ERP相关管理方法Chap-05课件

*1*1本章内容5.1准时生产制5.2精细生产5.3最优生产技术5.4供应链管理理论与方法5.5客户关系管理*2本章内容5.1准时生产制5.2精细生产5.3最优生产技*3Just-in-time，JIT又称作零库存生产方式，由日本丰田汽车公司于上个世纪五十至六十年代所创立。准时生产制的理想是通过无休止的消灭库存和消灭任何不增加价值的浪费活动，达到最大限度地降低产品成本的目的。5.1*3Just-in-time，JIT5.1*4

5.1.1JIT的实质1.JIT的出发点

不断消除浪费，进行永无休止的改进活动。什么是浪费？？5.1*4 5.1.1JIT的实质不断消除浪费，什么是浪费？？5*生产活动过程浪费的定义（1）丰田公司定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，均为浪费。该定义的模糊之处是“绝对必要”四个字，因为标准很难掌握。（2）美国管理专家的修正定义：凡是超出产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。

该定义的两层含义：一是不增加价值的活动，是浪费二是尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。无情地消除浪费5在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值，例如加工零件、装配产品、油漆包装等活动是增值活动，但点数、库存、质检、搬运等活动不增加价值。*生产活动过程浪费的定义（1）丰田公司定义：凡是超过生产产品*6企业经营目的：获取最大的利润成本主义的经营思想思维定式：价格=成本+利润当追求的利润水平不变时，成本上升，则只能提高价格，消费者利益受损。追求最低成本的经营思想思维定式：利润=价格-成本价格受制于市场，企业自身无法左右，利润的来源应主要地是从降低成本过程中获得。企业经营思想的不同，其经营方式也就不同5.1*6企业经营目的：获取最大的利润成本主义的经营思想思维定式：*75.1.1JIT的实质（2）理想的生产方式JIT的别名Title无库存生产方式零库存一个流超级市场生产方式丰田生产方式5.1*75.1.1JIT的实质（2）理想的生产方式JIT的别名*“零库存”的含义表示在生产工序上没有暂时闲置的资源，不提供当时暂时不用的物料。最高标准它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。无限循环它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存—暴露问题—降低库存—……，这是一个无限循环的过程。85.1.1JIT的实质（2）理想的生产方式5.1*“零库存”的含义表示在生产工序上没有暂时闲置的资源，不提供*95.1.1JIT的实质（3）JIT的基本思想和技术JIT的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品追求无库存生产系统。内容：生产设计、过程设计、人员/组织要素、制造计划与控制。包括看板在内的一系列方法，形成一套独具特色的生产经营体系。核心内容生产管理技术JIT的管理思想，决不仅仅只限在生产领域，要成功地实现JIT生产方式，需要涉及企业的所有部门和方方面面，渗透到企业的每一项活动之中，任何一个环节不改进，JIT就推行不下去。5.1*95.1.1JIT的实质（3）JIT的基本思想和技术JI*105.1.1JIT的实质（4）JIT的目标和体系获取利润降低成本——彻底排除浪费适时适量弹性作业人数JustInTime生产批量极小化缩短时间更换时间生产均衡化质量保证自动化设备配置多面手少人化生产同步化后工序领取看板管理标准作业最终目标基本目标基本子目标基本手段总目标为达到平衡系统，获取最大利润，即贯穿整个系统的平滑、迅速的物料。基本目标为降低成本，彻底排除浪费。子目标为消除中断、系统具备柔性、减少换产时间与生产提前期、存货最小化、消除浪费。5.1*105.1.1JIT的实质（4）JIT的目标和体系获取利*115.1.2看板控制系统1.JIT的起源1950年，丰田的大野耐一参观了美国超市和福特公司，从美国超市市场的管理结构和工作程序中受到启发丰田进行探索，从而找到通过看板来实现“非常准时”思想的方法，超市“非常及时”的补货

1953年，丰田公司在总公司试行了看板管理，1962年整个公司全面实行了看板管理JIT的起源5.1*115.1.2看板控制系统1.JIT的起源1950年125.1.2看板控制系统2.推进式系统和牵引式系统计划部门WC1WC2WC3WCn-1WCn…产品输出原材料输入推进式系统信息流物料流WC：工作中心WC1WC2WC3WCn-1WCn…产品输出原材料输入牵引式系统计划部门1）推进式系统

2）牵引式系统5.1125.1.2看板控制系统2.推进式系统和牵引式系统计135.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统*

1、看板

2、看板控制系统

3、看板的机能又称传票卡，JIT系统中生产、运送指令的传递工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。5.1135.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统*1145.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统*供应单位供应单位产品装配线工作地入口存放处入口存放处入口存放处出口存放处出口存放处图6－3JIT设备布置实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。做到每种零件都有起源，零件再加工过程中有明确固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置。在制品与零部件存放再工作地旁边，而不是存放在仓库里。5.1145.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统*供应传送看板典型的传送看板155.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（1）看板的类型用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放出时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。是用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时认识厂看板就被取下，放入生产看板盒内。该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板并按生产看板的规定从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完成规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。生产看板典型的生产看板传送看板通常包括以下信息：①零件号②容器容量③看板号（如：发出5张的第三号）④供方工作地号⑤供方工作地出口存放处号⑥需方工作地号⑦需方工作地入口存放处号每个生产看板通常包括了以下信息：①要生产的零件号；②容器的容量；③供方工作地号；④供方工作地出口存放处号；⑤看板号（如：发出4张的第1号）。5.1传送看板典型的传送看板155.1.2看板控制系统3.丰165.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（2）用看板组织生产的过程*入口存放处入口存放处出口存放出口传送看板盒传送看板盒生产看板盒生产看板盒传送看板盒WC1入口存放WC2WC3出口存放处生产看板盒零件零件产品零件零件5.1165.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（2）175.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（2）用看板组织生产的过程供应商供应商供应商供应商总输入存放口成品用户

信息流（传送看板路线）物流图6-6用看板组织生产的全过程加工加工

部件装配

总装配

发送5.1175.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（2）185.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（3）需要多少看板计算公式：N=Nm+NpNm=DTw+（1+Aw）/bNP=DTP+（1+AP）/b式中Nm——传送看板数量；

Np——生产看板数量

D——对某零件的日需要量；

B——标准容器中放置某种零件的数量

Tw——零件的等待时间（日），即传送看板的循环时间；

Tp——所需的加工时间（日），即生产看板的循环时间；

Aw——等待时间容差

Ap——加工时间容差其中Aw和Ap应该尽可能接近与零。

5.1185.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（3）195.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（3）需要多少看板【例5.1】对某零件的日需要量D=24000件/天，标准容器放置该零件数量为b=100件/箱，每天实行一班制，8小时为一工作日。Tw=1小时，Tp=0.5小时，Aw=Ap=0.2，求所需传送看板和生产看板数。解：Nm=24000/100*1/8*（1+0.2）=36Np=24000/100*1/16*（1+0.2）=18需要传送看板36个，生产看板18个。*5.1195.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（3）205.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（4）看板管理的主要工作原则①无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上⑤次品不交给下道工序。④当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。③要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。②必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。5.1205.1.2看板控制系统3.丰田的看板控制系统（4）5.1.2看板控制系统4.准时生产的实现用下述方法来控制与调整在制品的数量21*①在固定生产作业计划期的初期发出看板②减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数③减少看板，如出现问题，则找出原因④生产中的问题有时可以预先发现的，有时则只有通过减少在制品库存的方法才能发现⑤要让每个人，从工人到管理员，都动脑筋想办法来解决发现问题。⑥采用最简单易行的，花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行⑦当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板⑧重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产5.15.1.2看板控制系统4.准时生产的实现用下述方法来控5.1.3组织准时生产的22JIT要求做到生产平准化（Levelproduction）。平准化就是要求物料流的运动完全与市场需求同步，即从采购，生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。平准化是一种理想状态，要接近这种状态，必须要具备以下几个条件：(3)建立JIT制造单元(2)减少调整准备时间(1)组织混流生产(5)从根本上保证质量(4)准时采购5.15.1.3组织准时生产的22JIT要求做到生产平准化（Le5.1.3组织准时生产的条件1.组织混流生产23*按市场需求，某厂三月份要生产A、B、C、D四种产品，每种产品的月产量分别为400台、300台、200台、100台总共1000台。该月有25个工作日。A400B300C200D100:①可以节省调整准备时间②但造成一部分产品一时供大于求，造成积压，一部分产品生产不出，供不应求，发生缺货；③虽然带来一定的方便，但是造成资源浪费，造成忙闲不均。A100B75C50D25ABCD：月生产频率为25，调整准备时间为原生产安排的25倍A4B3C2D1：月生产频率为100，1/4个工作日重复一次ABCABCABAD:①生产频率更大了；②但保证每隔26.2分钟向顾客提供一台A产品，每隔35分钟提供一台B产品，每隔52.5分钟提供一台C产品，每隔105分钟提供一台D产品扩大批量生产减少批量生产扩大生产频率混流生产5.15.1.3组织准时生产的条件1.组织混流生产23*按市5.1.3组织准时生产的条件1.组织混流生产24*使工人操作更容易熟练混流生产的优势提高了对需求的相应性缩短了每台产品的制作周期降低了库存M1M2M4M35.15.1.3组织准时生产的条件1.组织混流生产24*使工5.1.3组织准时生产的条件2.减少调整准备时间25*（1）如何提高生产系统的柔性改变劳动工具改变劳动对象各种物料从不同产品中找出设计属性和制造属性相似的零件，将相似零件分类归族。成组技术——同一族零件制造工艺相似，可以用构成一个生产单元的一组机器来加工购置具有柔性的技工设备，如数控机床、加工中心、柔性制造单元等；也包括改造现有的设备和工艺装备，使其在技工不同零件时能快速调整。机器设备工夹磨具从以下两个方向努力：5.15.1.3组织准时生产的条件2.减少调整准备时间25*5.1.3组织准时生产的条件2.减少调整准备时间26*（2）减少调整准备时间的办法③进行人员培训①尽可能在机器运行时调整准备②尽可能消除停机时的调整时间对工艺装备进行改进有可能消除大部分定位的时间。机器在加工零件A，接着要加工零件B。在加工A时，就可为加工B作准备。尽量使得机器停止运行的时间减到最少。对工人进行从事调整准备工作的训练，使他们能够在极短的时间内完成调整准备工作。④对设备和工艺准备进行改造要了解每台设备的工作范围，按其工作范围来研究简化调整准备工作的方法。此外，还需了解工厂的有关规划与打算，了解产品的变化，工艺的改进等，以免浪费时间和精力。5.15.1.3组织准时生产的条件2.减少调整准备时间26*5.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元27*车间设备、布局重新调整，符合看板管理的运作原则，车间要起到小库房的作用，使操作人员能随时对生产状况一目了然，便于控制。（1）实现JIT的步骤第一步把库房搬到厂房里工人会根据零件的使用情况进行生产第二步使库房逐渐消失在厂房中不断减少工序间的在制品库存5.15.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元275.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元28*（2）开展“5S”活动1.整理(Seiri)将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。2.整顿(Seiton)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3.清扫(Seiso)保持机器及工作环境的干净。4.清洁(Seiketsu)延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。5.教养(Shitsuke)以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。5.15.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元28295S的管理地位日本工业成功的两大法宝之一5S----提升人的品质QCC----全员参与+PDCA不断改善是现场改善的基础是精益生产、卓越管理的基础经济强国295S的管理地位日本工业成功的两大法宝之一经济强国30中国人最大的毛病“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不擦了“，”中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。

——海尔总裁张瑞敏

摘自《海尔中国造》30中国人最大的毛病“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子31德国人做起工作来一丝不苟“德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明有，但做起具体事情来却常常马虎了事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情都能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。”

——香港兆峰集团主席李兆峰先生31德国人做起工作来一丝不苟“德国人与中国人的区别在于：不少325S“人的素养”是什么？认认真真地对待工作中的每一件“小事”革除马虎之心，养成凡事认真，遵守规章制度的习惯自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯文明礼貌的习惯5S能帮助您提升人员素养从小事做起，在日常工作中长期不懈地坚持，才能真正提升人的素养325S“人的素养”是什么？认认真真地对待工作中的每一33心态变则态度变态度变则行为变行为变则习惯变习惯变则人格变人格变则人生变态度决定一切33心态变则态度变态度决定一切34现场司空见惯的一些现象机器设备保养不当，跑冒滴漏原材料、半成品、成品随意摆放待修品、不合格品随意摆放状态不明工夹具、量具杂乱摆放找寻困难工作场所脏污清扫责任不清靠大扫除仪容不整士气低落通道不明及被占用，利用不合理机器设备位置不合理，流程不畅34现场司空见惯的一些现象机器设备保养不当，跑冒滴漏原材料、355S管理的效果提升人的素养提升企业形象提高效率构筑工作（产品）品质保证的基础减少浪费创造安全的工作场所营造令人心情愉快的工作环境5S是投资少、效果非常显著的管理活动！355S管理的效果提升人的素养5S是投资少、效果非常显著的管5.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元36*（2）开展“5S”活动素养清洁整顿整理清扫5S5.15.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元365S含义目的做法／示例整理将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。腾出空间；防止误用。将物品分为几类（如）：

不再使用的；

使用频率很低的；

使用频率较低的；

经常使用的。将第1类物品处理掉，第2、3类物品放置在储存处，第4类物品留置工作场所。整顿将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境；对可供放置的场所进行规划；将物品在上述场所摆放整齐；必要时还应标识。清扫保持机器及工作环境的干净。保持良好工作情绪；稳定品质；清扫从地面到墙板到天花板所有物品；机器工具彻底清理、润滑；杜绝污染源如水管漏水、噪音处理；破损的物品修理。清洁延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。监督检查表；红牌子作战教养以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。培养好习惯，遵守规则的员工；营造良好的团队精神。如：应遵守出勤、作息时间；工作应保持良好的状态（如不可以随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零食等）；服装整齐，戴好识别卡；待人接物诚恳有礼貌；爱护公物，用完归位；保持清洁；乐于助人；5S含义目的做法／示例整理将现场里需要与不需要的东西，区别5.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元38*（3）建立JIT制造单元JIT制造单元是按产品对象布置的一是在该制造单元内，零件是被一个一个地经过各种机床加工的，而不是像一般制造单元那样一批一批地在机床间移动。二是JIT制造单元具有很大的柔性，它可以通过调整单元内的工人数使单元的生产率与整个生产系统保持一致。5.15.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元385.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元39*（3）建立JIT制造单元设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备12109843567出口入口JIT制造单元一般采用U型布置。U型布置能使工人集中一起，增加了工人之间接触的机会，形成一个集体，也使工人在转换机器时行走路线较短。5.15.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元395.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元40*（3）建立JIT制造单元设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备12376548910出口入口JIT制造单元一般采用U型布置。U型布置能使工人集中一起，增加了工人之间接触的机会，形成一个集体，也使工人在转换机器时行走路线较短。5.15.1.3组织准时生产的条件3.建立JIT制造单元405.1.3组织准时生产的条件4.准时采购41*原材料和外购件的库存，不仅取决于企业内部，还取决于供应厂家，因此消除的难度更大。也只有消除采购过程的浪费，才能保证推行JIT的效果原因目的方法消除采购过程的浪费：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等都不增加产品的价值。从供货质量抓起——选择尽量少的、合格的供应厂家。考虑五个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。5.15.1.3组织准时生产的条件4.准时采购41*原材料和5.1.3组织准时生产的条件5.从根源上保证质量42*实施全面质量管理，做到“百分之百”的质量合格。这是保证JIT生产方式进行的根本保证。传统的质量管理方法：加工零件或生产产品

检查

挑出合格品或合格批

交给客户全面质量管理：①事前预防不合格品的发生；②座右铭：开始就把必要的工作做正确，从根源上保证质量；③必要的工作：那些增加价值的活动步骤①正确地规定质量标准；②使工艺过程得到控制；③维持这种控制按用户的要求制定质量标准；有两种客户：①企业外部的用户，他们是企业产品的最终消费者；②企业内部的用户。每一个生产阶段，每一道工序都是前一生产阶段、前一道工序的用户。工艺过程得到控制，需要做好两件事：①一是操作工人的参与；②二是解决问题维持控制状态：①操作者更加的参与②统计过程控制③防错5.15.1.3组织准时生产的条件5.从根源上保证质量42*5.1.3组织准时生产的条件5.从根源上保证质量43*JIT需要全面质量管理的支持，质量是实行JIT的保证。反过来JIT可以促进质量的提高实行JIT，需要一件才生产一件，当加工过程出现问题时，可以立即得到反馈信息，立即采取纠正措施。下道工序是上道工序的用户，是上道工序质量最最权威的检验者，而且实行100%的检查，不仅取消了专职检查，而且更彻底的保证了质量。当某道工序出现质量问题，生产就会停下来。这种压力迫使每隔操作者保证质量，防止继续生产废品，有利于找出问题的根本原因。5.15.1.3组织准时生产的条件5.从根源上保证质量43*44？5.244？5.245？？5.245？？5.246原来是国庆阅兵式陆军方队！几百号人，但节拍是一致的！5.246原来是国庆阅兵式陆军方队！几百号人，但节拍是一致的！5.47空军方队，非常勇猛5.247空军方队，非常勇猛5.248海军方队，非常潇洒5.248海军方队，非常潇洒5.249女兵方队，英姿飒爽5.249女兵方队，英姿飒爽5.250请问大家：阅兵式跟精益生产有什么关系？5.250请问大家：阅兵式跟精益生产有什么关系？5.251几个数据：（1）十年一次和一辈子一次（2）导弹方队：36秒（3）装备方队：72秒200米，正负不超0.3秒，骑线偏差不超10cm（4）受阅方队66秒经过天安门广场，因为天安门广场的华表距离是96米，正步踢出128步，每步75公分，离地面距离是25公分（5）每天训练近10个小时，要走30多公里，花一年时间，将近一万公里两个小时，展现的是整个国家的实力！在阅兵式里，看到节拍，拉动，连续流，这就符合精益生产的原理！5.251几个数据：（1）十年一次和一辈子一次两个小时，展现的是整52*WhatisLeanProduction?零浪费的生产1990年由美国麻省理工学院在“国际汽车计划（IMVP）研究报告”中提出丰田生产方式（ToyotaProductionSystem）精益生产（LeanProduction）精，少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。“细”表示追求零库存。准时化生产方式（JustInTime）Lean：与大量生产相比，LP只需一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半工程设计时间、一半新产品开发时间和较少的库存，就能生产出质量更高、品种更多的产品。5.252*WhatisLeanProduction?5.2.1精细生产的起源53*大量生产方式精细生产方式手工生产方式工人以师傅带徒弟的方式培养，具有高超技术；组织分散；产品设计和零件制造分散；使用通用机器；实行单件生产。福特提出“单一产品原理”，只生产T型车一种车型；大量生产带来了生产率大幅度提高的效果。降低产品成本，改变人们的生活方式福特的大量生产方式有一个根本的缺陷：缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。日本大野耐一：多品种小批量生产，可以降低在制品库存，及时发现质量问题，降低成本。第一次世界大战后，以美国企业为代表的大量生产方式逐步取代以欧洲企业为代表的手工生产方式。第二次世界大战后，以日本企业为代表的精细生产方式逐步取代以大量生产方式。三种生产方式的比较5.25.2.1精细生产的起源53*大量生产方式精细生产方式手工5.2.2精细生产的基本思想1.基本含义54*日本人工作上追求完美无缺，在制造上讲双“零”——零缺陷和零库存。这就是“精”和“细”的所在，精指质量高，细指库存低。5.25.2.2精细生产的基本思想1.基本含义54*日本人工5.2.2精细生产的基本思想2.基本原理55*基本原理沟通人员之间、部门之间、本企业与顾客之间、供应厂商之间都需要沟通，及时传递信息，以便相互了解。不断改进不满足于现状，不断发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高。改进和创新，都是进步和提高。协力工作将职业、专长不同的人组织到一起，以小组的形式完成特定任务的工作形式。消除对资源的浪费双零标准是一个绝对的标准，是一种极限，可以无限接近但不能达到。没有缺陷就没有改进的余地。双零使得改进永无止境。不断改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标，协力工作和沟通是实现精细生产的保证。5.25.2.2精细生产的基本思想2.基本原理55*基本原5.2.3精细生产的主要内容56*精细生产的主要内容工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系5.25.2.3精细生产的主要内容56*精细生产的主要内容工厂现5.2.3精细生产的主要内容1.与用户的关系57*亨利·福特丰田公司用户至上、用户第一主动销售：上门了解情况，征求意见，搞售前售后服务通过自己的销售渠道制造厂中间商用户中间商只顾赚钱，没有动因去收集用户的意见。制造厂由于生产单一，对用户的特殊要求一概拒之门外。培养销售人员的高素质。定期对用户进行回访。如每家有几辆小汽车？使用了几年？谁制造的？性能如何？有多大停车地方？家里有多少小孩？小汽车在家里的用途？何时需购买新车？等等。。。。。5.25.2.3精细生产的主要内容1.与用户的关系57*亨利5.2.3精细生产的主要内容2.新产品开发58*（1）领导（2）协力工作（3）沟通不断开发新产品是形成竞争优势的一个主要因素。如何缩短新产品开发周期，是成功推出新产品的关键。（4）并行开发5.25.2.3精细生产的主要内容2.新产品开发58*（1）5.2.3精细生产的主要内容3.与供应厂商的关系59*亨利·福特装配厂与零件供应厂之间是一种主仆关系。当装配厂的某种新产品的零件图纸出来之后，才开始选择供应厂家。选择的标准是谁要价低，就选谁——采取让供应厂之间的竞争办法来降低成本在利润分配上，绝大部分利润归装配厂。精细生产方式装配厂与零件供应厂之间是一种合作关系。在新产品开发初期，供应厂家就可以参加进来。按承担的任务不同，将供应厂家按不同层次组织起来。装配厂只与第一层供应厂直接发生联系。利润分配：一起考虑合理的利润；供应厂经过自己的努力降低的成本带来的利润归供应厂所有。5.25.2.3精细生产的主要内容3.与供应厂商的关系59*5.2.3精细生产的主要内容4.精细企业60*产品工厂布置环境全面实行精细生产的企业是精细企业（LeanEnterprise）。包括五个方面。精细企业生产过程组织5.25.2.3精细生产的主要内容4.精细企业60*产品工厂6.3最优生产技术

(OptimizedProductionTechnology，OPT）61*一种改善生产管理的技术，以色列物理学家EliGoldratt博士于20世纪70年代提出，最初被称作最佳生产时间表(OptimizedProductionTimetable)，80年代才改称为最佳生产技术。后来Goldratt又进一步将它发展成为约束理论(TheoryofConstraints)。OPT的倡导者强调，任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱；要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。6.3最优生产技术

(OptimizedProducti5.3.1OPT的目标62*产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I）运行费（OperatingExpenses，OE）赚钱财务指标净利润（NP）投资收益率（ROI，ReturnonInvestmengtROI）现金流量（CF）作业指标即一个企业赚多少钱的绝对量表示一定时期的收益与投资的比表示短期内收入和支出的钱单位时间内生产出来并销售出去的量。即通过销售活动获取金钱的速率。一切暂时不用的资源。生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，包所有的直接费用和间接费用。那么，财务指标与作业指标的关系如何？5.35.3.1OPT的目标62*产销率（Throughput，5.3.1OPT的目标63*作业指标与财务指标的关系图：现在和将来都能赚钱净利润（NP）投资效益率（ROI）现金流量（CF）产销量（T）库存（I）运行费（OE）制造周期企业目标财务指标作业指标I降低使库存投资减少，当T不变时，ROI将提高。同时，I降低可以加快资金周转，使CF增加。但是，I降低，T和OE不变时，NP却不会改变，因而能否使企业赚钱还不清楚。通常，I降低可以导致OE减少，将导致三个财务指标都增加。通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE。然而，当I降低到一个较低水平时，再继续降低，则对减少OE作用不大。5.35.3.1OPT的目标63*作业指标与财务指标的关系图：现5.3.2OPT的基本思想和九条原则64*1.OPT的基本思想瓶颈：实际生产能力小于或等于生产负荷的资源瓶颈资源限制了整个生产系统的产出速度，其余资源为非瓶颈资源。判别企业的制造资源是否存在瓶颈，应从资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其附加的需求量）来考察。5.35.3.2OPT的基本思想和九条原则64*1.OPT的基本5.3.2OPT的基本思想和九条原则65*瓶颈工序与非瓶颈工序例：产品P经过A、B两道工序加工原材料AB市场

15件/周20件/周25件/周瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。1.OPT的基本思想瓶颈与非瓶颈的之间存在着四种基本的关系5.35.3.2OPT的基本思想和九条原则65*瓶颈工序与非瓶颈5.3.2OPT的基本思想和九条原则66*2.OPT的九条原则（1）平衡物流而不平衡能力（2）非瓶颈资源的利用程度.OPT主张在企业内平衡物流，认为平衡能力实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化，生产能力总是相对稳定的。一味追求做不到的事情将导致企业无法生存。所以必须接受市场波动及其引起的相关事件这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步。非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力所决定，而是由系统的约束决定。系统约束就是瓶颈。可见瓶颈与非瓶颈的四种关系。5.35.3.2OPT的基本思想和九条原则66*2.OPT的九条5.3.2OPT的基本思想和九条原则67*2.OPT的九条原则（3）资源的“利用”(Utilizationg)和“活力”

（Activation）（4）瓶颈上的损失就是整个系统的损失.资源的“利用”与“活力”不是同义词，“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。一般生产时间包括加工时间和调整时间。但瓶颈资源与非瓶颈资源所用的调整准备时间的意义是不同的。瓶颈必须保持100%的利用，尽量增大其产出。①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大；②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失；③加工前反复进行质量检查；④利用时间缓冲器。5.35.3.2OPT的基本思想和九条原则67*2.OPT的九条5.3.2OPT的基本思想和九条原则68*2.OPT的九条原则（5）非瓶颈获得的一小时是毫无意义的。（6）瓶颈控制了库存和产销率因为在非瓶颈资源上的生产时间除了加工时间和调整时间之外，还有闲置时间。节约两个小时的调整准备时间并不能增加产销率，而只能增加一小时的闲置时间。当然，如果节约了一个小时的加工时间和调整准备时间，可以进一步减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。如果瓶颈存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，因受到瓶颈能力的限制，相应的产销率也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，市场需求成了瓶颈。这时，即使企业能多生产，产销率也不能增加。同时，由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈则应与瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，瓶颈也就相应的控制了库存。5.35.3.2OPT的基本思想和九条原则68*2.OPT的九条5.3.2OPT的基本思想和九条原则69*2.OPT的九条原则（7）转运批量可以不等于加工批量（8）加工批量应是可变的，而不是固定的①转运批量――指工序间转运一批零件的数量；②加工批量――指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。在OPT中，转运批量是从零部件的角度来考虑的，而加工批量则是从资源的角度来考虑的。由于资源有瓶颈和非瓶颈之分，瓶颈要求加工批量大，转运批量小，同时考虑到库存费用，零部件需求等其他因素，加工批量应是变化的。5.35.3.2OPT的基本思想和九条原则69*2.OPT的九条5.3.2OPT的基本思想和九条原则70*2.OPT的九条原则（9）安排作业计划安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。见例子。5.35.3.2OPT的基本思想和九条原则70*2.OPT的九条5.3.3DBR系统71*DBR系统即“鼓点（Dump）”,“缓冲器（Buffer）”和“绳索（Rope）”系统。DBR系统是应用OPT另一个重要思想和工具。如图：ABFECD资源约束D绳子R缓冲器B5.35.3.3DBR系统71*DBR系统即“鼓点（Dump）”5.3.3DBR系统72*2建立产品出产计划3“绳索”1识别瓶颈这是控制物流的关键，因为瓶颈制约着企业的产出能力。一般说来，当需求超过能力时，排队最长的机器就是“瓶颈”。如果我们知道一定时间那生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。OPT的处理逻辑就是使交付时间尽可能与交货期限相符。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。

（1）“缓冲器”的管理与控制（2）控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流（3）根据OPT的原则合理安排批量与批次（4）要考虑实施计划与控制的费用通过“绳索”系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工瓶颈和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。实施计划与控制主要包括以下的步骤：5.35.3.3DBR系统72*2建立产品出产计划3“绳索”5.3.4OPT软件系统1.OPT软件的工作原理73*OPT软件系统主要基于一个保密的算法，该算法的核心在于识别瓶颈和对瓶颈排序。从模块构成来看，OPT系统主要由BUILDNET，SPLIT和BRAIN几个模块构成，如图：产品网络资源描述BUILDNET工程网络SERVE初步分析报告SPLIT主网络BRAIN关键资源排序报告服务网络SERVE非关键资源排序报告5.35.3.4OPT软件系统1.OPT软件的工作原理73*5.3.4OPT软件系统2.OPT软件的功能74*自己看！5.35.3.4OPT软件系统2.OPT软件的功能74*自己75*看视频！5.475*看视频！5.45.5.1CRM概述

案例76*身边客户服务的案例？5.55.5.1CRM概述案例76*身边客户服务的案例？5.5.5.1CRM概述1.案例77*

国外的一项调查研究表明，一个企业总销售额的80％来自于占企业顾客总数20％的忠诚顾客。因此，企业拥有的忠诚顾客对企业的发展是十分关键的。但是，企业获得忠诚顾客并非是一朝一夕的事。近年来，我国许多企业都已经意识到忠诚顾客与企业的经济效益有直接联系，但是大多数却并不清楚怎样才能获得忠诚顾客。

5.55.5.1CRM概述1.案例77*国外的一项调5.5.1CRM概述1.案例78*

日本的一家化妆品公司设在人口百万的大都市里，而这座城市每年的高中毕业生相当多，该公司的老板灵机一动，想出了一个好点子，从此，他们的生意蒸蒸日上，成功地掌握了事业的命脉。

这座城市中的学校，每年都送出许多即将步入黄金时代的少女。这些刚毕业的女学生，无论是就业或深造，都将开始一个崭新的生活，她们脱掉学生制服，开始学习修饰和装扮自己。这家公司的老板了解了这个情况后，于是每一年都为女学生们举办一次服装表演会，聘请知名度较高的明星或模特儿现身说法，教她们一些美容的技巧。在招待她们欣赏、学习的同时，老板自己也利用这一机会宣传自己的产品，表演会结束后他还不失时机的向女学生们赠送一份精美的礼物。（1）案例一：忠诚顾客靠培养5.55.5.1CRM概述1.案例78*日本的一家化妆5.5.1CRM概述1.案例79*

这些应邀参加的少女，除了可以观赏到精彩的服装表演之外，还可以学到不少美容的知识，又能个个中奖，人人有份，满载而归，真是皆大欢喜。因此许多人都对这家化妆品公司颇有好感。

这些女学生事先都收到公司寄来的请柬，这请柬也设计得相当精巧有趣，令人一看卡片就目眩神迷，哪有不去的道理?因而大部分人都会寄回报名单，公司根据这些报名单准备一切事物。据说每年参加的人数，约占全市女性应届毕业生的90％以上。

在她们所得的纪念品中，附有一张申请表。上面写着：如果您愿意成为本公司产品的使用者，请填好申请表，亲自交回本公司的服务台，你．就可以享受到公司的许多优待。其中包括各种表演会和联欢会，以及购买产品时的优惠价等等。大部分女学生都会响应这个活动，纷纷填表交回，该公司就把这些申请表一一加以登记装订，以便事后联系或提供服务。事实上，她们在交回申请表时，或多或少都会买些化妆品回去。如此一来，对该公司而言，真是一举多得。不仅吸收了新顾客，也实现了把顾客忠诚化的理想。（1）案例一：忠诚顾客靠培养5.55.5.1CRM概述1.案例79*这些应邀参5.5.1CRM概述1.案例80*（1）案例一：忠诚顾客靠培养这个案例中的老板是如何培养顾客的忠诚度？启示一：“攻心为上，攻城为下”孙子兵法说：“上兵伐谋”。“善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也”。未战而屈人之兵，未战而投人之城，正是“攻心为上”的形象说明。日本这家公司的老板正是一位高明的“攻心为上”术的使用者。他牢牢抓住了那些即将毕业的女学生们的心理：脱掉学生制服之后，希望通过装扮和修饰自己能创造一个不同于以往的形象，能更漂亮、更出众，但却不会装扮又不知该向哪儿咨询。公司老板的服装展示会和美客教学进一步激发这些少女的爱美的欲望，并使她们摆脱了“弄巧成拙”的忧虑，让她们在学习的同时，也熟悉并接受本公司的产品。5.55.5.1CRM概述1.案例80*（1）案例一：忠诚顾客5.5.1CRM概述1.案例81*（1）案例一：忠诚顾客靠培养启示二：优秀的策划可以事半功倍一流策划创造潮流，二流策划领导潮流，三流策划顺应潮流。企业如果通过一流策划创造出使用本企业产品和服务的潮流，这样做的结果必然事半功倍。日本的这家化妆品公司将即将毕业的少女受邀参加服装展示会变成一种少女们趋之若鹜的潮流，使得“每个人都认为不应邀参加展示会的人，是天大的傻瓜”。于是，公司的服装展示会不但得到大多数应届毕业女生的青味，还影响到了以后的每一届毕业生们。当然，只有优秀的策划是不够的，要忽真正形成潮流，要超新顾客成为企业的忠诚顾客，企业所提供的产品和服务必须要能给顾客带来实际的价值，否则就会像当年的“呼啦圈热”一样，热一阵马上就消声匿迹了。5.55.5.1CRM概述1.案例81*（1）案例一：忠诚顾客5.5.1CRM概述1.案例82*（1）案例一：忠诚顾客靠培养启示三：企业要想更高效的获得忠诚顾窖，应改被动“等待”为主动“培养”为获得忠诚顾客，企业大多通过广告等手段将自己的产品及服务特点宣传给广大消费者，然后就是静等新顾客的上门，当新顾客在使用了企业的产品和服务之后感到满意，他就会一次一次的购买，最终成为企业的忠诚顾客。显然，这是一种被动“等待”过程。由于企业并没有对新顾客进行选择，也没有采取什么主动措施将新顾客牢牢“锁住”，因此，新顾客中可成长为忠成顾客的比例极低。为了能够更高效的获得志成顾客，企业应将传统的被动“吸引”及“等待”改为主动“拉拢”和“培养”。正如这家日本公司所做的，它先是针对即将毕业的少女这个目标顾客群，通过服装展示会及美容教学等方法主动将其拉向自己，然后利用中请表收集新顾客的信息以便提供更优质的产品及服务，通过公司的各种优待将顾客牢牢“锁住”，耐心将其培养成为企业的忠诚顾客。5.55.5.1CRM概述1.案例82*（1）案例一：忠诚顾客5.5.1CRM概述1.案例83*黄女士决定买一辆车，而且还想买一辆好车，最初，她定下的目标是一辆日产车，因为她听朋友说日产车质量较好。在跑了大半个北京城、看了很多售车点并进行反复的比较，她却走进了她家附近一个新开的上海通用汽车特约销售点。接待她是一个姓段的客户服务员。一声亲切的“你好”，接着是规范地请坐、递茶，让黄女士感觉相当热情。仔细听完黄女士的想法和要求后，段先生陪她参观并仔细的介绍了不同型号别克轿车的性能，有时还上车进行示范，请黄女士体验。对于黄女士提出的各种各样的问题，段先生都耐心、形象、深入浅出地给予回答，并根据黄女士的情况与她商讨最佳购车方案。黄女士特别注意到，在去停车场的看车、试车的路上，天上正下着雨，段先生熟练地撑起雨伞为黄女士挡雨，却把自己淋在雨里。在这一看车、试车的过程中，黄女士不仅加深了对别克轿车的了解，还知道了别克轿车的服务理念及单层次直接销售的好出，她很快就改变了想法，决定买一辆“别克”。（2）案例二：新客户忠诚度的强化服务5.55.5.1CRM概述1.案例83*黄女士决定买一辆车，而5.5.1CRM概述1.案例84*约定提车的那一天，正好是中秋节。黄女士按时前来，但她又提出了新的问题：她自己开车从来没有上过马路，况且有是新车，不知如何是好。段先生想了想，说：“我给您开回去。”由于是中秋节，又已经接近下班时间，大家都赶着回家，路上特别堵。短短的一段路上，竟走了近两个小时，到黄女士家时已经是晚上六点半了。在车上，黄女士问：“这也是你们别克销售服务中规定的吗？”段先生说：“我们的销售服务没有规定必须这么做，但是我们的宗旨是要客户满意。”黄女士在聊天当中得知段先生还要赶往颐和园的女朋友家吃饭，所以到家后塞给他一点钱，让他赶紧打车走。段先生怎么也不肯收，嘴里说着“没事，没事”，一会就不见踪影了。一段时间后，黄女士发现汽车的油耗远大于段先生的介绍，每百公里超过了15升。他又找到了段先生询问原因，段先生再一次仔细讲解了别克车的驾驶要领，并告诉她节油的“窍门”，还亲自坐在黄女士旁边，耐心的指导她如何操作。一圈兜下了，油量表指示，百公里油耗才11升。（2）案例二：新客户忠诚度的强化服务5.55.5.1CRM概述1.案例84*约定提车的那一天，正好5.5.1CRM概述1.案例85*黄女士和其他别克车主一样，与段先生成了熟悉的朋友。她经常会接到段先生打来询问车辆的状况和提供咨询的电话，上海通用汽车按时寄来季刊《别克车主》。黄女士逢人便说：别克车好，销售服务更好！（2）案例二：新客户忠诚度的强化服务【分析】案例中的段先生是如何留住黄女士这个新客户？5.55.5.1CRM概述1.案例85*黄女士和其他别克车主一5.5.1CRM概述1.案例86*（2）案例二：新客户忠诚度的强化服务首先接待客户，让客户感觉温馨、亲切，为接下来与客户建立关系奠定了基础。其次切实为客户着想，哪怕是牺牲自己的时间也要帮助客户解决难题，是客户满意。再次客户遇到任何麻烦，都能耐心细致地给客户讲解。最后要与客户保持沟通，询问产品的使用情况5.55.5.1CRM概述1.案例86*（2）案例二：新客户忠5.5.1CRM概述1.案例87*（3）案例三：细节决定成败泰国的东方饭店的堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达，但为什么会有如此诱人的饭店呢？大家往往会以为泰国是一个旅游国家，而且又有世界上独有的人妖表演，是不是他们在这方面下了功夫。错了，他们靠的是真功夫，是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理。他们的客户服务到底好到什么程度呢？我们不妨通过一个实例来看一下。一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻在东方饭店，第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时侯，楼层服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗？”于先生很奇怪，反问“你怎么知道我姓于？”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。5.55.5.1CRM概述1.案例87*（3）案例三：细节决定5.5.1CRM概述1.案例88*（3）案例三：细节决定成败于先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请”，于先生更加疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡，就问：“你知道我姓于？”服务生答：“上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了。”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。于先生刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位子吗？”于先生的惊讶再次升级，心想“尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好？”看到于先生惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐”，于先生听后兴奋地说：“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”现在于先生已经不再惊讶了，“老菜单，就要老菜单！”于先生已经兴奋到了极点。上餐时餐厅赠送了于先生一碟小菜，由于这种小菜于先生是第一次看到，就问：“这是什么？”，服务生后退两步说：“这是我们特有的某某小菜”。5.55.5.1CRM概述1.案例88*（3）案例三：细节决定5.5.1CRM概述案例89*（3）案例三：细节决定成败服务生为什么要先后退两步呢？

他是怕自己说话是口水不小心落在客人的食品上，这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是美国最好的饭店里于先生都没有见过。这一次早餐给于先生留下了终生难忘的印象。后来，由于业务调整的原因，于先生有三年的时间没有再到泰国去，在于先生生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是：亲爱的于先生，您已经有三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快。于先生当时激动地热泪盈眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在东方，而且要说服所有的朋友也象他一样选择。于先生看了一下信封，上面贴着一枚六元的邮票。六块钱就这样买到了一颗心，这就是客户关系管理的魔力。5.55.5.1CRM概述案例89*（3）案例三：细节决定成败5.5.1CRM概述1.案例90*（3）案例三：细节决定成败东方饭店非常重视培养忠实的客户，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务，迄今为止，世界各国的约20万人曾经入住过那里，用他们的话说，只要每年有十分之一的老顾客光顾饭店就会永远客满。这就是东方饭店成功的秘诀。现在客户关系管理的观念已经被普遍接受，而且相当一部分企业都已经建立起了自己的客户关系管理系统，但真正能做到东方饭店这样的还并不多见，关键是很多企业还只是处在初始阶段，仅仅是上马一套软件系统，并没有在内心深处去思考如何去贯彻执行，所以大都浮于表面，难见实效。客户关系管理并非只是一套软件系统，而是以全员服务意识为核心贯穿于所有经营环节的一整套全面完善的服务理念和服务体系，是一种企业文化。在这方面，泰国东方饭店的做法值得我们很多企业去认真地学习和借鉴。5.55.5.1CRM概述1.案例90*（3）案例三：细节决定5.5.1CRM概述2.CRM的产生91*最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(ContactManagement),即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985年，巴巴拉·本德·杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customercare）。1999年，GartnerGroupInc公司提出了CRM概念（CustomerRelationshipManagement客户关系管理）。GartnerGroupInc在早些提出的ERP概念中，强调对供应链进行整体管理。而客户作为供应链中的一环，为什么要针对它单独提出一个CRM概念呢？原因之一在于，在ERP的实际应用中人们发现，由于ERP系统本身功能方面的局限性，也由于IT技术发展阶段的局限性，ERP系统并没有很好地实现对供应链下游（客户端）的管理，针对3C因素中的客户多样性，ERP并没有给出良好的解决办法。另一方面，到90年代末期，互联网的应用越来越普及，客户信息处理技术（如数据仓库、商业智能、知识发现等技术）得到了长足的发展。结合新经济的需求和新技术的发展，GartnerGroupInc提出了CRM概念。从90年代末期开始，CRM市场一直处于一种爆炸性增长的状态。5.55.5.1CRM概述2.CRM的产生91*最早发展客户关5.5.1CRM概述2.CRM的产生92*经营思路从以产品为中心转向以客户为中心管理战略从市场占有率转向客户占有率经营成果的标志从投资回报率转向客户保持率制提高利润的手段从内部的节支转向外部的增收信息管理由分散走向集成信息技术的发展由局部网走向全球网络5.55.5.1CRM概述2.CRM的产生92*经营思路从以产5.5.2CRM的概念93*

CRM的定义美国著名的IT研究组织GARTNERGROUP给CRM下的定义是：通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强客户于供应商之间联系的手段，来提高盈利、收入和客户满意度的遍及整个企业的商业策略。CRM是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。如果企业拥有正确的领导、策略和企业文化，CRM应用将为企业实现有效的客户关系管理。5.55.5.2CRM的概念93*CRM的定义美国著名的IT研5.5.2CRM的概念94*CRM其内涵是企业利用IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实行，是一种对以客户为导向的企业营销管理的系统工程。由于CRM是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的，所以从其内涵和产生的时间上很容易让我们误解CRM是信息技术的产物，把它理解为一种管理软件和技术产品。5.55.5.2CRM的概念94*CRM其内涵是企业利用IT技术5.5.2CRM的概念95*通过CRM的定义、内涵，我们可以把握其本质。

CRM是一种营销管理理念、系统和方法，而非管理软件；

CRM是营销管理的进步和创新。因为CRM倡导一种以客户为中心的营销管理思想和方法，是企业运用网络技术进行营销管理的的创新

CRM是企业与客户的一种互动流程；

CRM提倡客户细分和差异化服务；

CRM注重专业化销售过程的管理；

CRM重在管理“客户状态”；

CRM重在管理“客户满意度”；

CRM理念贯穿于企业方方面面，涉及的每个人。5.55.5.2CRM的概念95*通过CRM的定义、内涵，我们可5.5.2CRM的概念96*第三阶段

第二阶段第一阶段

前端办公室型阶段

为销售部门服务电子商务型阶段

为销售部门服务这种服务可以在因特网上完成分析型阶段

提供的软件是完善的智能分析系统为决策者提供服务5.55.5.2CRM的概念96*第三阶段第二阶段第一5.5.3CRM的作用97*（1）开拓市场（2）吸引客户（3）减少了销售环节（4）降低了销售成本（5）提高企业的运行效率（6）加强各部门的协调（7）提高员工工作的有效性5.55.5.3CRM的作用97*（1）开拓市场（2）吸引客户（5.5.4CRM的原理98*

CRM战略就是要促使企业用户从最初的盲目大量化营销到目标营销，到客户需求导向营销，最终到一对一营销。在实现一对一营销后，才是真正抓住最有价值、最有潜力的客户。进行不同级别不同价值的客户的差异化服务，进行针对性更强的市场营销。甚至将客户互动起来，即使消费者又是市场推动者。5.55.5.4CRM的原理98*CRM战略就是要促使企业用户5.5.4CRM的原理99*1、重视客户价值

3、定位客户类型客户满意度客户忠诚度重视客户价值可以提高企业盈利的能力实现客户价值管理2、“一对一”服务

4、拉式模式了解不同客户的特征、需求等；满足每个客户，为不同的客户提供不同的服务拉式模式其实就是JIT的应用在拉式模式中，客户为主动，企业为被动优点：需求准确，库存降低关系客户和交易客户客户识别关系客户的三种类型5.55.5.4CRM的原理99*1、重视客户价值3、定位客户5.5.5CRM的内容100*销售自动化营销自动化商务智能客户服务与支持CRM的内容这三个部门各自的目标是开拓市场，加强销售，提高服务质量。CRM将三者的目标统一起来，加以协调，并通过信息的综合分析