市场营销分析工具使用《销售版》课件

市场营销分析工具使用市场营销分析工具使用一、PEST分析模型PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。政治Political经济Economic技术Technological社会SocialPESTEL分析模型即是在PEST模型的基础上，加上环境因素(Environmental)，法律因素(Legal)。一、PEST分析模型PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检一、PEST分析模型政治Political(华润的企业背景)经济Economic（中国经济的持续发展对啤酒行业而言机遇与挑战并存，以河南为例，人口过亿，但人均年消费量很低，市场潜力巨大）技术Technological（啤酒行业的同质化和消费习惯口味的培养，科学技术的发展导致产品同质化趋势越来越明显，消费口味的培养——十年前每个地方的消费者都觉得本地的啤酒好喝，习惯。）社会Social（除了企业自身利益，还要兼顾三个利益——股东利益、员工利益、社会利益）一、PEST分析模型政治Political(华润的企业背景)二、ADP模型

营销的直接目的是促进客户达成交易并保持稳定，那么什么因素影响了交易的达成呢？根据行为学理论及可口可乐著名的3A理论，影响交易的主要三大因素：客户的态度（对产品的相对喜好程度）-----------------A（Attitude)目标---交易---产品的获得难度（渠道因素）-----------D(Distribution，这里意指渠道能力，即分销度、终端表现、渠道满意度)获得产品的代价（价格因素）-----------------------------P(Price)二、ADP模型营销的直接目的是促进客户达成交易并保持稳定，三、4C，从顾客角度出发的营销战略

4C理论是由美国营销专家劳朋特教授1990年提出顾客customer成本cost便利convenient沟通communication三、4C，从顾客角度出发的营销战略与消费者站在一起——“力波”啤酒

力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。

1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。

与消费者站在一起——“力波”啤酒力波啤酒曾是上海最受2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》，很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。

2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创

点评：力波啤酒正是因为对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。点评：四、4P，从生产者角度出发的营销战略4P理论由杰瑞麦卡锡教授于1960年在其出版的《营销学》中提出该理论产品product

价格price

渠道place

促销promotion以关系营销为核心的4R理论：关联relation反应reaction关系relationship回报reciporcation四、4P，从生产者角度出发的营销战略市场营销分析工具使用《销售版》课件宜家对4P营销策略的运用

宜家给自己的产品定位是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的整个流程。宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，如今，宜家已不仅是一个家具品牌，也是一个家具卖场品牌，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。在促销方面，宜家通过对于环保的重视来提升企业形象，这一措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象。宜家对4P营销策略的运用宜家给自己的产品定位是“提供五、顾客让渡价值模型顾客让渡价值顾客总价值顾客总成本产品价值形象价值人员价值服务价值货币成本心理成本精力成本时间成本五、顾客让渡价值模型顾客让渡价值顾客总价值顾客总成本产品价值六、SWOT矩阵分析

SWOT分析在企业战略领域中广泛运用

优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁threats六、SWOT矩阵分析SWOT分析在企业战略领域中广泛运沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析

优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁－所有竞争对手的赶超目标。（家乐福、乐购、麦德龙、711…）

沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析优势－沃尔玛耐克SWOT分析

优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）

机会－产品的不断研发。

威胁－受困于国际贸易。（反垄断法、汇率、关税及出口退税等问题）耐克SWOT分析优势－耐克是一家极具竞争力的公司，七、波特五力模型（行业结构分析）五力分析模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。七、波特五力模型（行业结构分析）五力分析模型是迈克尔波特(M

供应商——雪花啤酒目前是统一采购，减少成本；（国内啤酒花，已被四川蓝剑及嘉士伯垄断）购买者——终端费用提升，特别是大型酒店、超市、夜店等；潜在竞争者——白酒、红酒、王老吉等；替代品——啤儿茶爽等；行业内竞争者——青岛、百威、哈啤、山城等。

雪花啤酒的五力模型分析

供应商——雪花啤酒目前是统一采购，减少成本；（国内啤酒花七、波特五力模型（行业结构分析）七、波特五力模型（行业结构分析）八、马斯洛需求层次论

在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。

八、马斯洛需求层次论在马斯洛看来，人类价值体系存在从需求层次论分析“富士康十连跳”

富士康员工的自杀有点蹊跷：劳工工作强度并不比某些“血汗工厂”高，工作环境也比普通工厂好，更不用说生存条件、福利待遇，更是比普通的工厂好很多。对此，富士康高层给出了让人啼笑皆非的答案--风水问题。于是请来了五台山的高僧，做起了法事！结果，就在法事还没有收场的时候，第八跳出现了！

从需求层次论分析“富士康十连跳”

富士康员工的自杀有

生存对员工基本不成问题(很多媒体报道富士康员工吃得饱、穿得暖、洗得干净)，甚至从收入上说，富士康的员工福利待遇要高于同类工厂(否则不会有那么多的人乐意进富士康打工)。因此，可以明确地知道，富士康员工的基本生理需求是满足了。

既然富士康的员工在基本生理需求上已经得到了满足，那按照马斯洛的分析，员工会开始安全需求的追求上。网上搜一下，富士康保安打骂员工，甚至强奸女员工的新闻漫天飞。于是，问题就开始逐渐浮现出来了。富士康员工的人身安全存在问题。这个结论似乎并不令多数人满意：毕竟我们是和谐社会，富士康在这个大环境下，保安打骂的对象也只能是一小撮调皮捣蛋份子，对于富士康的多数人来说，人身安全还是非常有保证的。

生存对员工基本不成问题(很多媒体报道富士康员工吃得饱

那姑且认为富士康的员工安全需求已经得到了满足，我们继续探求富士康员工下一个层次需求是否得的满足。新闻报道：富士康员工工友不允许相互讲话，同一宿舍的员工长久相互不认识！这次，我们总算逮住了问题的一角---富士康员工的社交需求更不无法得到满足。

至此，富士康员工的自杀率为什么高于同类工厂的问题，我们基本上已经明朗：同类工厂的员工在基本上生理需求或者安全需求上尚未得到满足，员工们整体挣扎在生存线上，满脑袋考虑的是如何多挣钱，让一家老小生存下去的问题；而在富士康，各种福利待遇优厚，员工甚至员工的家人衣食无忧，于是，员工开始社交的追求，但在这个需求层次上，富士康恰恰做了一个硬质的水泥天花板(禁止工友相互交谈)，多数的富士康员工在这个天花板上撞得头破血流。不幸的是，偶然的一个跳楼自杀事件出现了。心理学家说过，自杀事件在群体中具有传染和"拷贝"的现象！于是，二跳、三跳、四跳……接二连三地出现了。那姑且认为富士康的员工安全需求已经得到了满足，我们继九、BCG波士顿矩阵

高市场增长率

低低相对市场份额高

问题

明星

瘦狗

金牛九、BCG波士顿矩阵高十、GE矩阵

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。

十、GE矩阵GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、GE矩阵应用

（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。

GE矩阵应用（1）确定战略业GE矩阵应用

（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。GE矩阵应用（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各十一、BCG三四规则矩阵

三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。十一、BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨十一、BCG三四规则矩阵十一、BCG三四规则矩阵十二、安索夫矩阵

策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。十二、安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年十二、安索夫矩阵

现有产品

新产品

现有市场

新市场

市场渗透

市场开发

产品延伸

多样化经营十二、安索夫矩阵现有产品新十二、安索夫矩阵1、市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发（MarketDevelopment）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（ProductDevelopment）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。十二、安索夫矩阵1、市场渗透（MarketPenetrat十二、安索夫矩阵4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。5、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与MarketPenetration占据同一格。十二、安索夫矩阵4、多样化经营（Diversificatio十三、战略钟模型

战略钟模型（StrategicClockModel）是由克利夫·鲍曼（CliffBowman）提出的，“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：

(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；

(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。十三、战略钟模型战略钟模型（Strategic十三、战略钟模型十三、战略钟模型十三、战略钟模型低价低值战略采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。低价战略采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。十三、战略钟模型低价低值战略十三、战略钟模型混合战略采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。差别化战略采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。十三、战略钟模型混合战略十三、战略钟模型集中差别化战略采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。高价撇脂战略采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。十三、战略钟模型集中差别化战略十四、STP理论

市场细分（MarketSegmentation）的概念是美国营销学家温德尔史密斯(WendedSmith)在1956年最早提出的，此后，美国营销学家菲利浦科特勒进一步发展和完善了温德尔史密斯的理论并最终形成了成熟的STP理论。市场细分（Segmentation）目标市场选择（Targeting）定位（Positioning）它是战略营销的核心内容。十四、STP理论市场细分（MarketSegme美国米勒公司营销案

在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视3个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。

美国米勒公司营销案在20世纪60年代末，米勒啤

重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。重新定位从广告开始。十五、产品定位研究模型

十五、产品定位研究模型

一、目标市场定位

1、目标消费群属性

…….一、目标市场定位1、目标消费群属性…….一、目标市场定位2、消费者行为特征一、目标市场定位2、消费者行为特征一、目标市场定位3、目标市场的竞争情况一、目标市场定位3、目标市场的竞争情况二、内部分析与定位

1、产品的性能

2、产品的外观与包装

3、产品在产品线中的地位

4、企业的分销能力与促销能力5、企业的品牌属性二、内部分析与定位1、产品的性能2、产品的外观与包装3十六、产品生命周期理论十六、产品生命周期理论娃哈哈，本土饮料产品策略典范

一边是拥有系统化的优势、正规军、科学数据分析的美式王牌机械部队；一边是土八路出身的娃哈哈。宗庆后和他的娃哈哈硬是在群雄逐鹿、竞争激烈的饮料业中脱颖而出。除了可乐仍然屈居两乐之下，茶还在追赶统一、康师傅，其它产品都名列全国第一或第二。其总产量中国饮料业1/6。宗庆后熟谙产品生命周期原理，将新品研发列入企业发展核心模块（市场投入费用、产品研发费用、培训费用，是宗庆后的三个绝不能省，他说前者决定娃哈哈的现在，中间的决定娃哈哈的未来几年，后者决定娃哈哈未来的5年、10年甚至20年）娃哈哈，本土饮料产品策略典范一边是拥有系统化的优势、正87年儿童营养液——“喝了娃哈哈、吃饭就是香”91年果奶96年纯净水98年非常可乐——“中国人自己的可乐”01年茶饮料87年儿童营养液——“喝了娃哈哈、吃饭就是香”05年营养快线当年销售8亿06年25亿06年爽歪歪当年10亿同年咖啡可乐北京、新疆抢购一空更有知名国际连锁超市CEO看到样品提出要包销该产品07年富锌含氧活性矿物质水08年啤儿茶爽——“上课还喝啤酒？”“你out了！”05年营养快线当年销售8亿06年25亿十七、全面质量管理的四个阶段PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（见下页）。

十七、全面质量管理的四个阶段PDCA管理循环是全面质量管理最十七、全面质量管理的四个阶段PlanDoCheckaction十七、全面质量管理的四个阶段PlanPDCA案例——减肥PLAN:减肥,计划一个月内从45KG减到43~44KG左右.(有了明确的期限,一个月,和量化的目标,减掉1~2KG)DO:每天早餐一袋牛奶,午餐保证摄入米饭在2两左右,晚饭以流食(牛奶,稀饭,汤类等)为主,适当加些蔬菜沙拉.CHECK:每天称体重,观察变化,半个月后发现体重基本没有变化.原因是平时爱吃零食,而且晚上那顿经常控制不住,吃的过多.ACTION:针对零食和晚饭饭量的问题,采取严格控制零食的食用,不吃高热量食品,晚饭由于多年来的习惯,吃少会引起胃疼,所以稍微加量,然后增加每周1~2次的羽毛球运动.PDCA案例——减肥PLAN:减肥,计划一个月内从45KG减PDCA案例——刘备三国故事死党，关云长和张翼德。干了什么事，桃园三结义。然后刘备开始做什么好事啦，自然是东搞搞、西弄弄（DO）3、而这小子时运不佳，不断碰钉子，还险被将来的死敌曹阿瞒收编为手下。那个灰心啊，那个失意啊。当然啦，刘备也非凡人，好歹也是刘氏宗亲十万八千里的亲戚啊。有备而来嘛，立刻做了战略上的调整(CHECK)4、找了两干苦力的，还得找个狗头军师啊，于是立刻假惺惺的去三顾茅庐，记住，不是三顾茅房啊！靠着一蒙二骗三敲诈的手法把诸葛孔明弄了出来（ACTION）。

1、刘备不是想称王吗？别以为他不想，他比谁都想，只是故意装成一副忠厚老实之相，为了达到这个目的（PLAN）2、他一编草鞋的要怎么做呢？俗话说得好，一个好汉三个帮，马上找了两PDCA案例——刘备三国故事死党，关云长和张翼德。干了什么事十八、甘特图

甘特图，也称为条状图(Barchart)。是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

十八、甘特图甘特图，也称为条状图(Barcha甘特图运用之家务活怎么干

假如拖地、洗碗、擦玻璃干这三样活，每样都必须要花30分钟时间，现有两位人员A和B供你调配，请问他们干完这三样活最快要多长时间。怎么调配才最优化呢？

甘特图运用之家务活怎么干假如拖地、洗碗、擦玻璃干这三样

案例1：

总用时90分钟，A洗碗30分钟，B拖地30分钟，A再擦玻璃30分钟。

案例2：

总用时60分钟，A用30分钟洗碗，剩下30分钟，两个人同时进行，分别把两个活干完。

案例1：

总用时90分钟，A洗碗30分钟，B拖地30

案例3（最优方案）

总用时45分钟，A拖地15分钟，拖了一半跑去洗碗30分钟。B擦玻璃擦完了30分钟，再来干A没拖完的15分钟地。

案例3（最优方案）

总用时45分钟，A拖地15分钟，十九、木桶理论

木桶的最大盛水量不取决于最长的木板，而取决于最短的那一块木板，这就是“木桶论”。

十九、木桶理论木桶的最大盛水量不取决于最长的木板，市场营销分析工具使用《销售版》课件二十、推销方格理论

推销方格理论，由布莱克与蒙顿教授提出。他们根据销售人员在销售过程中对买卖成败及与顾客的沟通重视程度之间的差别，将销售人员在销售中对待顾客与销售活动的心态划分为不同类型。将这些划分表现在平面直角坐标系中，即形成了推销方格。推销方格中显示了由于推销员对顾客与销售关心的不同程度而形成的不同的心理状态。二十、推销方格理论推销方格理论，由布莱克与蒙顿教二十、推销方格理论推销方格中横坐标表明推销人员对销售的关心程度，纵坐标表示对顾客的关心程度。坐标值越大，表示产品程度越高。图中各个交点代有着不同的推销心态，侧重标明了具有代表性的5种基本心态。

二十、推销方格理论推销方格中横坐标表明推销人员对销售的关心程二十、推销方格理论(一)(1,1)型，事不关已型

(1,1)型推销员对推销成功与否及顾客感受的关心程度都是最低的。事不关己型的推销员对本职工作缺乏责任心。主观上不愿做推销工作，当一天和尚撞一天钟；客观上对工作不满意。比如，前些年倍受批评的我国商场的服务态度就是如此。

二十、推销方格理论(一)(1,1)型，事不关已型二十、推销方格理论(二)(9,1)型，强行推销型他们认为：既然由我负责这一顾客，并向其硬性推销，我便应施加压力，迫使其购买。因此，他们为提高推销业绩，不惜采用多种手段，全然不顾顾客的心理状态和利益。强行推销是产生于第一次世界大战之后美国的一种推销方式，推销员与顾客被形象地比喻为拳击台上的两个选手，推销员要坚决把顾客打倒。在此之后，强行推销被温和推销所代替。企业界和学术界达成共识：对顾客无益的交易也必然有损于推销员。如在我国市场经济发展的初期，一些厂家和业务员并没有认识到一味追求经济效益而忽略顾客利益的危害，继续着这种贻害深远的“一锤子买卖”。

二十、推销方格理论(二)(9,1)型，强行推销型二十、推销方格理论(三)(1,9)型，顾客导向型持这种心态的推销员认为：我是顾客之友，我想了解他并对其感受和兴趣做出反应，这样他会喜欢我。这种私人感情可促使他购买我的产品。他们可能是不错的人际关系专家，因为他们始终把与顾客处好关系放在第一位，但并不是成熟的推销员。因为在很多情况下，对顾客的百依百顺并不能换来交易的达成。这其实是强行推销的另一种表现。现代推销要求把顾客的利益和需要放在第一位，不是把顾客的感受摆在首位。

二十、推销方格理论(三)(1,9)型，顾客导向型二十、推销方格理论(四)(5,5)型，推销技术导向型处于这种心理态度的推销员既关心推销效果，也关心顾客。他们往往有一套行之有效的推销战术，注重揣摩顾客的心理，并善加利用这种心理促成交易。他们可以凭经验和推销技术诱使顾客购买一些实际上并不需要的东西，因此，他们可能会有极佳的推销业绩。但这类推销员仍然不是理想的推销员。他们放在首位的是顾客的购买心理，而不是顾客的利益的需要。他们需要进一步学习，以成为一名成功的推销专家。

二十、推销方格理论(四)(5,5)型，推销技术导向型二十、推销方格理论(五)(9,9)型，解决问题导向型推销员把推销活动看成是满足双方需求的过程，把推销的成功建立在推销员与顾客双方需求的基础上。从现代推销学角度讲，这种推销人员是最理想的推销专家。这种推销的心理态度是最佳的推销心理态度。世界超级推销大师齐格·齐格勒说：“假如你鼓励顾客去买很多的商品只是为了自己可以多赚钱，那你就是一个沿街叫卖的小贩。假如你鼓励顾客购买很多商品的目的是为了顾客的利益，那你就是推销的‘行家',同时你也得益。”事实正是如此。

二十、推销方格理论(五)(9,9)型，解决问题导向型二十一、80/20规则

十九世纪末期与二十世纪初期的