精益生产与成本削减培训PPT课件讲义教材

1欢迎参加：精益生产与成本削减2为什么要提高管理水平？面对市场的挑战，除了全方位地提升企业管理水平，我们别无选择。美国在1889年以来的100多年的时间里，一直使生产率保持以平均每年近2.5%的速度增长。这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，因劳动力素质的提高带来的贡献是0.5%，因大量投入资本带来的贡献是0.4%，而因管理的创新所到来的贡献是1.6%，占整个生产率增长的64%！

管理是一门技术，并且是国内目前最缺的一门技术。3企业如何成功？

一个企业要想成功就要学习成功的企业。短命企业的的误区，是不进行管理变革。

管理的变革在于管理的模式的变革，中国5000年历史2122年（秦朝公元前211年—清朝结束公元1911）年是封建社会，王朝的变更并没有改变管理的制度与方法，工厂也是如此，换高层领导做用有限！必须改变管理的方式与方法即------制度与管理模式4正确的工厂管理意识

高枕无忧的年代已经过去

运气＋优惠政策≠实力

转变观念提高认识

成本管理……逆水行舟，不进则退

5第一章：丰田生产方式的核心理念细节1、精益是丰田生产方式的精髓原则细节2、JIT，只在必要时生产所需产品细节3、智能自动化，在源头解决问题细节4、一个流，确保创建无间断运行细节5、生产合理化，彻底杜绝浪费细节6、持续改善，不断创造新的竞争优势6LeanProduction

的提出由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别1990年，由JamesP.Womack等人写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器TheMachineThatChangedtheWorld》一书,命名为：“LeanProduction”

“Lean”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比,一切的投入都大为减少。7细节1、精益是丰田生产方式的精髓原则精益思想5个基本原则1.正确的确定价值2.价值流分析(ValueStreammapping)

3.流动

(Flow)

4.拉动(Pull)

式作业5.尽善尽美改善(Perfection81.正确的确定价值以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务,就会发现太多的浪费，包括不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗消除以上浪费同时，以客户的观点来确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户，实际上，是将企业与客户的利益统一起来。92.价值流分析-ValueStreammapping

在价值流中找哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动。价值流，是指原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：

1，从概念到设计和工程再到投产的技术过程

2，从定单处理到计划再到送货的信息过程

3，从原材料到产品的物质转换过程

4，产品全生命周期的支持和服务过程103.流动Flow要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来部门分工，大批量生产，阻断了本应动起来的价价值流，将所有的停滞作为企业的浪费，

予以消减。可采用以下管理模式：全面质量管理和6sigma，提倡3D5S，全员维修管理（TPM），等11

按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了LeadTime。抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产

5，尽善尽美改善(Perfection)

不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进良性循环,成为趋于尽善尽美的过程4.拉动(Pull)式作业12细节2、JIT，只在必要时生产所需产品JIT就是JUSTINTIME在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品如何达成jiustintime:拉动式生产，即订单不给最前面生产线，而给最后面组装线。同时减少在制品的库存13JIT，只在必要时生产所需产品通过上述努力：丰田汽车只需要一半的人员，一般的生产场地，一半的投资，一半的是生产周期，一半的产品开发时间和少的多的库存，就能够把所需要的零件在需要的时刻，不多不少的送到生产线旁边好处：使生产过程中库存和财务负担接近于零。14细节3、智能自动化，在源头解决问题智能化2层含义

1，机器代替人工的机械化

2，具有人类判断力的自动化、案例；自动织布机15智能自动化在源头解决问题智能自动化，确切的说是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段在丰田的工厂中，几乎所有机器设备都装有可以发现质量缺陷的自动停车装置。16智能自动化的优点与配合1，质量保证：生产线一旦出现不良自动停机，迫使现场人员及干部不得不迅速查找原因并技术采取改善措施。2，防止过量生产，当所需的零件加工完成后，机器自动停止工作。从而防止了过量生产，消除了在制品库存。17细节4、一个流，确保创建无间断运行一个流的真正含义是一个订单流机器U型布置，机器设备按照材料转化为产品的流程来布置减少人员移动，减少材料输送，减少沟通18细节5、生产合理化，彻底杜绝浪费A：不增加价值的活动都是浪费B：尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少的界限，也是浪费什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及各种资源的部分19制造过程增值(<5%)非增值必要非增值（约60%）非必要非增值（浪费）（约35%）认识增值和非增值丰田公司对企业增值与非增值活动的界定：讨论：模具切换过程是增值还是非增值活动？20细节6、持续改善，不断创造新的竞争优势1，丰田订单方式生产，走出石油危机2，看板管理，强制性揭露问题，暴漏隐患，不满足一时的正常和平稳。3，以流程为导向，不是以结果为导向。注重长期利益21提升管理水准的法宝：PDCA循环处理计划检查实施ActionPlanCheckDo改善的法宝22改善的法宝提升管理水准的法宝——PDCACAPDDCAPDCA原有水平标准化合理化新的水平更高水平P23第二章生产运作的精细化管理细节1、拉式补充制度—看板管理细节2、现场现物，获取最前线信息，细节3、故障自动检报，及时发现并解决问题细节4、奉行不悖的“成本控制原则”细节5、时时处处，避免生产过程浪费细节6、根据需求量调整生产，减少超产24细节1、拉式补充制度—看板管理零库存是一种理想状态由于汽车行业特殊性丰田公司采取了折中的办法，使用拉式补充制度—看板管理。251.推进式（Push）控制系统计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime）,确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。262.拉动式（Pull）控制系统

从市场需求出发，有市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动式零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull)方法。简单地说就是生产计划，按下游工序，车间的需求来制订生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统27看板管理一种控制生产活动的信息系统看板管理，是指生产流程中后一道工序使用零部件后将附在零部件箱子上的卡片取下，并定时将纸片返送回前一工序作为下次订货的方法优点：大幅降低零部件库存，28看板的种类取料看板：主要标明后道工序应该取走的物料数量，型号，时间等生产看板：主要显示前道工序应该生产的物料数量，型号，时间等看板电子信息化29看板的三大作用1、传递生产信息2、保证生产现场标准操作3、控制生产系统动态的自我完善30细节2、现场现物，获取最前线信息，书面报告和数字表格只代表结果，它不会显示亲自到现场看到的东西---------实际流程细节所谓现场现物就是：亲自到现场查看以了解情况31现场现物是衡量是否具备丰田理念的标准之一丰田喜一郎看从父亲那里总结出经验现场现物有粗浅和深入2个版本所谓深入：了解操作流程，标准化工作，对实际情况进行仔细评估与分析。对观察到的任何问题找出根本原因，并有效的和他人沟通。32现场现物对干部的要求丰田干部的报告：要根据证实，证明过的信息与数据来思考与叙述1，亲临实地以确认事实2，你必须对你向他人报告的信息负责任为了2点，丰田中层干部尽可能在现场附近办公。33细节3、故障自动检报，及时发现并解决问题使用看板减少库存时，丰田规定决不允许将次品和废品给下道工序为了这一目标，丰田确立了及时发现每道工序或者每件产品任何的机制—即完善的自动检测系统。34实现故障自动检报的技术手段1，异常情况的自动化检测2，异常情况下的自动化停机3，异常情况下的自动化报警35保障故障自动检报的安灯制度1，安灯制度；也叫定点生产线停止制度是指不牺牲整条组装线生产的前提下，达到局部故障检测并排除故障的检测装置2，颜色管理，3，组装线分段，段与段之间有7-10分钟的缓冲时间。36五部故障排除法也叫5个WHY制度连问5个为什么、以便探寻故障原因，并排除故障案例、设备漏油37细节4、奉行不悖的“成本控制原则”多环节控制成本，包括：控制经费改进生产工艺注重从细节上节约成本通过生产不同类型的汽车达到控制成本的目的38还包括改进操作和设备，实现少人化目标A；裁人B：不减人，但是同样人增加产量最终达到80人生产10000台汽车加重老设备的维修保养—老设备就象老人从设计着手控制成本39细节5、时时处处，避免生产过程浪费管理的浪费包括：1，管理要素不能得到有效利用的闲置浪费2，缺乏凝聚力的协调浪费3，低效造成的浪费4，按照个人意愿行事造成的浪费5，缺乏责任心和主动精神的浪费40细节6、根据需求量调整生产，减少超产超产在丰田被认为是最严重的浪费以需求为基础建立整个生产体系均衡化生产确保生产及时适应需求变化—混流生产41第三章质量监控的精细化管理细节1、及时化生产与全面质量管理的共生细节2、在问题发生前暂停，并提前拟定对策细节3、用简单至极的方式进行品质管理细节4、按照：“标准化作业说明书”审核流程细节5、实施视觉管理，让问题无从隐形42细节1、及时化生产与全面质量管理的共生1，全面质量管理是及时化生产的要求2，全面质量管理为及时化生产提供了必要的质量支撑3，全面质量管理和及时化生产结合有助于杜绝浪费。4，全面质量管理和及时化生产结合促使生产系统功能日益完善。43细节2、在问题发生前暂停，并提前拟定对策在品质管理工作方面，丰田公司常用的谋略之一是提前制定各种计划，尽可能早地预测发生的问题，并在问题发生之前拟定对策。有时候，为了确保质量，甚至主动暂停。44细节3、用简单至极的方式进行品质管理丰田很少使用复杂的统计数据，而是用简单之极的根据来进行。1他们基础使用的手法有以下四项：1，亲自到现场查看2，分析情况3，使用“一个流”和“安灯”使问题浮现4，问五次为什么？45细节4、按照：“标准化作业说明书”审核流程标准化作业是实现均衡化生产和一个流的重要前提之一标准化主要包括：

1，标准周期时间

2，标准作业顺序3，标准在制品存量—尽量越小越好。46细节5、实施目视管理，让问题无从隐形目视管理的定义：目视管理是利用形象直观色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，来达到提高劳动生产率的一种管理方式：（例如交通红绿灯，包装箱上的箭头，空调的小布条）以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能将管理者的意图让大家看得见，借以推动自我管理与自我控制。47目视管理目视管理的目的：把现场的发生的问题点，异常，浪费，以及成本，品质，交期，安全，品质圈活动等状况变为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。目视管理的作用1，异常及问题的暴露2，让应该管理，控制的项目众人皆知3，管理的效率化48目视管理的内容1，规章制度与工作标准的公开化2，生产任务与完成情况图表化3，与定置管理相结合，实现视觉显示的标准化4，生产作业控制手段的形象直观与使用方便化5，物品的码放和运送数量标准化6，现场人员的着装的统一与实行挂牌制度7，色彩的标准化管理-即颜色管理49目视管理目视管理的对象及常用的工具：构成工厂的全部要素都是目视管理的对象，警示灯，显示灯，图表，管理板，样本，标示牌，各种颜色带/纸，/油漆等等目视管理的推行要求：统一，简约，鲜明，实用，严格目视管理的物品管理：1，目视管理的物品管理2，物料品质方面的目视管理目视管理的作业管理：要点1，明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致否。要点2，作业能按照要求正确的实施，及能够清楚的判断是否在正确的实施。要点3，能在早期发现异常上下工夫目视管理的设备管理：要点1，清楚的标示出应该进行维修保养的部位要点。2，能迅速发现异常。3，是否正常供给。4，用颜色表示出计量仪器的正常异常范围。5，设备是否按要求的性能，速度在运转。50目视管理目视管理的品质管理：

1，防止因人的失误导致的品质问题2，设备异常的显露化3，能正确的实施点检目视管理的安全管理：1，注意有高差，突起之处2，注意车间，仓库的交叉拐弯处3，危险物品的保管，使用严格按照法律规定实施4，设备的紧急停止按钮设置。51第四章：精益生产的基础TPM一：设备现状分析二：全员生产维护（TPM）概论三：全员生产维护（TPM）八大支柱四：TPM自主保全活动52一、全员生产维护（TPM）管理之设备现状分析

53讨论:企业为什么会出现这种现象？-结合现场情况没有明确的机制和责任！我们企业的设备管理现状:1、现场员工对设备脏、乱、差等问题无动于衷！2、管理人员和员工之间采取猫捉老鼠的游戏！3、现场通过管理人员的推动推一下动一下，改善成果不能稳固，不断反弹！54我们应该改变传统的思维模式！经验、教训、历史、习惯、理论……我们对设备管理的习惯：损坏——维修——再损坏——再维修……55企业设备管理的误区：只有抢修没有维护抢修：“头疼医头脚痛医脚”。没有提前维护和预防故障不区分运转率和可动率盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。没有“救火”观念故障出现后，使用的人着急而修理的人员不急，最后是谁都不急。中国制造型企业设备管理的误区56单兵作战我护机械你护电路，你演戏我看戏。我使用你护理使用的人不做点检保养，设备维护只当是维修人员的事情。迷信设备只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。。。。。。。中国制造型企业设备管理的误区57典型问题讨论：有人说：“设备保养与维修是维修人员的事，生产工人只负责使用设备！”这种说法错在何处？58生产班组成员设备标准化操作设备点检机器/设备的清洁机器/设备的润滑、紧固监视机器的运行状态简单的小修理设备故障信息反馈……维修班组成员设备安装/启动设备巡检专业性设备保养计划性维修技术性维修大的修理/改造改进与执行设计改动要求操作人员培训……岗位职责59生产车间/班组长参与编制设备点检标准操作单检查员工的设备点检工作检查员工的设备清洁保养工作指导员工进行设备点检和保养反馈并协助处理设备故障……维修车间/班组长指导编制设备点检标准操作单制订预维修计划制订专业性设备保养计划检查维修工的巡检工作组织大的修理/改造培训设备维修人员……岗位职责60劣化期偶发故障期TPM将改变设备运行的一生耗损故障期时间故障率浴盆曲线初发故障期磨合期正常运行期61认识设备故障产生的原因62设备故障管理的原则设备故障潜在缺陷：

·垃圾、灰尘、异物

·磨损、松动泄漏

·腐蚀、变形、伤、裂纹

·温度、震动、声音等异常故障只是冰山一角使潜在缺陷表面化，未然防止故障我们了解设备的“苦衷”么？63配备基本条件遵守使用条件定期复原恶化改善设计缺陷提高专业技能☆清洁·

润滑·

牢固☆点检·

预防护理☆解析故障及其改进☆使用·

维护使用部门+维护部门☆电流·

电压·

湿度等TPM----追求故障为零的对策64Total--全员Productive--生产Maintenance--维护TPM是什么？TPM全员生产维护（TPM）65全员生产维护（TPM）· Total全员整个企业（从管理到维修到生产操作人员）团队合作提高设备的效率和质量降低成本预测，预防和纠正性维修延长设备使用寿命达到设备的可使用目标Productive生产Maintenance维护66全员生产维护（TPM）定义：

全体员工执行标准化的维护、保养和维修过程，以使设备和机器的质量与生产率最优化。目的：

获得最大的、始终如一的设备/机器的可用性，使安全、质量和工作满意度处于更高水平。67讨论：TPM给企业带来的成效？有形效果：设备效率改善不良品率降低生产与管理周期缩短库存量减少，资金积压减少各类损耗降低，浪费减少生产成本降低顾客投诉减少，顾客满意度上升员工合理化建议和发明创造能力提升…..68讨论：TPM给企业带来的成效？TPM无形效果：员工的改善意识、参与意识增强员工的技能水平提高积极进取的企业文化形成员工精神面貌改观，自信心增强企业凝聚力增强69二、全员生产维护（TPM）概论70TPM的定义追求生产系统的最高效率化(总合的效率化)的企业经营体质为目标。以往TPM的目标，系强调“藉由改善人与设备的体质，进而改善企业的体质”，但是现在则当做“建立企业体质”来表现，而所要建立的企业体质就是“追求生产系统效率化的极限”，产生最大的产出，彻底追求零损失。71TPM的发展历史

TPM是日本在ProductiveMaintenance(PM-生产力维护)的基础上发展

起来的一套管理系统

1971年,一家日本汽车配件厂(NippondensoCo.,Ltd.)在JIPM的协助下,

让操作人员共同参与设备的维护,从而首先提出了TPM的理念,即Total-

member-participationProductiveMaintenance(全员共同参与的生产

力维护),其简称为TotalProductiveMaintenance(TPM)

二十世纪八十年代开始,TPM作为一套有效的管理系统,得到了人们的广泛认同,世界上许多公司先后引进了TPM系统与此同时,TPM系统本身也在不断发展完善,从最初的设备维护管理,发展

到安全健康环保,质量,产品开发,供应链,人事培训和办公室管理等各个领

域,成为了一套综合性的企业管理系统72TPM包括在已构筑成形的生产系统中，以设备全体生命周期为对象，追求零故障，防止损失发生。这是达成前一项TPM定义的手段和方法，事实上，这不仅指已构筑成形的生产系统而已，还包含构筑生产系统前的设计，及构筑阶段的设备生命周期全体，这些都是TPM活动的对象；其次，要使设备损失为零，并且须建立防范损失于未然的结构，并表现于生产统中的“现场、现物”中，这是TPM的一大特色。73全员参与的必要性包含所有生产有关的部门，如开发、营业、管理、采购等。TPM原以生产部门为对象，现已推展到全公司各个部门，藉由工厂技术部门、管理部门、开发部门与营业部门等，以支持生产部门的效率化；换言之，就是非生产部门也应该实施TPM活动。自经营者至第一线从业人员全体参加。事实上，TPM是藉由相关活动来改变人的想法和行动，以使设备达到理想状态，进而改变企业体质，若只靠企业部份人员的努力，势必无法达成。74TPM的演进过程B.M事后保养，Break-downMaintenancePvM预防保养，PreventivemaintenanceP.M生产保养，ProductiveMaintenanceC.M改良保养，CorrectiveMaintenanceM.P保养预防，MaintenancePreventiveTPM全员生产保养TotalProductiveMaintenancePdM预知保养PredictiveMaintenanceTPM全面生产经营系统TotalProductiveManagementsystem75事后保养(Break-downMaintenance)指当设备发生故障后停止或性能显着劣化才修理的保养方式，就好像人生了病才去看病一样。实施方式分为突发修理和事后修理。突发修理是指突发的故障，故障后马上修理；事后修理是指故障修理时，若有预备机，可以事后修理并处置。76预防保养(Preventivemaintenance)日本在1951年自美国引进设备的预防保养，就如同人类健康预防医学一样，预防医学可预防人类生病，而预防保养则可使设备不发生故障，进而延长设备的使用年限。设备故障前的预防保养，是指依计划实施点检、调查，让设备在故障轻微，甚至异常发生前即予以预防，包括设备的调整、清扫、修理等。若以实际作业来区分，则可分为定期和预知保养二类。通常预防保养可为下列五项：77通常预防保养可为下列五项：巡回点检：日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化恢复的修理。78生产保养(简称P.M，1970)

ProductiveMaintenance是提高设备生产性最经济的保养方法，目的是使设备本体的成本、维持运转的保养费用、及设备劣化所造成的损失减到最低，以提高企业的生产力。生产保养所采用的方法有下列四种保养预防(maintenancepreventive,M.P)：将设备改善成易保养(easymaintenance)演进到在开始就将设备设计成免保养(maintenancefree)79预防保养改良保养(correctivemaintenance，简称C.M)。针对设备本体改良，以提高信赖度及易维护性。事后保养。对设备的寿命周期进行全面的保养预防后，再进行预防保养，最后计划性完成改良保养，这整个过程就是生产保养的最主要的观念；亦即在促使设备由事后保养进到预防保养、改良保养，然后达到免保养的境界，藉此来提高生产力。80保养预防预防保养改良保养事后保养生产保养示意图81全员生产保养(简称TPM，1980前)以往的保养皆倾向于生产单位，但随着时代的变迁，全面性与普及化的TPM趋势已无可避免，这个观念着重在各部门间横、直向的沟通，合作连系成一异的系统。82预知保养设备保养的想法已经从事后保养、预防保养，演进到预知保养，亦即从点演进到线，再由线演变为全面性、连续、监控。当然，这也要拜科技进步所赐。预知保养可说是预防保养的手法之一，是以计测机器把握设备的现状，然后依实际需要再加以处置；主要是防止过去预防保养中定期保养所造成的过度保养(OverMaintenance)，期以最适修理周理的技术研究为主体，来推展最经济的PM。这些技术主题有振动、发热、异常压力、应力、劣化、防锈、防蚀等。83预防保养日常保养巡回点检定期整备预防修理更新修理过多$$$$分析振动发动异常压力劣化防锈防蚀决定合适频率节省成本预知保养示意图84全面生产经营系统(TotalProductiveManagementSystem,1990年后)近年由于企业所面临的经营环境益趋严荷，因此，TPM已由传统只注重生产单位的TotalProductiveMaintenance，慢慢地转变为面的活动方式，使得TPM不仅是追求设备的极限效率，而且要经由此培养出企业抵抗恶劣经营环境的体质。近两年也有人提倡，TPM是全面“预知管理体制”，即所谓的TotalPredictiveManagement，进一步将面的改善拓展为整体性的预知管理，这个观念是一种超越现状、迈向全面、整体的经营改革。85TPM的演进TPM字义的演进注重着眼点TotalProductiveMaintenance点的改善保养TotalProductiveManagement过程面的改善体质强化TotalPredictiveMaintenance整体性的改革经营改革86三、全员生产维护（TPM）的8大支柱87TPM活动的八大支柱TPM所要做的，是为了能快速达成甚至适当的超越顾客的需求所进行的改善活动，而不是一种闭门造车，关在公司内部进行一连串与顾客需求无关的改善，因此这八大支柱所要进行的内容，基本上就是要回归基本面去思考：有没有更加快速响应顾客的需求有没有从改善的过程中创造出更多的价值有没有消除很多无价值的流程，让公司有限的资源做更有效的运用88八大支柱效率化的个别改善活动自主保养活动建立计划保养体制-即专业保全以上为了达成生产浪费为零质量保养活动MP设计及初期管理活动以上为了给客户提供值得信赖的产品建构教育训练体系管理间接部门的效率安全、卫生与环境管理以上为了形成象极限挑战的风气891-效率化的个别改善活动阻碍企业成长的损失要素很多，在此举一些例子来说明阻碍设备效率化的八大损失故障损失工程变换、调整损失刀具损失暖机损失小停止损失速度低下损失不良、修整损失停工损失90损失包括阻碍事务效率化的五大损失采购损失外包损失流程损失物流损失库存损失阻碍人效率化的五大损失管理损失动作损失编成损失自动化置换损失测定损失91损失还包括阻碍单位利用效率化的三大损失成品率损失能源损失附属材料损失其它损失其它损失尚包括纳入检检不当之损失、设备闲置损失、市场抱怨损失等等。消除这些损失，增进企业反应力、节省资源浪费、创造价值，就是TPM所进行的“个别改善”活动。92个别改善的步骤第一步：全员改善提案活动

第二步：班组主题改善活动

第三步：部门课题改善活动

第四步：设立TPM揭示场展示企业改善文化

第五步：优秀个别改善案例展示

932-自主保养活动保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其不能完全依赖外部厂商，因此，设备操作人员必须接受基本加油、五感点检、小修理的相关训练，以提升设备操作人员的工作广度及操作技能。使用设备了解设备维护设备爱护设备943-建立计划保养体制以五大步骤来建立完整的计划保养体制日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡回点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。954-质量保养活动以ISO9000架构基本的质量系统，并深究4M与质量的关联，再透过设备与质量的分析以有效生产出高质量的产品。4MMATERIALMETHODMANMACHINE965-MP设计及初期管理活动为有效降低设备生命周期成本，透过设备保养部门与生产部门的经验回馈，开发出高信赖性、易保养(甚至免保养)的设备，并使设备运转及早安定化。MP=ＭAINTANCE机械

PREVENTIVE预防97

案例分析

某企业拟购置一套大型设备，甲、乙、丙三个供应商的报价系相同，设备性能也一样，只是使用过程中需要的维修费用不同，预计情况如下表：供应商甲乙丙设备每年维修费（万元）401030205010发生的可能性（%）406040603070根据以上数据，企业应该购买哪个（些）供应商的设备？为什么？986-建构教育训练体系着眼于全公司经营效率化为考虑，以阶层别、机能别、能力别等方式并结合人力资源规划，进行教育训练体系的建立，并建构公司独特之专业技能认证制度，有效培育人才。征人→育人→用人→惜人→留人997-管理间接部门的效率化以事务5S活动为基础，结合“个别改善活动”，进行效率化改善。后勤支援各项的油品各项的零件相应的培训有效率1008-安全、卫生与环境管理以ISO14000建构基本的环境管理系统，并可参考BS8800(职业安全卫生管理体系)的内容，将职安卫结为一体进行，使TPM追求的4S得以达成。CS:CUSTOMERSATISFACTION--用户满意ES:EMPLOYEESATISFACTION--雇员满意SS:SOCITYSATISFACTION----社会满意GS:GLOBOLSATISFACTION----全球满意101第五章工厂浪费

与成本削减的理念102很多企业面对的问题外部问题：未必由我们决定订单价格越来越低产品种类增加、批量减少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时/品质不稳定103内部问题：我们自己可以决定企业内部协调不良----沟而不通生产过程遇到太多瓶颈----比如半成品堆积过多成品品质不稳定不能按时交货----大多是协调不好缺乏管理和技术人才--留人才？采购成本偏高设计速度比较慢检验设备昂贵成本高过预算----浪费比较大，成本无法控制生产线不流畅--半成品堆积的地方就是瓶颈，但是平衡未必高效率104什么是浪费A：不增加价值的活动都是浪费B：尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少的界限，也是浪费什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及各种资源的部分105削减生产成本的务实手段时间的浪费：员工工作分配与潜能的利用上的浪费-有效工时比例？忠诚度与配合度？包括动作IE方面？善待员工是态度问题，不是钱的问题，少骂多赞美原材料的浪费-利用率？品质检查的浪费-报废以及返工率？顾客索赔的浪费—多少？让客户停线，每小时赔偿2000块特殊运输费用的浪费-空运或者急运以及工厂布局不合理？过多的库存的浪费-库存金额以及周转率？库存是资产还是应收账款？采购的浪费—采购费用最低吗？能源的浪费—水，电，气等？-如何减少？应收帐款的浪费

--催款情况？106成本削减的操作方式通过对各种浪费的节约提高运营效率A:运营流程中的浪费B:不减少你的正常费用107成功的案例包括；A:河南许昌假发厂---综合节约800万B：河南漯河乳品工厂—削减成本，毛利提升5%C：温州皮带工厂，提升原材料利用率，毛利提升3%，减空运费40万，交货准时达98%D：江苏南通光碟厂能源节省15%E：广东顺德电脑装配厂能源节省25%F：江苏常州电机装配厂人员减少40%--JIT与IEG：浙江宁波阀门厂提升员工自我品质控制意识，不良品大幅下降。H:某皮鞋厂取消90%品管人员108知名企业的典型例子成功的例子美国西南航空公司-同型号飞机，便宜机场，15分起飞，不排位置，不托运行李丰田汽车—成本最低，利润最高格兰仕微波炉—连续3年30%COSTDOWN,3万人，9亿产值，班组必须完成公司规定指标，完不成培训，再完不成，请你离开。从失败到成功的例子IBM—抛开电脑是战略聚焦109我们的口号是：成本必须削减!!!利润可以倍增

!!!110成本与利润售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本111成本、利润与成本削减售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用售价112扩大生产规模（高投资，高风险）提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资，回报丰厚）

成本降低10%，等于经营规模扩大一倍如何增加经营利润113第六章：成本削减的观念变革一、在战略高度认识成本管理和控制二、走出理论应用和实践操作的误区三、打破惯例和常识、实现观念变革1、概念认知2、操作思路3、关注重点4、标准管理5、管理执行114一、在战略高度认识成本管理和控制问题差异化战略低成本战略聚焦战略——顶级战略专家：迈克尔·波特归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！115蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择蓝海战略——超越产业竞争，重建产业边界红海战略——血腥厮杀，进行近距离“肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域116坚持“成本领先”战略学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略“五定五包”：对工人——定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员——包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争于“门”外走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节……117二、走出理论应用和实践操作的误区微利竞争时代全面成本管理（TOC）价值工程(VA)企业活动价值链法……质量至上时代全面质量管理(TQM)六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法……产品短缺时代泰勒的《科学管理》工业工程技术(IE）……善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍118实践操作要正确操作，避免出现三种现象1、成本削减的效果不能测量2、“按住葫芦起来瓢”

5－1－1－1》23、成本削减活动本身成为一项巨大的成本负担119正确的做法：一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审设立专职部门：成本管理中心、IE部门…定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等……1201.概念认知变革2.操作思路变革3.关注重点变革4.标准管理变革5.管理执行变革三、打破常识和惯例，实现观念变革1211.概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策?122新思维：管理意义上的成本概念“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动加以

控制的成本作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进1.概念认知变革1234大显性成本显性成本①原材料成本②现场生产效率③退货和索赔④运输费用。。。管理意义上的成本陷阱管理意义上的成本概念5大隐性成本隐性成本①设计成本②采购成本③质量成本

④能源消耗⑤产量潜能。。。。。。。。通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱124设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间节假日维修损坏分析产能的遗失-为什么浪费？设备真正被利用的时间无任务设备真正生产时间准备时间合格产品生产总时间废品生产合格产品需要的最少时间低速制造成本损失产能隐藏产能1251262.操作思路变革系统研究、集中实施VS局部推进、焦点突破旧观念：一般做法新思维：务实开拓依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，集中实施围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法—先做样板，样板有荣誉感逐渐在全厂形成风气，形成文化127全球化背景下东西方思维融合东方思维的特点西方思维的特点从上到下，天授神权从宏观到微观，逻辑推演从抽象到具象，形由心生线性思维，系统闭环逻辑..….从下到上，联邦自治从微观到宏观，归纳总结从具象到抽象，意由形表块状思维、搭积木的思想..….局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进1283.关注重点变革方案、方法和体系设计VS员工积极性和培训新思维：更关注员工的积极性和培训旧观念：更关注方案、方法和体系1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造3.案例佐证：共产党的思想政治工作129管理服务也需要系统集成企业经营实战模式管理系统组织结构·

业务流程·

制度体系员工队伍基本素质·

工作技能·

心态士气发展规划愿景·

使命·

战略·

策划关心策略研究?关注体系规范?强化队伍建设？企业经营的“三国演义”，三分天下，“队伍建设”有其一1304.标准管理变革可能出现理论上的高标准，不具有操作性作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平相对静态取值确立高于现状水平，可以实现的控制标准以竞争需要确立目标成本值，作为“远景”相对动态取值标准的设立标准的取值标准的形成传统做法实战做法源自各个工作环节的管理改进实践，对超越现状水平的标准项目，记录整理，确立为成本控制标准依赖职能管理部门、专业研究机构进行系统研究，确立各项成本控制标准更多是管理控制标准更多是事前控制标准更多是数量成本标准更多兼顾无形的成本更重视间接成本控制更多是财务核算标准更多是事后统计标准更多是金额成本标准多考虑有形成本控制多考虑直接成本控制131绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，出现考核“恐惧”症，考核者和被考核者都聚焦于考核奖惩上绩效考核为成本管理服务，更多着眼于发现差距和培训需求，指导对员工的技能、素质、心态和士气培训活动推动执行的方式绩效管理的运用投入和重视程度常见现象正确做法成本管理应该“持续化”，着眼于细节，致力于长时间改进努力，成为一种企业的常规的、程序性的活动企业管理“运动化”，随着企业高层的兴趣和兴奋点经常转移从下到上参与，推动职能部门主要起支持、引导作用从下到上齐心协力从上到下号召，发动更多依靠职能部门推动、监督从上到下逐级弱化5.管理执行变革132成本削减：一种务实的管理改进活动

进行观念变革和思维创新，以“成本削减”取代“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进成本削减VS成本管理1.目的性更明确：削减成本2.管理只是成本削减的手段3.成本削减涉及的范围更广成本削减VS成本控制1.不预设目标，从现状出发2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境133第七章：实战框架一、动员和组织准备二、成本诊断和分析三、成本削减和改进四、差异监控和巩固五、继续改进和提高134讲在“实战框架”前面那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。《杰克·韦尔奇自传》……如果具有好的成本管理能力的话！！！135认识管理的7个阶段

自我持续改进熟悉运用接受自以为是不重视不了解公司上下过于以业务为中心，对“管理”置若罔闻公司不会积极主动地围绕管理来开展工作，建立管理制度公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善的地方意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理制度处在这个阶段公司深知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人员会因为管理优秀而受到奖励这个阶段企业能洞察管理的本质，掌握循环改进和持续发展之道136成本削减是持续不断改进的一部分为什么有的企业越大越不赚钱呢？

不喜欢改善，不注重成本削减！137动员和组织准备成本诊断和分析成本削减和改进差异监控和巩固继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C

成本削减实战操作框架图解138一、动员和组织准备

要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本削减”的决心

“火车要跑快，还需车头带”明确成本削减的组织、协调、支持和执行部门

“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本削减改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”—应该每个部门都要有核心小组操作实务——成立成本削减小组139操作要点1：树立成本削减文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本削减文化案例百安居的节俭哲学松下“costdown”

——今天你“down”什么了！在餐厅树个大看板操作实务设立成本改进看板140操作要点2：建立成本节省奖励机制-催化剂作用–

化学反应理论

化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本削减也是一样关键点成本削减活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本削减项目——成本节省金额的20％奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度141二、成本诊断和分析成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序1421.统计数据分析分析过去两年财务报表

－透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）分析过去两年的运营记录

－确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器

与设备使用率等）水平-（微观）-如果没有数据就记录就记录现在的数据调阅最新的库存报告

－掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告

－掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告

－了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告

－了解客户满意度水平1432.企业现场观察可用劳动力资源的使用效率

－通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率

－评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理

－对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录

－收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性）

－掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况144现场记录表单示意劳动力利用率PRODUCTIVE

LABORUTILIZATIONWORKAREA工作地点：DATE日期：ENGINEER咨询顾问：VERIFIEDBY项目总监：TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数SUPV主管REMARKS备注示意1453.问卷&访谈了解高层管理人员对公司的看法－高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估－评估管理层和执行层的关系－发现如何改善管理层和执行层的沟通问题－了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈－在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充146管理层调查问卷示意工作任务从哪里来（输入）WHEREDOESWORKCOMEFROM这些工作要做些什么（过程）WHATISDONETOTHEWORK?任务完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部门经理：

SUPV部门主管：

DATE日期：

示意147管理层调查问卷示意管理人员态度调查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我们的员工工作业绩需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我们鼓励来自员工的创新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部门间是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我们没有花足够的时间计划未来6Weliketodelegatejobstooursubordinates我们喜欢给下属下放工作的权力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部门业绩报告示意1484.成本问题诊断常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析……确定成本浪费环节分析成本陷阱根源149举例：流程分析法—逐个改善每个环节输入活动A活动B活动C输出①根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程②确定深入分析流程的范围③流程文档化处理④流程障碍性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程问题报告示意150天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货改良前之运营流程151天数销售计划仓储采购生产交货1收到发出订单收到订单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购单3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货改良后之运营流程152生产流程（改良前）天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4*5*6*7***153生产流程（改良后）天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1***2****3**4567154举例：鱼骨图分析法问题主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定需要分析的问题②确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序③采用头脑风暴法获得更为详细的原因—对员工的建议多鼓励少批评④删除无用因素⑤讨论剩余的原因并明确哪一个最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、减少或控制这些因素示意1555.诊断报告示意示意一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想1.原材料成本2.人工成本3.应收账款4.库存成本5.退货和索赔6.特殊运输费用

7.时间成本8.产量潜能9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测1.成本计算方法2.数据采信分析3.成本水平测算

4.成本改进空间预测五、附件1.问卷统计

2.数据图表3.访谈纪要156原材料利用率图表示意示意157劳动利用率图表示意示意158员工潜力分析图表示意示意159三、成本削减和改进2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想法设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本削减和改进的程序培训培训1601.确定工作重点和顺序成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题————1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费0.33C1库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费00--特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本0.051C6时间成本0.11B3能源浪费00--产量潜能浪费0.33A1主要矛盾法1612.成本削减常用分析工具和方法问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A11116A1114A11117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115举例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案1623.利用价值分析法改进产品设计以降低成本

价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法操作步骤1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保护电机3.其成本是多少——10元4.有没有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元1634.利用鱼骨图提高零件材料成品率164

成本削减改进的例子订单不能按期完成员工不足原料未到位技术问题采购不及时特殊材料生产问题1655.成本削减和改进行动“全景循环”管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准着手第二个成本陷阱的改进工作……面向（十大）对象的成本削减和改进原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改进和完善1666.成本削减和改进的操作要点改进运营系统整体组织设置、流程改进监控体系、奖惩机制提升企业员工个体态度、素养技能、方法善于利用工具性改进运用信息技术改进工艺流程引进新型检测设备、夹具工装……体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！167四、差异监控和巩固将成本陷阱的改进成果——管理控制标准形成文件，颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施财务核算标准成本管理水平管理控制标准产品单位成本/企业运营成本水平原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率..….168五、继续改进和提高以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本削减和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要追赶竞争对手做进一步改进满足战略需要财务核算标准成本管理水平管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分析改进活动改进活动成本管理水平财务核算标准169浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活动，要想尽办法消除浪费过度生产库存返修/次品动作加工等待运输16个31个170提高生产力之基本条规1，随时准备更改工作方法,不要守旧2.只考虑新方法之可行性,不要顾虑其弱点3.却勿接受任何藉口,忘了现有的情况4.员工最了解他们的工作,赢取他们的心,利用他们的经验进行改良工作5.只有行动才有效果.马上行动即使只得一半效果也好过完全没有行动1716.第一趟便将事情做妥7.面对难题,不要躲避.难题会导致创新与机会.重复地问“为什么？”直到你彻底了解难题为止8.改良的工作不必花钱也能有成绩9.任何改良方案皆无止境10.利用恰当的工具去做每项工作.(对症下药)172惜别赠言:

千里之行，始于足下E-MAIL：bushzhangsg@126.com生产损失的核算了解废品损失和停工损失的概念、内容，熟悉停工损失与废品损失的核算方法。学习目标废品损失的核算；停工损失的核算。学习内容企业在生产中发生的各项损耗从原理上而言应由产品成本负担。由于管理水平的差距,损耗有大有小，为了加强企业管理，单独设置科目反映。因此它是从生产成本科目转出，归集后又转回生产成本科目。进而导出核算原理总图生产成本生产成本

原材料直接人工原材料直接人工生产损失制造费用制造费用停工损失按投料程度和完工程度转出第一节生产损失核算概述1、概念在生产过程中发生的不能正常产出的各种耗费。2、类型生产损耗在计算成本时已经作了考虑，一般列入生产成本。生产废料作价入库或变卖收入废品损失停工损失☆生产损失的核算废品损失停工损失第八章生产损失第二节废品损失的核算（重点）

一、废品及废品损失的概念1、废品的概念及类型概念：是指不符合规定的技术标准，不能按照原定用途使用，或者需要加工修理才能使用的在产品、半成品、零部件或产成品。包括：废品的分类：（1）按废品能否修复或修复时经济是否合算分可修复废品指技术上可以修复而且所花费的修复费用在经济上合算的废品。不可修复废品指技术上不可修复或所花费的修复费用在经济上不合算的废品（2）按产生的原因分

料废品：由于原材料不合格造成的废品

工废品：由于职工技术操作不合格造成的废品2、废品损失的概念及内容由于生产原因而造成的废品所形成的损失称为废品损失。一般包括：不可修复废品的报废损失：指不可修复废品生产成本扣除回收残料价值和赔款后的净损失可修复废品的修复费用：指可修复废品在返修过程中所发生的修理费用〔耗用的材料、人工等〕。以降价出售的不合格品（等级品）的降低处理的损失;

产品保管不善的损坏变质损失等不属于废品损失。产品“三包”损失；3、需要指出的问题下列情况，不应作为废品损失处理由于管理上要求反映废品需要。对废品的处理应办理必要的凭证手续；发现废品，由质检人员填制废品通知单，对送交仓库的不可修复品，应另填废品交库单并注明废品的残料价值，对可修复废品，在返修中所领用的各种材料及所耗工时，应另填领料单，工作通知单。这些原始单据都是核算废品损失的依据。4、废品损失核算的原始凭证经过审核的废品通知单二、废品损失的核算（本章难点）根据成本补偿原则，废品损失应计入产品成本（一）、帐户的设置“废品损失”帐户，按车间和产品类别设置明细帐，帐内按成本项目设置专栏。通常情况下，期末在产品不负担废品损失，废品损失全部由本期完工产品负担。“废品损失”帐户月末没有余额。产品成本明细帐内应单设“废品损失”成本项目，以反映产品成本中包含的废品损失。

废品损失

借方

贷方1修复费用1向过失人收回的2不可修复废品赔款的成本2不可修复废品的3退回废品的残值运杂费借方余额转入“生产成本-废品损失”科目报废损失和修复费用修复费用：是指可修复废品在返修过程中所发生的修理费用（耗用的直接材料、直接人工、制造费用等）。报废损失：是指不可修复的生产成本扣除回收的材料和废料价值后的净损失。废品损失的核算注：对于应由造成废品的过失单位或个人负担的赔款，应抵减废品损失。内容（a）在修复过程中发生的费用可修复品损失的计算程序和合格品一样。公式为。