集团公司招标采购管理制度方案

集团公司招标选购治理制度方案1.0目的为了标准控股集团及所属各单位的招标选购业务，保证招标流程的公正、公正、合法、透亮，确保工程的有序推动，更进一步降低投入本钱和缩减整体运营费用，快速实现公司的社会效益、品牌溢价和经济效益，特制定本制度。范围文件适用范围：本制度适用于控股集团各职能部门、产业集团的招标选购治理。权力范围事权业务或需求部门具有筹划、规划、立项、增减、设计、变更、推举供给商、供给商考察、供给商测评、技术对接、方案对接、供给商预选和主导合同履行过程中的特别及纠纷处理等权力。组织权招标选购部具有招标打算汇总、打算执行、招标信息公布、招标信息汇总、供给商考察的组织、组织预选与评标会议、预选与评标结果汇总、结果上报、议价过程监控、议价结果审核、议价汇总和上报、公布中标或废标通知书等的权力。评标权招标治理委员会的主要组成的成员〔控股总裁、控股副总裁、董事长助理、董事办主任、审计监查部总监、财务中心总监、本钱掌握部总监、招总监等〕在招标治理委员会主任的领导下具有对各自工程的评标权力，对评标前与评标后的结果负责。决标权公司最高行政与决标机构为董事长，董事长依据工程的实际状况及结合公司总体格局进展打算中标方，并签署意见后下发至招标选购部执行。标底和清标权控股财务中心本钱掌握部依据工程的需要，具有核定标底和清标的权力，并对其核定的标底和清标的结果负责，将汇总后的标底和清标的结果分别上报董事办。审计监查权控股审计监查部具有对招标的任何工程具有审计和监查权力，并出具审计监查的意见与报告；对重大工程具有组织内审与外审的权力；对全部审计与监查的结果负责，将审计监查的结果上报董事办。术语和定义招标指在肯定范围内公开货物、工程或效劳选购的条件和要求，邀请众多投标人参与投标，并依据规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为，邀标指招标方依据供给商或承包商的资信和业绩，选择假设干供给商或承包商〔不能少于三家争，从中选定中标者的招标方式。议标一种拟议的文件或合同草案为根底的，直接通过谈判方式，分别与假设干供给商或承包商进展协商，选择自己最满足的一家，签订选购或承包合同的招标方式。标底指评标时分析投标价格合理性、平衡性、偏离性，分析各投标报价差异状况，作为防止投标人恶意投标〔如围标与串标等〕的参考性依据。评标是指依据规定的评比标准和方法，对各投标人的投标文件进展评价比较和分析，从中选出最正确投标人的过程。清标通过承受核对、比较、筛选等方法，对投标文件进展根底性的数据分析和整理工作。主要是找出投票文件中可能存在疑义或者显著特别的数据，为初步评审以及具体评审中的质疑工作供给根底。标书招标方遵守的具有法律效应且可执行的投标行为作为标准文件。技术标施工图、技术要求、具体参数、产品性能、加工过程、产品图纸等相关的技术内容作为标书局部。商务标供给本单位资质、本单位业绩、成功案例、报价等内容等，说明投标人完全符合招标人要求、有资质来完成招标工程的力量。资格标指投标方依据招标方的具体要求，供给相关的资质及法律文件，证明符合招标方的要求。废标指投标方实行了不正值手段或招标方消灭重大特别，招标方有充分的依据说明原中标方违规或招标方因自身缘由废除投标方的中标资格。弃标指中标方因综合考虑或发生重大变故等，放弃所中标的工程并以书面形式通知招标方。唱标指通过公开的形式公布中标结果。串标/围标指几个投标人之间相互商定，全都抬高或压低投标报价进展投标，通过限制竞争，排挤其他投标人，从而谋取利益的手段和行为。额度范围是指单笔额度或全年供货总额度。战略性框架合作商是指对易损件、易耗品、长期维护与保养品、全年连续性需求器材等进展有选择性的合作伙伴，并实行年度制合作框架方式。协议合作供给商是指对特定工程进展长期合作，并实行三年制合作框架方式。核心供给商是指对相关工程进展中期及长期合作，并实行五年制合作框架方式。招标范围是指与生产或制造相关产成品部件的供给系统除外，且单笔或全年的总额度在肯定额度之上。按需求范围分类战略工程控股、收购或兼并重组、原材料战略合作和产业投资工程等。科研工程整车、车身、发动机、变速箱、底盘、能源、电池、掌握系统、委外研发/设计、国内检/测试和国外检/测试工程等。根底建设工程设计、爆破工程、土石方工程、房屋工程管网工程、河流与湖泊工程、装饰工程、防腐与维护工程、园艺工程、维护保养、升级改造等。设备与设施维护保养、升级改造等。产品运输零担陆运、整车陆运、散件陆运、海运、江河运和空运等。营销工程巡展、国展、世界展、代理或合作、产品/文艺宣传等。办公设施IT水器材、维护保养、升级改造等。关心工程成品防护、部件防护、劳保用品、生活与卫生用品、车辆购置、后勤保障品、资讯、保险、外训、外培、人力、中介、体系建设、企业宣传等。废品处理有色金属、塑胶品、纸制品、生活废品与废水处理等。按需求性质分类生产性选购与生产直接相关且需招标选购部门招标的工程，构成或关心构成产品实体的选购，包括生产主料、辅料、生产用动能〔包括水、电、油、气〕等以及被财务部门“视同生产性选购非生产性选购与生产不直接相关，汽车、发动机及变速器制造与效劳所需要的、需要选购部门选购的基建工程、设备设施及维护保养、物料及效劳。包括一般选购、产品工程选购、非产品工程选购、一般费用类。产品工程选购研发及生产产品进展专项投资而产生的选购，包括产品开发工程、外委设计与试验、模夹检具及修理等。非产品工程选购为提升产能、改进质量、提高生产效率、增加关心设施进展资本性支出而产生的选购，包括土建工程、生产线建设、信息建设、设备设施等。一般选购务入账]选购分类生产性选购

具体描述生产主料、生产辅料、生产用动能〔水、电、油、气等〕生产性视同生产性选购选购〔用于 备品备件、设备修理用油及材料、生产工具〔刀、低值易耗品、劳保用品等。账〕1、单项或零星的固定资产：如办公设备等；一般选购 2不构成固定资产的零星工位器具办公桌椅等；3、委外的设备修理、装饰装修〔修理类。非生产产品工程选购性选购

产品开发工程、外委设计与试验、模夹检具及修理等。基建工程〔包括工程基建、改扩建及装饰装修等、设备设施选购〔包括工程设备设施购置、/设施购置、到达固定资产标准的工位器具等、机电设备维护、信息化建设。

IT品等。职责与权限成立控股集团招标治理委员会，负责指导控股集团重大建设工程工程的邀标/招标选购工作，制定相关规章制度，协调处理邀标/招标选购中遇到的重大状况和问题；依据工作需要不定期召开会议，争论审批需特别处理的邀标/招标选购事项。控股集团招标治理委员会设主任、副主任、办公室主任、委员、技术专家小组。主任由控股集团主管副总裁或公司指定人员担当，主要职责是：审核集团招标治理的系统规划并报董事长审批；审核重大物资选购合同，审查选购合同中有关经济方面条款，初审选购价格；参与重大邀标/招标、议标，初审招〔议〕标结果；审批确认与调整合格供给商资格；审批有关邀标/招标选购治理的其它重大事宜。副主任由董事办主任或公司指定人员担当，主要职责是：审定物资要求；审核合同；协调合同执行中发生的问题。委员为控股集团董事办、总裁办、各产业集团、财务、本钱、法务和审计部门的全权负责人，产业集团选购、研发、工艺、销售〔含海外、地产工程、质量、设备保全等部门及局部生产基地代表，具体人员名单依据招标选购工程涉及范围确定，主要职责是：技术、质量等方面的要求拟定与准入；对邀标/招标选购物资和工程〔供给商或潜在供给商〕进展技术评审、使用性能评审、质量评审、效劳项审核或合同评审等。办公室设在控股集团招标选购部，其总监任办公室主任，主要职责是：组织、协调招标治理委员会交办的各项事宜；商务要求拟定与准入，组织邀标/招标活动；组织邀标/招标选购物资和工程〔供给商或潜在供给商〕进展的供给商实地考察、潜在供给商预选、技术评审、使用性能评审、质量评审、效劳项审核、商务协议或合同评审等；组织对工程的相关询价、议价等工作。对需求部门供给的技术要求或技术文件进展汇审，对不合理或不完善的技术内容供给改善要求或建设性意见。邀标/招标选购商务相关会议组织、文件预备、记录、会议纪要及其他文本起草等。对本部门的邀标/招标的相关文件及资料进展初核。法律等方面的内部或外部专家组成或由招标治理委员会临时指定，主要职责是：选购邀标与招标、竞争性谈判、询价、单一来源选购等活动的评审和询问；与业务/需求部门一起负责技术〔工程、工艺〕方面的答疑工作，协作招标选购部门答复供给商的质疑，协作做好相关投诉处理工作；选购文件、选购需求、非公开招标适用情形以及进口产品选购工程的论证；为选购合同的履约验收活动供给询问和技术效劳；技术文件、技术协议的审核、会签。招标治理委员会要求评审专家参与的其他与选购有关的活动。各部门职责。董事长办公室负责商务投标文件的密封报价开启、整理及向董事长汇报工作；负责将议价文件、合同审批文件报董事长批准；负责对不符合要求或规定的申报文件或资料提出建议及要求；做好日、周、月、年度的资料整理，准时向董事长汇报需批示的重大事项或准时性文件。负责合同盖章治理、合同归档及下发。业务/需求申请部门负责所属集团工程基建工程、设备与工装升级、改造、修理，备品备件等招标选购年/季/月度打算的制定和报批；负责工程立项和申请的报批；负责所立项工程的技术和商务合同履行主体的归属定位；潜在供给商/投标人的推举与初评等；负责技术文件的编制、汇审、评审与签订；负责商务合同或商务协议的编制、初审、审批和签订等；负责所需求工程的验证、测试、预验收、终验收、预算、结算、决算等事务；和组织所负责范围内的议价，对单一性或指定性需求的工程，编制书面说明文件或报告审请，并上报董事办，经批准后执行。负责按公司合同审核流程办理所属工程的技术协议与商务合同手续，负责对董事办提出的问题进展解释或董事办提出的要求进展处理等；负责合同履行中的付款申请、支付、信息跟踪、乙方技术与商务的履行状况和特别处理等。负责对合同履行乙方投标保证金进展申请支付的退还工作。控股和产业集团财务部门〔所归属的主体界定；价格审核；审核及款项支付。控股本钱掌握部门负责选购招标文件、合同文件的财务条款审核；招标工程或选购性质项的本钱核算及标底编制；负责制定各项工程的本钱、标底和清标工作的文件、流程及制度等；职责。控股和各产业集团法务部负责参与技术协议和商务合同、补充协议、第三方协议等在履行过程的特别处理；负责对合同或协议在履行中产生的法律纠纷处理。控股审计监察部负责需求部门立项工程的审查，对其立项的可行性出具审计意见；意见；负责招标工程的合同、协议等的审计治理，全程参与招标、邀标、议标等相关的会议，并出具审计意见；全程参与本钱掌握部组织的清标工作，并出具审计意见；负责重大工程的审计内审和外审工作，并出具审计报告；制定招标选购治理的各项审计文件、流程及审计制度等。战略规划部负责组织编制投资工程可行性、前瞻性、先进性、科学性、有用性等分析。案评价工作；全程参与所立工程的招标过程、会议等。招标选购部汇总需求部门的年/半年/季/月度需求预视招标打算及实际需求招标打算，并经批准后实施；依据汇总的年、季及月度招标打算，依据需求部门立项工程经董事办批准后执行；负责对需求部门的立项文件资料进展审查，对不完善的立项文件提出要求；负责审核需求部门供给的技术资料或技术文件，并提出建议；负责招标信息在公司内网、指定的外网等渠道上公布，并收集不同渠道的信息；组织对潜在供给商预选和组织相关部门人员对供给商进展实地考察与核实；负责组织供给商的预选，梳理出合符要求的供给商并上报；负责评标会的组织及将评标结果上报招标治理委员会，并上传至总裁办、董事办批示；负责供给商密封报价的上传至董事办，由董事办人员进展汇总后报批；技术方案密封资料送传至业务/需求部门的技术负责人或需求部门指定的技术人员；依据招标治理委员会要求和董事办的批示，组织相关人员进展议标，并对其结果上报总裁办和董事办；经董事办批准中标方后，负责公布中标通知书，并要求需求部门与中标方在肯定的时间内完成技术协议和商务合同的签订。负责跟踪技术协议与商务合同的履行状况，如有特别准时上报总裁办和董事办。负责公司指定的局部零星选购类的选购业务，并按一般选购业务的流程进展办理。定期与不定期向总裁办和董事长汇报工作，并对重大事项进展专题汇报。负责未中标方投标保证金的退还工作。内容招标选购工程审批程序投资类选购工程，依据公司批准的投资打算，由工程单位申报年度招标选购打算和招标选购方式报告，经批准后，由工程单位组织实施。非投资类招标选购工程依据选购标的额，在年度预算范围内，向招标治理委员会办公室申报年度选购立项申请和选购方式报告〔含具体技术方案签后，招标治理委员会审批年度选购打算。工程单位依据批准后的选购打算和选购方式组织实施。非年度预算范围内的招标或选购范围，业务或需求部门须按立项审请的具体要求完成审批后，方可提出招标选购的需求。工程的主体和履行的主体部门，即，明确工程的归属主体。除产品零部件之外的零星选购IT、人力资源、董事办、控股总裁办及在控股大楼办公部门所需办公物资的零星选购和维护业务。/总裁等在零星选购额度批准权限之外的选购业务。的批准权限：①控股总裁批准的每笔最高额度为：50②控股副总裁批准的每笔最高额度为：40③各产业集团总裁批准的每笔最高额度为：35④各产业集团常务副总裁批准的每笔最高额度为：32⑤各产业集团子公司总经理批准的每笔最高额度为：30⑥董事长助理、董事办主任、控股行政总监和控股直属院长，批准的每笔最高额度为：2⑦控股财务中心有规定的，从其规定。⑧董事长对资金批准权有最的书面授权或董事办有资金最批准权限文件的，从其规定。经董事长批准，由招标选购部完成的其它零星选购业务。经董事长批准或安排的重大投资或具体工程，由控股工程领导小组全权负责，控股招标选购部不参与此类专项工程〔董事长要求的除外。/总经理、各产业集团副总裁/总裁、控股直属院长、控股副总裁/控股总裁审核，经控股董事长批准。审核、批准权限范围不得超出所负责部门治理的范围，不得消灭跨部门审批。形式及规定形式分为公开招标、邀请和议标；〔方式。特别状况下的大中型工程，经董事长批准实行托付第三方进展公开招标形式。以全年总额、战略框架性、协利和核心方式合作，经董事长批准后执行。战略规划性质的合作工程或单独开发工程，由董事长批准招标形式，并经批准后执行。属技术垄断、行业特别、科研成果等唯一性质工程的，由董事长批准后执行。一般零星或低值易耗品、办公设施等，按常规选购流程办理。/需求部完成申请手续，招标选购部门方可执行。有以下情形之一的，不进展邀标/招标。由于不行抗力造成紧急状况，从而无法开展有效的招标活动。技术垄断、行业特别、科研成果等处于唯一性质的工程。承受特定专利、专有技术或对建筑艺术造型有特别要求。因特别缘由，不能依据规定投标家数进展的工程。的。投标单位不得少于三家，投标单位少于三家不能形成有效竞争。法律、法规规定的其它特别状况不适宜招标。招标人应严格依据已核准招标工程进展招标，因状况变化已核准的招标方案需进展转变的，应重按招标流程办理招标。供给商/投标人预选潜在供给商/投标人来源。招标选购部依据工程招标要求，进展招标信息透亮公布，公布渠道包括集团内部网站及董事长批准的外部招标信息媒介。业务/需求部门依据专业需要及要求，须供给三家以上的潜在供给商/投标人预选名单〔公司名称、联系人、、邮箱〕到招标选购部。招标选购部在合格供方名目中选取、或者在网络、或市场上查找相应的供给商/投标人。潜在供给商/5的需要由业务/需求部门编制单一选购说明，并由主管副总裁批准，报招标治理委员会决议评审，并最终抄报董事长。依据实际状况，由招标选购部组织需求部门、专业技术、审计等部门的人员，对潜在供给商进展实地考察，并将实际考察结果进展汇总后上报招标治理委员会。供给商/投标人调查要求。招标选购部对潜在供给商/投标人进展调查，并收集潜在供给商/投标人资质文件〔一般为营业执照、税务登记证、组织机构代码副本、建筑行业包括资质证书、相应业绩证明材料、企业介绍等。依据流出的工程，要求潜在供给商/投标人签订保密合同。招标选购部收集完上述信息后将汇总信息〔保密合同、公司三证ECM/需求部门、财务部、法务部、审计部、本钱部、专业技术部门及相关领导进展监视审核。对重大工程的供给商或投标人，依据实际状况招标选购部门组织专业团队，再次对预选合格的供给商或投标人进展实地核查，并将核查后的结果上报招标治理委员会。供给商/投标人预选会议业务/需求部门收到供给商/投标人调查材料后开头技术沟通工作，同时在《供给商投标预选审批表》进展打分，反响招标选购部。财务部、法务部、审计部、本钱部和招标选购部共同审核各潜在供给商/投标人调查文件，在《供给商投标预选审批表》打分，反响招标选购部。招标选购部将打分状况汇总到供给商/投标人预选会议材料中，并组织召开供给商/投标人预选会议。供给商/投标人预选会议确定预选供给商/投标人名单、招标形式、招标会议时间等，并经各部门会签后，由招投标治理委员会主任批准。招标文件编制技术招标文件编制装备技术参数、运行时效〔寿命周期、运行节拍、运行工况、安装方式、兼容形式、安全系数、特别许可证、备案方式、交货期保证、质量保证、效劳保证、入网方式、容量、能效、功率、防护等级、介质状态、材质要求、要求精度等级、加工范围、工装容量、润滑方式、传动方式、海拔要求、性能稳定要求、工艺要求和品牌要求等，依据需求的实际状况进展细化要求。土建/〔规划、效果和构造、工程图纸名目、容积率、采光率、绿化率、材质标准、品牌要求、工期和相关许可证等内容。物流类招标的技术文件应主要包括：①点对点或城对城位置确定、里程确定、里程测定时使用最软件且用统一平台〔QQ地图等；〔以高速路线和时间最短为标准年度校核原则、特别路线和增路线原则。IT/监控/能源汽车远程监控系统CPU〔双核或单核〕速度、显示器尺寸与ERP/ECM等系统模块数量、优先等级、可扩展性与兼容性、稳定性、模拟演算速度等。②监控系统：监控的距离、光束集成效果、远程传送失真度、集成处理速度、声控与传送效果、稳定性、中控系统的容量与稳定性等。③办公软件、技术专业软件、掌握软件、安全软件等的具体要求。④能源汽车远程监控系统适用车型、车载状态、扩展与兼容性、容量、支持网络、集成平台的车辆点容量、定位精度、信息储存量与时间期限、定位区域、适应环境〔车内与外界/信息传送方式、微波接入与传送频率等。术协议//需求部门全权负责人批准。及商务重要条款等。生重大变化。/资料/要求等进展定模〔或称定型。商务招标文件的编制业务/需求部/编制商务招标文件。业务/需求部/招标选购部可对所对应工程的商务招标文件进展汇/需求部门的将其进展完善。业务/需求部/招标选购部门在商务招标文件中须注明付款方式，付款方式延迟状况下供方的交货期可以顺延。招标文件审核发放业务/需求部/招标选购部对招标文件编制完成后，招标选购部将文件上ECM门及公司领导进展审核。各部门无异议并进展会签，将招标文件发给确定的预选供给商/投标人，发送时抄送控股财务中心的本钱掌握部。招标文件答疑确的实施打算，由招标选购部通知业务/需求部门安排对接时间，供方对沟/需求部门用书面形式回复供方和招标选购部的对接结果。业务/需求部门的技术人员，须对供方提出的疑问、或工艺、或材料、或方案等进展沟通与回复，并对原招标文件进展修正后，提报招标选购部进展公示和发送至投标方。回标招标选购部将招标文件发送至供方后，依据招标工程的简单程度或具体状况，要求供方在肯定时间内回标。回标的具体时间按工程：10〔不含邮寄。5〔不含邮寄。5〔不含邮寄。10〔不含邮寄。3〔不含邮寄。供给商在回标时，须用正式公函〔盖供方公司章、法定代表人或授权人签字确认部负责人授权后开启此邮箱。招标选购部所负责工程工程师，须在规定时间内将回标进展确认，并书面汇总后上报。招标选购部依据回标实际状况，如投标单位数量不能满足要求时，须重选择供给商并延长回标时间，并将此状况汇总与编制说明后上报。收取投标保证金投标保证金额度：1〔含〕500—10001000〔含〕—1〔不含〕的，交纳50—30030〔含〕—1000〔不含〕的，交纳2—505〔不含〕以下的，属一般性选购，招标选购部实行综合性比价方式处理。20—10010—20⑨临时性物流远输的，依据实际状况处理。投标保证金的退还作。/的条款要求，申请退还乙方投标保证金的工作。作。/的条款要求，申请退还乙方投标保证金的工作。会议组织、开标和清标会前预备招标选购部负责预备会议室、确定答疑挨次、编制发送会议通知、确认投标保证金收取状况、打印会议相关材料、预备会议设备等；财务部负责预备投标保证金收据。招标会议主持/投标人、评标领导、招标流程、投标保证金退还流程，安排答疑挨次，收取商务标书、技术标书，并马上将商务标书送至董办。技术答疑会议主持业务/需求部门组织技术答疑会议，逐家进展技术评比，并在《技术标评审意见表》进展打分。对于标书中遗漏事项进展澄清。技术评标报告编写业务/需求部门依据技术评标状况编制技术评标报告，对投标单位进展招标治理委员会主任批准。编制招标结果汇报封面/投标/需求部门负责人、招标选购负责人、招标治理委员会主任签批后，汇同技术评标报告呈报董事办。可核算标底工程的编制由控股财务本钱掌握中心本钱部自收到招标文件后开头编制标底，并在招标会之前报董事特长。商务标控股董事办为统一开标的最高权力部门，密封报价呈送到董事办指定人员处，由董事办指定人员进展集中开商务标；开标时间原则上在二个工作日内完成。董事办指定人员开标后，编制开标汇总表，并呈送董事长批示。/需求部门、或招标选购部按所负责议价的权限组织议价〔5.7.1。技术标业务/需求部门的技术部门最高负责人开启技术标，开标时间原则上在二个工作日内完成，并对供给商的技术方案组织技术人员进展汇审。业务/需求部门的技术部门最高负责人组织技术人员与相对应的供给商技术负责人进展技术对接与沟通，对技术方案进展评审。业务/需求部门的技术部门最高负责人，对工艺、材料、方法等进展确认后，重修正原技术标准或技术指标，对修正后的技术标准进展签字确认、传送至招标选购部门，由招标选购部门负责工程的工程师统一在ECM重大土建或装备工程，由业务/需求部门组织设计单位、工程部、图纸、施工方案、安全方案等，并将完善后的全部资料进展签批，经签批后传送至招标选购部统一公示并发送至各投标方。地产工程的技术部门由其产业集团的总裁或副总裁担当。实行第三方招标的工程除外。清标重大工程或能明确标底的工程，在需求部门对其技术方案、技术参数、图纸、方案等进展定型或定数模后，由控股财务本钱部在议价之前组织进展清标工作。控股本钱掌握部在组织相关工程的清标工作时，清标的时间不得超过五个工作日；控股本钱部可依据工程的实际状况确定完成清标时间。按控股财务的本钱掌握部颁发的“清标治理细则”执行。议价、中标、未中标通知和内/外审计议价组织议价的范围界定100〔不含〕以内的，由招标选购部门组织议价。100〔含〕以上的，由招标选购部或董事长指定人员组织议价。③在组织议价时，由招标选购部所负责工程的工程师作会议纪要，并将结果汇总后上报董事办。④除控股直属及各产业集团选购权限外的一般性选购业务，由招标选购组织议价。⑤经董事长批准或安排的重大投资或具体工程，由控股工程领导小组全权负责组织议价，控股招标选购部不参与此类专项工程〔董事长要求的除外。/需求部门全程参与，必要时审计人员参与并出具审计意见书。款，议价完毕后，招标选购部编制议价报告，经审核后报董事长批准。由审计部出具审计报告，经董事长批示后执行。一般性工程和零星选购类，由需求部门和选购部门共同进展议价，经招标治理委员会审核后上报。议价过程的会议纪要编写完成后，须经参会人员会签后存档。中标、未中标通知招标选购部依据批准的中标单位及洽商的合同条款编制中标通知书，经批准后发送给中标单位和业务/需求部门。邮件通知未中标单位，并开头办理未中标单位的退投标保证金，未中标单位投标保证金应在中标结1515还完毕。15清标相关部门进展清理工作。一般状况下，由控股本钱掌握中心的本钱部组织清标工作，其主要针对以下工程：①土建类：依据国家和地区的相应定额，并结合实际状况进展核查与清标；②装备类：依据同行业、同品牌、市场状态等进展核查与清标；③通用类：常规物质的各种品类，在同行业、同品牌、市场状态、批量次大小等进展核查与清标。④审计部门或董事办要求清标的工程。废标审计部门或董事办要求废标的工程，经招标治理委员会组织相关部门评审后，由招标选购部门公布《废标通知书经他人举报有违规或贿赂行为，经调查后状况属实的，由招标选购人员进展评审，并由招标选购部以书面形式宣布废除投标无效且重组织投标。弃标原投标单位以书面形式〔盖章或签字确认〕放弃已中标的工程，由招标治理委员会重进展评审，招标选购部门依据评审结果执行。5.1.7.2100办批准后执行。一般选购事项对零星选购、低值易耗品、办公设备及器材等，按常规选购三家以上比照与议价流程处理；如签订“协利供给商、核心供给商或合作性框架性质”的，每次按议价方式处理。非实行邀标或招标的特别工程①董事长指定性的工程，原则上按标底价进展协商。②唯一性或专一性的工程，按实际状况进展协商。③政府行为效劳我司的工程，按实际状况进展协商。重大工程的内/外审计公司要求对相关工程进展审计的，由审计部门负责组织实施。工作，并由审计部门托付第三方进展外审，必要时可由招标选购部对第三方审计单位进展招标确定外审单位。协议/合同审核与签订技术协议审核/签订业务/需求部门编制签批技术协议，技术协议中需包含相应的商务条款〔技术文件包含内容检查表投标人及业务部门/需求部门技术负责人逐页角签，并经其部门的全权负责人批准。关财务相关信息或涉及商务重要条款等。生重大变化。技术协议在汇审或评审后，须对其结果会签与存档，并由审计部门出具审计报告。技术协议在进展流程审核时，在公司内每位审核人的审核时间不85〔不含邮寄5〔不含邮寄。超出审核时间要求时，由超出时间的审核人须出具说明。合同审核/签订招标选购部发出的《中标通知书》和已变更的条款，与中标方签订商务合同。工程的实际状况进展修订相关条款。同，由合同主体方签订。商务合同在汇审或评审后，对其结果须存档，并由审计部门出具审计报告。商务合同在进展流程审核时，在公司内每位审核人的审核时间不810〔含邮寄8〔含邮寄。在合同审核过程中，超出审核时间要求，超出时间的审核人须出具说明。合同执行商讨、签订和执行，包括但不限于合同付款、验收、进度、质量、安全管控，履约保证金或履约保函退回等。〕部门负责中标单位的投标保证金退还、负责签订的合同归档等工作。当合同在履行过程中消灭特别，由合同主体方进展协调和沟通并上报董事办。序报批，未履行报批手续的设计变更一律视为无效。重大设计变更是指工程建设过程中，在工程的开发任务、工程规模、设计标准、总体布局、工程布置、主要建筑物构造型式、重要机电设备、重大技术问题的处理措施等方面，对工程的工期、安全、投资、效益产生重大影响的设计变更。其他变更为一般设计变更。以全年总额、战略框架性、协利供给商和核心供给商方式的商务合同，由合同主体方履行。及技术部门须报董事办批准。纪律要求因技术文件不完整或严峻缺失，造成重大设计变更及资金重复投入，公司追究其相关人员的责任。造成经济损失的，应依法赔偿；情节严峻、违反国家法律的由司法机关依法追究刑事责任。公司审计部门对各单位选购治理状况进展监视抽查，对违反本制度、弄虚作假、以权谋私的，应追究相关人员的责任。造成直接经济损失的，应依法赔偿；情节严峻、违反法律的由司法机关依法追究刑事责