基于组织架构的医院智慧管理

基于组织架构的医院智慧管理

一、临床服务一体化管理a集团医院是一家大型集团医院，有五名三级医院和三个不同区域的诊所。HRP系统的建设基本上完成了集团财务共享中心、集团供应链采购中心、集团人事管理和运营管控平台，初步打通人、财、物信息化管理。在医院资源运营管理中，要达到医院智慧管理的最高分级的评估要求，需要以实时、全面为抓手，确保HRP系统的中枢地位，即实现运营管理与临床服务一体化建设。HPR系统以实际业务为基础进行分析，实现对与医院资源相关的所有业务的实时指导、预警功能，帮助医院资源运营管理往人工智能方向努力。通过统一的组织架构管理、统一的基础主数据管理来支撑集团化的资源整合和信息协同，解决全院范围内的信息孤岛问题，以实现数据在系统之间的有效流动，以及自动生成有用的结论。本文总结了在这个过程中最为关键的组织架构互联互通的实施经验及思路，对实现以集团为单位的业务系统的资源整合和信息协同的构建提供有效的借鉴。二、集团医院的互联问题1.组织架构的编码医院不同的信息系统通常是由不同的信息化厂家承担建设，在建设过程中，由于没有职能部门负责进行统一的编码和命名，导致各个系统中组织架构的层级、编码规则、命名规范都杂乱不堪，并且系统与系统之间不存在相应的编码对应关系。例如：骨伤科，在HIS系统编码为：1001，骨科病区；在电子病历系统编码为：00101，骨伤科住院部；在OA系统编码为：G001，骨科。同一个科室需要同时维护多个信息系统，维护工作量也大。2.诊疗功能科的设置A集团医院由人事处负责全集团科室发文和人事任命。在人事管理上主要以大科或者专科为管理颗粒度；例如A集团医院脑病功能科，人事处发文为脑病功能科，并且只任命一个科主任，人员归集都为脑病功能科；而实际在开展业务的过程中，A集团医院各个院区都有脑病功能科，在信息系统中会设置一院区脑病功能科，二院区脑病功能科等；导致人员当前所在科室的管理不准确，发文科室与实际业务科室的设置也不相同。3.大科管理层面信息系统普遍存在科室管理层面没有集团化管理的概念；科室管理只能按照单一的维度进行设置，比如按照院区来设置科室层级，那么对于大科管理层面就无法满足；科室的属性一般只有科室分类，并不能直观标记哪些是成本单元，哪些是发文科室，哪些是党组织，哪些是重点学科等，单一维度的组织架构管理满足不了信息化互联互通建设要求。4.his系统、hrp系统等科室数量达到历史上A集团医院所有院区包括职能、后勤科室在内，实体科室单元约450个，但是调研发现，A集团医院的HIS系统、HRP系统等的科室数量达到惊人的上千个。通过分析，主要是停用的科室并没有及时关闭停用，这部分科室导致信息系统整体组织架构数据的冗余。5.新增科室的发布A集团医院院领导班子明确由人事部门来落实组织架构的发文，人事部门通常要等人事任命后，才会在OA系统中发布新的科室和主任任命，但实际上临床的业务已经开展，信息中心经常接到临床科室电话说已经有新的科室、业务数据已经发生了，而信息系统还没有新增科室。三、短期以“互联网+”模式为主，强调信息化技术能力(1）信息化建设要有创新性、先进性。A集团院要求信息化系统从设计理念开始就要有创新性、先进性，以保证信息系统建设完成时仍保持其领先位置。各项目建设小组勇于打破常规、优化流程、流程再造、学习优秀案例，短期目标通过互联互通、电子病历、智慧管理等相关等级评审；长期目标通过信息化手段，切实有效地提高工作效率，提升医院的核心竞争力，做到国内一流、有国际视野、有中医特色的信息化管理体系。(2）遵循可行性、实用性、安全性、稳定性、可靠性原则。集团医院是产业集群一种特殊的产业组织形式。通过同一套组织架构编码名称体系来实现所有信息系统互联互通显得有些不切实际。这对信息系统的改造以及历史数据的整理将产生巨大的影响，不符合安全及稳定原则。因此，从医院信息化管理角度考虑，组织架构既要有统一性的同时，允许各系统之间存在差异性并保留其与主组织架构的对应关系，保证组织架构改造方案能得到顺利推进及实施落地。四、集团医院的组织结构是一项网络基础设施的互联计划1.统一组织架构最大限度统一全院信息系统组织架构，满足互联互通等级评审要求；通过统一组织架构，满足HRP系统人、财、物一体化建设，满足综合运营管理与临床服务一体化建设，满足医院智慧管理建设；改革和落实组织架构管理职责、组织架构发布及禁用管理规范。2.组织架构与集成平台的对接(1）建立规范制度，明确新增、禁用科室的发文制度以及通知流程。通过院领导班子决定，全院的组织架构从大的框架上分为发文科室和非发文科室，人事部门负责发文科室的设计、发布以及禁用；负责对发文科室统一编码、统一规范命名；非人事发文科室，由业务科室发起申请，经医务部门、医院办公室、财务部门备案后同样提交给人事部门统一编码和命名；科室成立后，第一时间在医院HRP系统中进行组织架构的维护。(2）实现标准数据子集的标准化。首先，设置三套不同类型的组织架构，分别为业务组织架构、发文科室组织架构、管理组织架构；其中，业务组织架构为主要组织架构，发文科室组织、管理组织架构为辅助组织架构，并且分别与业务组织架构做了明确的映射关系。其次，业务组织架构的主要以院区维度来划分科室层级关系。最后，设置业务组织架构的不同属性，如：编码、名称、类别、上级科室、部门负责人、所属院区、所属发文科室、所属管理组织、所属大科、所属重点学科、是否成本单元、是否预算单元、是否采购单元、是否大科、是否考勤单元、是否仓库、是否职能部门、是否服务部门、是否绩效分配单元、是否人事组织、是否停用等；把多维度的科室管理，通过科室不同属性关联起来；每一个不同属性都将对业务流程起关键作用并且能够满足后续不同维度的数据统计；最后，设计科室变更记录表，能有效查询科室历史变动记录。(3）建立集成方案，明确组织架构与集成平台互联互通对接方案。首先，由于HRP系统将囊括医院信息化人、财、物所有信息数据，确定HRP系统中的业务组织架构为全院信息系统组织架构主体，组织架构的新增、拆分、修改、禁用都由HRP系统发起。其次，HRP系统中的业务组织架构的科室字典作为集成平台的科室主数据管理的主要字段。最后，组织架构有变动后，由HRP系统发起，集成平台接收，然后由集成平台转发到其他信息系统。其他信息系统在接收到组织架构变动信息后，可以直接使用集成平台推送的组织架构信息，也可以不直接使用，但需要维护信息系统与HRP系统业务科室的对应关系，并回传集成平台；保证后续所有业务系统数据回传HRP运营决策中心数据库时，科室数据能实时互联互通。(4）落实实施方案。首先，各信息系统对已经停用的科室进行禁用，禁用科室的过程中，需要注意财务各项费用的销账、资产的转移、人员所在科室的变动等。其次，责令相关厂家对信息系统相关功能进行整改，禁用的科室不能直接删除，允许用户查询禁用科室的历史数据，但不能使用禁用科室操作实际业务。最后，约定各信息系统的组织架构原则上需要直接使用HRP系统中的业务组织架构的科室编码和名称，如不能直接使用的，需要在集成平台中做好明确的科室对应关系。五、以用户需求为驱动集团性医院的组织架构是多维度的层面关系，与医院整体信息化的互联互通密