【金融科技背景下商业银行零售业转型研究-以建设银行广州分行为例11000字（论文）】

金融科技背景下商业银行零售业转型研究—以建设银行广州分行为例目录TOC\o"1-3"\h\u11380前言 121364一、相关理论概述 18955（一）零售业务的定义 111775（二）零售业务的分类 12714（三）零售业务的特点 2318731.业务范围广、产品多样性 2198642.风险分散，更加安全 227679二、建设银行广州分行的零售业转型分析 32198（一）银行基本情况 3705（二）银行零售业务发展现状分析 3159951.个人负债业务 34602.个人资产业务 3135203.中间收入业务 417291（三）银行零售业务转型的必要性分析 410101.客户的服务需求 443912.经济新常态要求 54413.互联网金融兴起 574544.利率市场化发展 58848三、建设银行广州分行零售业务转型中存在的问题 628301（一）人员配置不合理，缺乏专业零售人员 63085（二）办理效率低，客户服务体验差 611223（三）零售业务转型理念较差，网点激励绩效考核体系不完善 711658四、建设银行广州分行零售业务数字化转型的改进措施 826473（一）以“共享赋能”为着力点，形成零售业务工作合力 85717（二）以客户经营为核心，全方位打造立体营销体系 926536（三）以强化评价为抓手，提升零售队伍执行力 1115969结语 1227469参考文献： 14前言随着世界经济体的不断发展，金融体制世界化的发展逐渐成为了金融全球化的主流。许多国家开始注重互联网技术的发展，以此来支撑企业的运行架构。根据相关数据的统计，截至2019年4月份，我国网民人数超过8.53亿，比较于2018年底增长了2590多万，互联网的覆盖率达到了62%左右。这中光支付市场超过了47.7亿万元，这些数据可以看出互联网金融在这些年发展之快，而且在未来有很大的发展前景。银行作为典型的金融媒介，其地位正在被撼动。所以在互联网银行的不断创新的背景下，传统银行的利润和模式面临着前所未有的冲击。在面对这样金融科技背景下商业银行若想保住自己的地位，就必须得对自己的传统业务做出改变，特别是银行零售业务若想要在挑战中取得胜利，就必须要根据互联网技术的发展速度进行创新改革，加强战略转型，巩固银行零售业的地位，商业银行可以通过改进客户架构，完善金融机制与业务流程中存在的不足，对业务形式创新，以零售业务发展为主新创新模式。本文在互联网发展的背景下，以建设银行广州分行作为研究对象，分析其零售业转型策略，具有很大的良性效应。一、相关理论概述（一）零售业务的定义银行零售业务是指银行通过各种服务渠道向公众提供小规模零售金融服务。广义上讲，商业银行的零售业务指的是银行向个人和小型自然人企业提供小额信贷服务。从狭义上讲银行零售业务只包括为居民和家庭提供各种小型金融存取支付服务。商业银行最初的零售业务主要是小额储蓄、货币兑换和结算。在持续经济发展和相关理论的推动下，消费贷款逐渐进入商业银行，零售业务从债务业务发展为资产业务。后来，随着支付科技的发展，信用卡和银行自动取款机相继出现，银行零售业务服务类型增多。互联网时代的到来，不仅降低了银行的运营成本，还促进了银行零售技术的新发展。当今社会，商业银行盈利的主要方式是零售业务，包括金融产品投资和信贷服务消费等。这些都有效地促进了国民经济的发展和人民生活质量的提高。我国人民的消费深受商业银行住房和汽车信贷业务的影响，这也是人们消费最多的业务。（二）零售业务的分类国内商业银行零售业务的内容和范围非常广泛，主要包括零售负债业务、零售资产业务和中间业务也称表外业务。各个业务具体内容及含义如下表。表1零售业务的分类零售负债业务零售资产业务中间业务（表外业务）含义负债业务是商业银行组织资金来源的业务活动，是商业银行业务运营的基石是商业银行运用其经营资金进行信用活动的业务指负债业务及资产业务以外的业务。主要业务范围活期存款、定期存款、储蓄存款、金融债券等消费者信贷、信用卡融资或透支等个人汇兑结算、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付等（三）零售业务的特点1.业务范围广、产品多样性由于我国经济的快速发展，居民的个人收入和家庭的储蓄日益增加，随之而来的是人们对金融服务的需求也在增加。现代居民的日常生活与零售业务密切相关，例如现金存款和取款，付款，旅行，住房和教育。商业银行的零售业务包括但不仅限于活期定期存款、贷款、信用卡融资、个人信托等业务。零售业务不仅仅是一项业务的简称，它既可以是传统的银行业务，也可以是新的业务，还可以是资产业务、负债业务或者中间业务。它有着广泛的业务范围。在互联网飞速发展的当下，银行为了满足不同客户的需求，也针对不同的方面产生了许多不同的产品，例如平安银行针对中低薪客户，打造“新一贷”，月平均收入4000以上的申请人凭借个人信用最快可在一天内获得50万元额度以下的消费信贷。而针对高薪客户，平安银行推出信用循环授信产品“金领通”，客户可以获得随借随还、按日计息的借贷体验，也可以享受诸多多样化综合金融服务。这些金融服务产品为客户提供了全新的消费信贷体验。2.风险分散，更加安全商业银行的零售活动通常涉及个人、家庭和中小企业，这些经营对象普遍存在，正因为零售业务的客户资源十分庞大，且客户多为个人，因此，与其他银行业务相比，零售业务总体的风险性更加的分散。因为虽然实际上个人相较于公司、单位等等机构更具不确定性。但是个人业务所出现的问题是分散性的，影响力会更小，从整体上分散了银行风险，具有更加安全的特点。二、建设银行广州分行的零售业转型分析（一）银行基本情况建设银行广州分行于1997年01月14日成立，是建设银行总行重点支持发展的一级分行。建设银行广州分行长期秉承“以客户为中心”的经营理念，不断创新，努力为客户提供优质、高效的金融服务。建设银行广州分行在S地区积极服务实体经济，秉持党建引领、价值创造、转型发展、创新驱动、合规保障的工作方针，在经济产业结构调整、供给侧结构性改革、基础设施建设、科技创新、社会服务、普惠金融等方面为地区的经济和社会发展提供了财政支持，在支持本地经济发展和向客户提供全面的金融服务的同时，资本实力在不断增长，资产质量也在不断改善，运营和管理状况良好。（二）银行零售业务发展现状分析面对近年来复杂的宏观经济形势和空前激烈的同业及跨界竞争，建设银行广州分行的零售业务以“抓转型、促发展、控风险”为主线，围绕“以客为尊、强基固本、创新转型、重点突破”的工作思路，主要业务指标平稳增长，同业竞争能力有所提升，总体经营情况符合预期。截止2017年初，个金业务在工农中建四大行中份额提升0.3个百分点；房金份额提升0.2个百分点；信用卡保持同业第一，份额持续提升。1.个人负债业务2017年初个人客户金融资产日均余额5126亿元，日均新增225亿元，增速6.16%，其中外币存款日均新增10亿元，增速78%。储蓄存款日均余额占全行一般性存款余额的50.73%，较上年提升0.6个百分点，在在工农中建四大行中份额占比24.55%，较上年提升0.3个百分点。2.个人资产业务个人住房贷款余额2067亿元，居系统第3位，同业首位，新增达330亿元为历史新高；房改金融业务市场份额稳中有升，住房资金归集余额新增140亿元，公积金贷款新增150亿元；快贷新增额居系统第1位，客户新增6万户，余额新增8亿元；个贷资产质量同业最优。3.中间收入业务个人条线中收35.51亿元，同比增速22%，行内收入占比49.55%，其中个金中收同业保持前三，份额提升0.3个百分点，系统保持第5位，实现收入15.47亿元；房金中收2.89亿元，信用卡中收15亿元，电子银行中收2.35亿元。具体到各项产品中：借记卡系统收入5.1亿元，增速2%，系统内第4位；基金代销收入3.05亿元，增速-22.6%，系统位次提升至第5位，同业份额有所提升；代销保险收入3.3亿元，增速27.7%，四大行排名第一位；个人贵金属收入1.65亿元，增速46.62%，其中实物贵金属收入6400万元，账户贵金属收入1亿元，在同业和系统中均为第二位；银行理财销售收入1.23亿元，增速3.84%，保持系统第4，日均余额系统第3，日均余额新增120亿元，其中保本理财20亿元，增速48.9%，非保本100亿元，增速22.8%；个人外汇收入0.2亿元，增速11.62%；个人短信实现收入2.27亿元，增速15%；信用卡各项指标同业第一位，发卡净新增70万张，其中ETC龙卡新增50万张；消费交易额1300亿元；分期交易额160亿元，分期收入9.5亿元，较上年增加1.7亿元；商户净新增2万户，收单交易额1300亿元，系统前5。（三）银行零售业务转型的必要性分析1.客户的服务需求银行零售业务一般针对居民和家庭服务提供支付存取等小金额业务。对用户个人情况等没有限制。零售业务对象是有独立行为能力的自然人，客户群体广泛。零售客户群在银行有不同的资产水平和利润贡献，一般分为三类：普通客户、潜在客户和贵宾客户，这有助于银行定制和深度营销银行的各种产品，不同的银行有不同的称呼，但大体分类相同。普通客户一般指小储户，潜在客户指未来有能力为银行带来潜在利润的客户，而贵宾客户，指的是为银行做出巨大贡献的客户。根据客户分类系统的二维矩阵，即风险价值矩阵分类，银行在风险承担和利润贡献之间选择客户。风险最低、利润最高的高端客户是所有银行的目标客户。建立专业化的投研团队，提升资产配置能力。对中高端客户进行资产配置规划与优化升级，提升资金留存率和客户黏性，并进行风险错配提示，为客户提供定制化、综合化的金融解决方案，优化投资配比。2.经济新常态要求在过去的30年里，随着经济的快速增长，中国银行业的规模和盈利能力急剧扩大。同时，经济新常态要求银行业在服务目标、服务方式、服务效率等方面进行适当调整。另一方面，经济新常态的需求迫使银行业自身在实施发展战略、业务转型和内部控制等方面进行调整。其次，商业银行传统业务方面得以优化。经济结构的优化升级改变了依靠中央和地方投资刺激经济的传统方式。消费对经济的拉动作用越来越重要，新区域、新产业、新客户层出不穷。因此，商业银行需要优化区域结构、业务结构和收入结构，实现业务、渠道、市场、利润的多元协调发展。三是对改革创新提出新要求。经济新常态对各行业提出了改革创新的要求。在过去两年中，竞争压力加剧，尤其是对商业银行而言。在融资方面，过去企业的融资方式相对单一，过于依赖银行的间接融资。现在，国际、市场、民间和非政府融资渠道层出不穷。此外，在保险、经纪和资本管理等广泛的金融融资领域，企业拥有比间接融资更多的直接融资选择。对居民来说，银行曾经是普通人唯一的资本交易平台。然而，随着互联网的高速列车，电子商务企业和第三方支付平台已经开始抢占银行的资本份额。越来越多的普通人喜欢简单的程序和较低的门槛。3.互联网金融兴起近年来，随着电子商务蓬勃发展，电子商务企业积累了大量的用户数据。通过大数据云技术，他们已经掌握了对客户偏好和需求的分析，并开始渗透到金融领域。此后，大量互联网金融企业不断涌现。互联网金融企业开发、合作的思想，影响了中国金融发展史。此外，传统商业银行的产品不能满足差异化客户的需求。类似产品相对集中，个性化定制产品相对较少。互联网金融企业推出的高度个性化、高度灵活、高利润的产品正好弥补了客户的强烈需求和供应方产品的短缺。因此，在互联网金融细分领域，在线金融服务的用户渗透率最高。此外，金融服务可以满足其他领域的资本需求，使不同的商业模式相互交叉，为各种互联网金融服务带来广阔的前景。4.利率市场化发展利率市场化是指在经济运行中，经济主体可以为利率水平和利率结构设定自己的价格。1993年，中国共产党第十四次全国代表大会关于金融体制改革的决定首次提出了利率市场化的初步设想。自1993年以来，中国利率市场化经历了三个阶段：第一，银行间贷款利率上升和债券利率市场化；然后，贷款和贴现率；最后，存款利率自由化。存贷利差是商业银行的传统收入来源，但是，随着利率市场化的逐步放开，存贷款之间的利差正在逐渐缩小。基准利率不再是商业银行利润的保护伞。利率自由化进一步限制了银行贷款的扩张。与企业相比，直接融资的优势不再明显，银行业面临着金融脱媒的严峻考验。转型已经成为商业银行不可避免的事实。作为银行业务发展的基础，在零售业务回馈公共业务的时刻，商业银行不得不提升零售业务的地位。三、建设银行广州分行零售业务转型中存在的问题（一）人员配置不合理，缺乏专业零售人员第一，人才素质结构不合理。建设银行广州分行所有员工的平均年龄较大。尽管近年来，一些新员工通过分公司招聘考试接受了培训。但是，由于自身发展等因素，大多数年轻员工和入职后参加过公务员考试或组织的员工都去追寻一个更大的发展平台。因此，建设银行广州分行员工的平均年龄稍大。一些老员工有自己的客户资源，他们可以被调到客户经理的位置，但大多数员工仍然不愿意接受新的技能。毕竟，柜台业务是他们从事了20多年甚至30年的行业。在转型过程中，要改变他们的观念和角色是极其困难的。目前，建设银行广州分行的员工由分行行长、大堂经理、客户经理、柜员、业务主管等组成。其中，一些分行的客户经理也是业务经理，出纳员也是客户经理，这些人员的角色复杂，缺乏专业人员培训。第二，零售团队构建力量不足。目前，建设银行广州分行在推进零售业务的过程中，已经建立了一支专门从事零售产品销售的团队，但该团队的建设力量严重不足。团队成员的缺乏不利于银行零售业务的发展。其中，零售经理和经理、大堂经理、零售财务经理和零售销售人员是零售产品团队的主要组成部分。建设银行广州分行的每个分行只有一名大堂经理，最罕见的是财务经理。有些分行甚至没有这样的职位。此外，银行理财产品的选择不是普通的招聘，而是零售团队或大堂经理的好成员。总的来说，人员的缺乏严重阻碍了零售团队的建设，这将影响零售业务的顺利实施。（二）办理效率低，客户服务体验差第一，内部账务处理缓慢。网络业务流程复杂的重要原因是为了防范和控制风险。近年来，在金融案件的实践中，各种媒体的多元化所带来的风险增加了银行的意见，特别是在传统国有银行体系的运作和建设银行广州分行内部控制体系的建设中，各种风险都被尽可能地消除，员工的风险防范意识越来越强。一方面，舆论对防范银行内部风险和风险的认识是正确的；另一方面，它使银行的业务流程复杂化，导致大多数客户不愿去银行办理业务，客户作为银行的资金主体，客户流失将会严重打击业务收益。对于高端客户的部门来说，他们的时间就是金钱。如果银行排队时间过长，银行服务体验差，导致一些高端客户的流失。据建设银行广州分行数据显示，品骏每个客户等待时间在五分钟以上，即使在客户较为松散的时候，因为在客户松散的时候，大多数柜员都应该处理一些银行的内部会计，只给外部业务留下一个窗口，导致客户服务体验不佳。第二，部门之间协同率较低。建设银行广州分行目前的业务单位是平行部门和扁平化管理的业务管理。这种老旧的管理方法可以缩短部门响应之间时间间隔，使得媒体部门能够更快地反馈。但是，业务部门的交叉和协调可能会导致一些内部摩擦并影响整体效率。为了促进零售业的发展，零售业的营销理念应该渗透到每一个员工身上。目前，建设银行广州分行各部门有明确的分工。一线支行分为三个主要部门：金融市场部(会计人员)、企业银行部和零售银行部。此外，分公司的员工还负责背景工作。零售业务部是由专业零售业务营销人员组成的专业零售业务营销部门。金融市场部是直接面向客户并为客户服务的银行窗口。它有直接营销的优势。公司业务部拥有大量的社会企业资源和联系人，可以协调零售部门对高管和批量员工进行营销。分行的后台人员也有营销流动性，但目前的协同营销效率并不理想。（三）零售业务转型理念较差，网点激励绩效考核体系不完善第一，零售业务转型理念有待完善。建设银行广州分行当前战略有其自身的特点作为出发点和有利资源。但在其在业务发展中，没有结合自身优势进行突破。建设银行广州分行零售业务以消费信贷和个人财务管理为主要方向，零售是唯一的利润增长点。缺乏足够的特色产品意识，金融服务产品同质化严重。当顾客选择产品时，没有积极的营销和品牌推广，只能让客户被迫做出一个单一的选择，更无法实现客户的二次营销，导致客户和银行之间关系松散。零售银行业务的全面创新决定因素是它能够提供的服务。受电子通信行业发展的影响，个人理财产品的范围逐渐从最初的存贷款业务转向网上银行等重要的收入中介业务。银行保存自有资金的背景下为客户提供金融服务，以获取服务费或服务费为利润增长点，这样可以想提高银行资产安全性。随着金融风险的增加，西方发达国家的商业银行在发展中介服务方面表现出了较强的服务能力。在零售业务发展方面，建设银行广州分行的零售业务服务仍停留在进出境业务的表层，服务在业务促进中的深层次作用没有得到凸显。相反，在业务发展过程中，IT功能处于相对被动的状态。第二，忽视网点激励绩效考核体系建设。目前，建设银行广州分行的零售团队缺乏绩效评估。评估标准仍然侧重于更传统的项目，如存款额和金融产品营销总额，很少涉及团队、客户、资产管理等的整体发展水平，这与零售业的未来发展趋势相反。此外，建设银行广州分行零售业务本身并未大规模拓展金融业务，对零售业务的控制也是无效的。这种情况非常不利于建设银行广州分行零售团队的全面有序建设，并将在一定程度上阻碍零售业务的发展。同时，建设银行广州分行零售业务风险管理水平的发展规模不匹配，不能满足零售业务发展战略的需要。首先，风险管理在零售企业中的作用相对分散，存在事后防范和应对的风险，但缺乏规避风险的能力和手段。同时，为了便于业务流程中风险的同步监控，事件中的防范功能分散在各个前台业务部门。但是，由于业务量大，人力不足，预防效果不理想。第二个是人员配置“空心化”。近年来，国家越来越重视金融风险的控制，银行业的各种风险管理体系也越来越完善。但是，目前西部建设银行广州分行风险管理岗位人员配置不符合零售业务风险水平，相关风险控制要求未落实到位。三是大量从事零售风险管理的前台人员缺乏专业培训和培训，意识和技能不符合风险防控要求，导致零售业务风险管理实施不力。四、建设银行广州分行零售业务数字化转型的改进措施（一）以“共享赋能”为着力点，形成零售业务工作合力首先，加强与政府的合作。建设银行广州分行应根据政策指导，继续扩大与政府的合作机会。在早期阶段，政府机构和公共机构之间的合作并不令人满意。在接下来的业务发展中，建设银行广州分行需要在众多的合作关系中找到高质量的合作伙伴，以提高建设银行广州分行的发展质量，增加高质量的政府业务。应该更积极地参与政府融资项目，并从这些项目中寻求发展，同样，在合理规划和风险控制的范围内，选择低风险、低前提的政府融资项目，为政企合作项目争取优质服务。根据提出的经济战略，建设银行广州分行需要继续扩大规模，发展更多的地方银行，使居民更容易享受银行服务，大力支持政府税收，促进地方经济发展。在经济发展中，政府在经济政策倾向中起着非常重要的作用。政府对城市发展的大力支持为建设银行广州分行的发展提供了良好的平台。建设银行广州分行可以借助当地的优势，实现转型的不断发展，争取在商业银行激烈的经济环境竞争中占据一席之地。其次，加强与第三方合作。一方面，积极与第三方支付和互联网金融企业合作，并利用其平台进行推广。例如，广发银行利用微信银行访问微信卡包，增加了广发发卡机构的离线支付场景。2013年，民生银行推出直接银行、资金结算、信用卡等业务，寻求与阿里巴巴集团合作]。二是探索与微软、中国移动等技术手段成熟、拥有庞大客户群的网络服务和电信运营商合作，实现资源互补。2010年，中国移动成为上海浦东发展银行的股东，双方开始共同推进移动金融和移动电子商务业务。2012年，招商银行和中国联通联合推出了“招商银行移动钱包”信用卡移动支付。建设银行广州分行也需要加强第三方合作，发挥双方优势，提高建设银行广州分行金融服务能力。（二）以客户经营为核心，全方位打造立体营销体系首先，根据客户分层优化产品组合。建设银行广州分行客户的资产分层管理，需根据客户的不同层次优化产品组合。要为客户管理不到600万的资产，需要根据不同层次实施一套优秀的产品，建立专业精致的服务团队和渠道，建立独特的品牌定位，有利于储蓄银行的营销资源，实现收入最大化。根据客户群，结合其他综合营销活动，推出借记卡、手机银行、网上银行等基础套餐服务等一系列亮点产品。此外，还有特定的客户群和其他特殊服务（如基金、保险、财务管理、网络贷款和其他组合）。培养一支能力强、素质高的专业贵宾理财经理团队，通过理财经理完整的专业服务流程，定期提升和挖掘客户。为贵宾客户提供更加尊贵的体验，如预订、海外交通、绿卡注册等服务，此外还提供高尔夫等增值服务，以提高客户满意度。表2零售客户分层管理框架客户分层管理资产5万以下管理资产5-50万管理资产50万-600万产品基础产品套餐基础产品套餐基础产品套餐+客群专属产品套餐队伍柜员理财经理贵宾理财经理服务产品套餐积分产品套餐积分+三卡特色服务+属地化服务贵宾登机、预约挂号、高尔夫畅打等增值服务、积分为资产在600万元以上的客户建立差异化的私人银行管理体系。首先，通过整合银行内部资源、积累财富管理、民营银行等资源，帮助客户、客户家庭和企业完成主动经营，优化资源配置，获得更好的民营银行服务体验。部分工作是重塑品牌，重塑民营银行品牌，增强市场影响力和竞争力。二是建立分行私人银行中心，进一步探索分行自我管理多元化经营模式。第三是优化团队配置。根据私人银行客户的专业操作要求，确保财务顾问的配置，建立咨询团队，保证团队的专业性。四是增强民营银行的开放性，为客户提供独家多元化产品，帮助客户实现民营银行的定制化管理和自主化管理。第五，整合企业服务和渠道资源，提高客户满意度，通过部门系统内部的协调和联动，组建专家团队。建立客户共享机制，形成一体化的产品营销。其次，客户集群化与个性化并举。在客户运营和服务方面，建设银行广州分行应同等重视客户集群和个性化。为了实现可持续发展，保持高利润水平，建设银行广州分行零售业务必须建立一定规模的业务基础，扩大客户规模，包括客户资产规模和渠道交易规模。在此之前，建设银行广州分行已经采用了聚类方法。例如，银行与上市公司签订工资支付协议后，将分批为员工开立银行账户，并定期将工资转入员工账户。这是通过公私联动模式实现的典型零售企业集群运营。然而，在当前市场发展、变化和精细化的管理背景下，零售企业集群应具有更丰富的内涵，需要深入研究零售企业的特征，分析零售客户集群的特征，加快零售企业转型，实现零售客户集群的发展。同时，根据不同的年龄、职业、身份背景等特征，客户需求的个性化特征，表明固化的客户运营不能完全满足客户的个性化需求，因此在客户集群运营中，建设银行广州分行必须重视客户的个性化运营，以满足客户的个性化需求。然而，在过去的零售产品管理过程中，建设银行广州分行更加注重经营利润的最大化。随着规模的扩大、质量的提高、选择的多样化和市场需求空间的扩大，未来建设银行广州分行应进一步考虑最大化两个方面的社会和商业价值，在传统产品的基础上进行分类，分析客户需求，提高产品创新能力，增加新产品和新系统来满足客户的多样化需求。（三）以强化评价为抓手，提升零售队伍执行力首先，完善考核与激励制度。建设银行广州分行需要认真考虑员工的绩效考核，引入内部资金转移定价。考核制度、实际收入和零售账户管理人员有机结合。根据不同业务中账户经理的层级结构，账户经理的级别将影响后期账户经理的薪酬。无论是建设银行广州分行总部还是分行，都需要一个完善的评价体系。同时，这一过程中的服务态度也应纳入评估范围。处理银行业务后最重要的一个环节是最容易被忽视的环节，这就是回访。回顾总结的实现程度和现阶段的工作质量，还要更加注重产品和服务，首先要为客户提供最好的服务。同时，产品质量和管理质量也将在很大程度上融入银行服务。各个环节的优质服务和及时的服务回访，可以从根本上提升建设银行广州分行形象和品牌，提升建设银行广州分行信誉。让银行在用户心目中可信可靠，成为用户需要时的首选。只有这样，才能有效总结现阶段的工作，为下一阶段制定更有针对性的计划，实现商业银行更有针对性的发展目标，真正实现行政法规变革受益于监管的目标。每个银行、总部、分行和子公司的日常工作重点不同。因此，需要明白，一刀切是建设银行广州分行发展的最大禁忌。由于工作重点不同，显然，也有不同的评价方法综合考虑了评价方法的盈利能力、业务规模、业务发展前景和资产质量。根据发展零售业务的不同要求，将对不同银行的零售业务进行量化评估，总行、分行、子公司的指标也将相应不同，但零售业务的比重应保证提高。建设银行广州分行员工的评价需要从综合的角度考虑，不仅要考虑员工的创收能力，还要考虑员工自我发展能力的有效财务规划。一对一零售客户也需要加入关键中间业务的评估范围。规模的扩大还需要盈利能力的支持，这是增加收入的唯一途径。为了更好地促进建设银行广州分行零售业务的发展，需要对评价指标进行优化。其次，明确部门职能定位，提升执行力和管理效率。建设银行广州分行可以借鉴招商银行的做法，建立零售银行业务，包括零售业务和信用卡业务，孤立的理财业务可以从金融市场和信贷管理部门的个人贷款业务中孵化出来=一些新部门，详情可以参考图5-1。图1部门设置优化图建设银行广州分行优化零售企业的组织结构可以提高整体管理效率，加强营销和零售业务的发展。信用卡业务和小额贷款业务是零售业务的主要发展项目。同时，管理渠道应用、电子银行和服务功能，促进相关部门的统一管理和监督，全面促进零售业务发展，增强市场竞争力。此外，从客户体验的角度来看，整理每种零售产品、改进服务流程和优化零件可能会给客户带来不便。在办理银行业务的过程中，可以更主动地与客户沟通，