大数据销售管理课件

大数销售管理

吴子轩

大数销售管理

吴子轩1讲师介绍教育经历上海师范大学理论物理系学士澳大利亚悉尼大学

教育系访问学者上海交大管理学院MBADBA主讲课程

创新商业模式运营管理仪表盘流程管理从数据中拧出信息（营销、FA、生产、HR、销售、供应链）曾经服务过的企业：世界百强企业上市公司知名民企职场经验6年海外、5年外企、15年企业高管服务行业、外贸、快速消费品、文化传播、资产运营、集团总部历任：各部门总监总经理上市公司董事董事长讲师介绍教育上海师范大学主讲创新商业模式职场6年海外、52问题收集您要做的：提供一个你认为工作上对你困惑最大的问题，把它写在纸上，并写上您的E-mail地址。我能做的：在课程中结合已有案例给与个人建议，或单独给你E-mail进行探讨。问题收集您要做的：3课程中案例的讨论方法：事实与数据解决方案建议（其他人不要反对）对方案进行质疑对方案进行肯定（每人30秒）最终方案确定提案演讲课程中案例的讨论方法：事实与数据4信息文明的到来信息文明的到来5何为互联？何为互联？6互联网+会带来的变化互联网+会带来的变化7最有可能的机会最有可能的机会8超体超体9量变量变10模式模式11更好的生活更好的生活12传统时代的的经营特性和竞争策略形成产品差异引导客户消费产品时尚化品牌发展降低总成本加快市场响应通过外形变化、广告宣传等手段加快概念更新降低采购、生产、销售成本形成产品价格上的竞争力需求信息快速反馈生产、流通速度加快产品快捷、时尚增加产品附加值传统时代的的经营特性和竞争策略形成产品差异产品时尚化降低总成13中国企业发展的趋势中国企业发展的趋势14未来公司的三种形态未来公司的三种形态15什么是大数据？什么是大数据？16理性和感性感性是遇事在处理中以个人情感为依据的心理过程，认为事物运动是没有规律的。理性就是相信在纷繁复杂的事物运动背后，隐藏着一种不变的普适的规律，这种规律可以解释这些运动和变化。大数据时代不需要推理，不需要找规律，需要的是对变化的反应能力。理性和感性感性是遇事在处理中以个人情感为依据的心理过程，认17商业模式创新\转型势在必行18商业模式创新\转型势在必行18商业模式创新\转型势在必行当今企业经营环境由价值转移到价值增值转化过程的主要特征19商业模式创新\转型势在必行当今企业经营环境由价值转移到价值增互联网也许是个机会产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。20互联网也许是个机会产品创新所带来的先发优势持续的时间大数据时代的童心主权商业模式大数据时代的童心主权商业模式21广场效应的营销手段广场效应的营销手段22客户需求曲线满意不满意完全实现没有期望价值一般质量完美质量功能性交货及时包装品牌力价格安全性易购买概念性终端渠道产品23客户需求曲线满意不满意完全实现没有期望价值一般质量完美质量功商业模式的核心商道的根本就是客户价值最大化，商道的核心就是“利他”原则。当你愿意为别人服务的时候,你就获得了更多的为自己创造财富的机会!你在多大程度上为别人考虑,你就能取得多大程度的成功!24商业模式的核心商道的根本就是客户价值最大化，24商业模式就是赚钱的方法！为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。25商业模式就是赚钱的方法！为实现客户价值最大化，把能使企业商业模式小系统（企业）内外各要素整合行成合力（高效率）核心竞争力实现形式客户价值最大化赢利大系统（产业价值链）客户价值最大化\整合\高效率\系统\赢利\实现形式\核心竞争力\整体解决这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。26商业模式小系统（企业）内外各要素整合行成合力我们为何看不见？找出课堂的十个不足点。标准低了。看惯了。我们为何看不见？找出课堂的十个不足点。27让员工做需要思考的事，统计和计算过程是机器的事让员工做需要思考的事，统计和计算过程是机器的事28管理决策不仅仅需要的是统计报表案例背景：3600家客户数据在管理会议上为直营系统的赢利情况不佳的原因，管理层进行了激烈的争执。财务总监认为是由于销售部门没有有效地控制费用引起赢利能力下降，建议严格控制费用，将那些费用大的客户淘汰掉。但销售总监却认为是市场费用还不够，所以不能有效地打开市场。建议加大市场费用投入，以改变目前状况。而且，如将费用大的客户淘汰，将无法完成年度销售预算。市场总监提出需要将客户区别对待，并对客户赢利情况进行分析，找出可行的方法，既保持市场占有率，又能有效的控制费用，完成年度预算。于是，大家把眼光投向财务总监，希望他能提供数据支持。一会儿，财务经理拿着以下的数据向大家解释说目前能提供上一个月的分客户销售和费用表。且产品的平均毛利率为25%。我们如何从中分析出我们需要的答案。管理决策不仅仅需要的是统计报表案例背景：3600家客户数据29案例：事后跟踪从7月份起，公司为保证盈利能力，对销售费用进行严格控制。虽然费用下降了，但同时销售额也下降了。为此，销售总监和市场总监之间爆发了激烈的争执。销售总监认为由于市场部只注意控制费用，给竞争对手提供了可趁之机。引起公司销量的下降。但市场总监认为目前公司的销售费用已经比对手高许多，市场的丢失是由于销售管理不善，没有对费用有效利用。总经理让财务整理了4-11月份的销售数据，你认为如何进行分析？案例：事后跟踪从7月份起，公司为保证盈利能力，对销售费用进行30$企业运营报表的六个层次发生什么？信息报表会发生什么？计划预测为什么发生？规则OLAP正在发生什么？预警仪表盘我们该怎么办？行动计划记分卡我们能够提供什么？建议统计模型关注焦点输出起步前起步成长发展成熟稳定意识理解行动性信息决策自动化决策潜伏期数据新鲜性见识行动$企业运营报表的六个层次发生什么？会发生什么？为什么发生？正31建立完善的销售报表体系步骤财务系统纸质报表成本中心成本价值管理报表高管系统简要报告通知高管数据扩张集市分析系统互动报表授权员工数据集市监控系统仪表盘过程监控数据仓库战略系统记分卡推动企业企业数据仓库商业服务嵌入式BI推动市场分析服务系统类型分析方法高管看法投资回报架构起步前起步成长发展成熟稳定投资回报建立完善的销售报表体系步骤财务系统高管系统分析系统监控系统战32选择往哪去如何去建立完善的销售报表体系步骤定位我是谁在那里分析现在发生了什么？还会发生什么？为什么会发生？执行动手做选择建立完善的销售报表体系步骤定位分析执行33数据工具对实时销售报表的作用客户价值分析销售人员分析是否增加成本？数据是否可靠？结果是否很难得到？数据工具对实时销售报表的作用客户价值分析是否增加成本？34制定销售计划的目的制定销售计划的目的35销售风险管理概述R=P(O/L)确定性%时间目标销售风险管理概述R=P(O/L)确定性时间目标36营运管理的关键营运管理的目标：增加效益，提高效率运营的方式：减少不确定性（控制风险）营运管理的关键营运管理的目标：37销售计划对企业平稳运营的重要性零售商图：企业间供应链协同业务模型销售计划对企业平稳运营的重要性零售商图：企业间供应链协同业务38计划是用来作为衡量标准的Hospital宏观经济微观经济行业分析竞争对手分析历史趋势分析公司战略要求运营计划与规划计划是用来作为衡量标准的Hospital宏观经济微观经济行业39考虑竞争环境下的产品生命周期模型不同象限产品在计划中的作用不同竞争对手关注度产品对我们的吸引度考虑竞争环境下的产品生命周期模型不同象限产品在计划中的作用不40制定计划组织和流程——使得数据的取得更简捷、准确制定计划组织和流程——使得数据的取得更简捷、准确41支持职能部门和营销部门的关系市场客户需求市场客户满意产品与服务资本运营流程再造经营策略战略/计划管理反馈/汇报知识管理IT管理HR管理财务管理质量管理文化营销管理生产与制造研究与开发品牌策略市场研究产品策略……销售与服务销售物流渠道管理信用控制……库存质量管理……产品制造……产品开发工艺开发战略流程保障流程经营流程支持职能部门和营销部门的关系市场市场产品与服务资本运营流42市场部门和销售部门在销售计划的角色

关键控制环节：本流程中业务计划主要指产品销售计划数据资料：必须建立规范、标准的信息收集、整理和分析的模板。销售管理部：销售数据及分析（按照时间、区域、渠道、产品线区分）生产管理部：生产数据及分析（按照时间、生产基地、产品线区分）财务部：财务数据及分析（生产成本分析、销售费用分析、现金流分析）市场部：市场数据及分析（客户分析、竞争对手分析、产品分析）人力资源部：人力资源数据及分析（人员能力和行为分析、人员流动分析、人力成本分析、员工满意度分析）市场部门和销售部门在销售计划的角色关键控制环节：43业务流程到底是什么？用信息（表单）、物品的流动路径体现经验的重复使用（我的观点）。业务流程到底是什么？用信息（表单）、物品的流动路径体现经验的44流程减轻的是取得经验的难度流程减轻的是取得经验的难度45董事会总经理营销总监市场部销管部销售部其他部门计划制定流程穿越目标分解草案计划预测汇总分析总体目标研讨、确认经营目标数据资料计划讨论稿审批计划研讨、沟通计划修订备案结束审阅业务计划定稿董事会总经理营销总监市场部销管部销售部其他部门计划制定流程穿46计划是管理者的职责计划是管理者的职责47企业运营中的数据来源要关注重点采购部原料库车间成品库销售部门销售人员物流部门客户供应商入库单出库单费用单收款单采购单回单订单发货单到库单付款单企业运营中的数据来源要关注重点采购部原料库车间成品库销售部门48序号：007JY/RY-0001-3-007-A0编制人：审核人：批准人：实施日期：版本：A/0销售大区销售部财务部基地/OEM生产管理部/分管副总总经理产销计划流程流程说明：1、销售部月计划以单品误差小于60%为标准。月调整计划以单品误差小于80%为标准进行考核。2、生产部在月计划内，对有效订单3天内备货完毕。3、财务部在资金计划内及时付款。月销售计划每月23日16点生产计划物料计划采购计划资金计划每月25日16点资金筹划月销售调整计划每月15日16点生产调整计划物料调整计划采购追加计划资金追加计划每月17日16点计划付款区域月销售计划月最大产能周回款计划每周周回款计划每周区域月调整计划审批NY序号：007JY/RY-0001-3-007-A0编制人：审49销售分析管理方法务实——把统计工作交给机器，你只要考虑管理思路销售分析管理方法务实——把统计工作交给机器，你只要考虑管理思50销售数据统计模型建立和分析方式销售数据的基础结构分析和数据整合销售清单销售费用清单产品清单客户清单销售人员清单销售统计维度产品、区域、部门（渠道）、人员销售数据统计模型建立和分析方式销售数据的基础结构分析和数据整51数据挖掘功能与经营性数据分析方法求和比例趋势统计案例分析数据挖掘功能与经营性数据分析方法求和52直营销售数据分析模型实际案例分析销量和费用比例异常费用比例点抓取直营销售数据分析模型实际案例分析销量和费用比例53经销商销售数据分析模型实际案例分析运用趋势分析运用两次透视的案例运用“IF”的分析能力客户性质与状态从公司到部门的分层透析经销商销售数据分析模型实际案例分析运用趋势分析54趋势预测工具使用产品销售趋势数据分析模型案例分析线性回归工具趋势预测工具使用产品销售趋势数据分析模型案例分析55销售人员行为趋势分析和预测模型销售质量趋势案例销售人员行为趋势分析和预测模型销售质量趋势案例56新品上市跟踪分析和预测模型销量趋势分析客户数趋势分析客户开发质量分析品类趋势分析区域分布分析新品上市跟踪分析和预测模型销量趋势分析57多方案模型工具使用促销效率和价格影响数据分析模型案例分析数据建模敏感性分析矩阵规划多方案模型工具使用促销效率和价格影响数据分析模型案例分析58规划运筹工具使用销售品类比例规划最佳配备最差配备寻求方向规划运筹工具使用销售品类比例规划59销售计划制定销售计划制定60销售计划的正确范围商品计划（通路与陈列）渠道计划（门店与窗口）成本计划（损益与资产负债）销售单位组织计划（部门与人员）销售总额计划（市场地位与发展战略）推广宣传计划（线上活动）促销计划（线下活动）销售计划的正确范围商品计划（通路与陈列）61产品的区分功能型产品创新型产品需求可预测不可预测产品的生命周期2年以上3个月-1年边际贡献5%-20%20%-60%产品多样性低（每类有10-20种变型）高（每类有成百上千种变型）产品需求预测的平均偏差10%40%-100%销售季节后期降价比率0%10%-25%从制造到订购的市场导入期3个月-1年1天-1个月产品的区分功能型产品创新型产品需求可预测不可预测产品的生命周62两种不同功能的供应链效率型市场敏感型基本目标以尽可能低的价格有效地供应迅速对不可预见的需求作出反应，以使因产品脱销、降价销售和库存过时所造成的损失最小化生产中心保持高的平均利润率和效率准备过量的缓冲生产能力存货战略在整条链内产生高周转率并使存货最小化准备有效的缓冲存货市场导入期重点在不增加成本的条件下尽可能缩短导入期以多种方式大量投资以缩短时间选择供应商的方法主要考虑成本和质量主要考虑速度、灵活性和质量产品设计战略性能最好，成本最低为尽可能长时间地延迟产品差异化，使用模块设计（部件共用）两种不同功能的供应链效率型市场敏感型基本目标以尽可能低的价格63创新型产品确定产品1利润贡献率40%平均产品脱销率25%产品脱销损失=40%*25%=10%产品2利润贡献率10%平均产品脱销率1%产品脱销损失=10%*1%=1%创新型产品确定产品164供应链和产品的组合相配不相配不相配相配功能性产品创新性产品效率型供应链灵敏反应型供应链供应链和产品的组合功能性产品创新性产品效率型灵敏反应65精确反应法（创新性产品的提前预测）组织预测委员会用预测平均值作为库存依据并观测预测值相差大小与预测结果的准确性考虑订货过剩和订货不足的损失大小确定存货数量根据补货周期确定补货量（生产单位尽可能留出生产能力优先生产，缩短供货周期）精确反应法（创新性产品的提前预测）组织预测委员会66定量方法（以数据为基础）历史数据随机变量时间序列 定性方法（以判断为基础）软信息人的要素需求与供应相结合合作过程共同讨论需求预测供应集成需求与供应计划定量方法（以数据为基础）合作过程需求预测需求与供应计划67战略性预测方法根据历史数据和市场状况预测未来.对真实需求的合理估计预测技术通常假定：隐藏在随机系统中的潜在规律，在未来依然存在。预测很少正确总量预测往往比个别预测更准确随着时间范围的扩大，预测的准确度降低战略性预测方法根据历史数据和市场状况预测未来.68趋势季节周期随机统计预测方法趋势季节周期随机统计预测方法69趋势因素持续的上升趋势或下降趋势归因于经济环境、需求、市场变化、新产品导入等月、季度、年趋势因素持续的上升趋势或下降趋势月、季度、年70月、季度、年周期周期因素重复性的上升或下降趋势归因于库存因素、运营、业务环境和现金流。月、季度、年周期周期因素重复性的上升或下降趋势71月、季度季节季节因素规律性地上升或下降的波动趋势归因于气候、客户需求、原材料成本、运输成本等月、季度季节季节因素规律性地上升或下降的波动趋势72随机因素随机的、无规律的、非正常的波动归因于随机变量或无法预测的事件工人罢工突发事件暂时的或偶然性的随机因素随机的、无规律的、非正常的波动73时间序列预测线性回归移动平均指数平滑自回归模型时间序列预测线性回归74EXCEL的趋势预测工具使用产品销售趋势数据分析模型案例分析趋势线的应用整体销售趋势分析和预测模型季节系数新品上市跟踪分析和预测模型多维度挖掘EXCEL的趋势预测工具使用产品销售趋势数据分析模型案例分析75用EXCEL预测工具年份020304050607销量23521724528627830108年销售预测为？用EXCEL预测工具年份020304050607销量235276以客户为中心的计划预测实战计划制定依据根据客户历史交易数据根据销售人员的销售习惯结合竞争者的竞争动向结合个人的经验和直觉以客户为中心的计划预测实战计划制定依据77销售计划跟进计划执行跟踪更正考核销售计划跟进计划执行跟踪更正考核78促销活动的行动计划——让销售计划成为营销计划主动促销节日性季节性生产计划匹配特殊情况预案被动促销消化库存弥补任务缺口抵抗对手促销活动的行动计划——让销售计划成为营销计划主动促销79序号：007JY/RY-0001-3-007-A0编制人：审核人：批准人：实施日期：版本：A/0销售大区销售管理部/分管副总总经理财务部促销管理流程流程说明：1、促销计划金额在预计销量预算比例内；预核销金额在实际销量预算比例内；核销金额在实际销量预算比例内。2、销售区域在规定时间内未申报预核销数，销售管理部视该区域申请金额为预核销金额进行控制。区域欲更改预核销金额，需得到公司销售分管副总、财务负责人和总经理审批同意。区域月促销计划28-30月促销计划当月2日备案区域月预核销统计次月8日月预核销统计次跃10日备案区域月核销单据活动结束45天内核销审核7天核销审核2天内客户冲账10天内YYNN客户冲账通知1天内区域客户冲账统计核销审核YN序号：007JY/RY-0001-3-007-A0编制人：审80整个组织的质询——计划的适应性评估那是公司的计划这是公司制定的，我没办法如公司内有以上情况发生，请评估以下内容每月特殊调整要求数量满足特殊供应要求的比例整个组织的质询——计划的适应性评估那是公司的计划81情景分析做到万无一失建立促销效果驱动数据模型组织分析会议评出两个最有重要的效果确定主情景和最坏的情景制定计划和预案情景分析做到万无一失建立促销效果驱动数据模型82销售计划的执行——实时评估是执行的基础销售计划的执行——实时评估是执行的基础83销售比分牌的建立——建立完善的推动式报表体系比分牌的效应反馈越及时，改进越明显员工重视考核——金钱和荣誉销售比分牌的建立——建立完善的推动式报表体系比分牌的效应84建立销售计划跟踪仪表盘——释放一线销售人员的案头工作时间一张表中多个统计每天增加基础数据一键更新短信发送建立销售计划跟踪仪表盘——释放一线销售人员的案头工作时间一张85用销售太空报表纵观全局——克服一抓就死，一放就乱的弊病的分析方式各类状态报表销量与费用率销量与毛利率销量与计划达成率销量与人员工龄。。。。。。用销售太空报表纵观全局——克服一抓就死，一放就乱的弊病的分析86销售计划的执行重点是动销过程的监控到货率售罄率标准实际售罄率售罄%时间目标销售计划的执行重点是动销过程的监控到货率售罄%时间目标87建立利用促销手段来主动修正销售计划达成促销的时间长度促销的深度降价还是赠送建立利用促销手段来主动修正销售计划达成促销的时间长度88建立促销方案预测模型的案例到底哪些促销手段会使得销售增长达到预期？拉动终端（固定费用和变动费用）推动渠道（中间商让利）建立促销方案预测模型的案例到底哪些促销手段会使得销售增长达到89销售计划的分析和跟踪销售计划的分析和跟踪90建立可积累的分析框架把产品维度、渠道维度和时间维度构成一个完整的分析体系。在多维度的分析报表中，有经验的销售人员能够发现销售机会和问题，形成分析报告，进而采取行动。从多维度分析报表中找出机会或问题，更多的是依靠经验。但如何积累整个组织的经验呢？这需要有记忆的信息系统的帮助，也就是我们常说的知识管理系统。建立可积累的分析框架把产品维度、渠道维度和时间维度构成一个91分析方法论管理假设相关因素分析建立台帐、数据整合数据分析，建立模型修正行为，预测趋势验证假设分析方法论管理假设92企业的知识管理——标准化和档案化每个人都可以把自己的问题挂到某个鱼骨图上，每个人都可以把自己的分析方法体现到鱼骨图上，企业只需要有几个核心人员定期整理，最终利用整个销售组织的智慧形成计划与实际对比分析的知识库。再进一步，企业在鱼骨图上记录每个子原因的潜在解决方