企业风险管理大数据分析报告课件

企业风险管理大数据分析报告企业风险管理大数据分析报告1

CONTENTS目录企业风险主要来源企业风险控制方法企业风险管理模式010203 CONTENTS企业风险主要来源012PART1企业风险主要来源PART1企业风险主要来源3

企业在发展中面临很大的风险•

从美国安然公司破灭案例可以看出，企业在发展中面临很大的风险。

从安然公司破灭案例看…•

安然公司是20世纪80年代美国两家

天然气公司合并的产物。2001年11

月9日，安然股价瞬间崩解，暴跌80

％、到了1美元以下，创下了纽约股

票交易所和纳斯达克市场有史以来个

股的最大单日跌幅，它的市值也急剧

缩水到了4.54亿美元。安然神话终于

彻底破灭。企业决策风险安然固执地认为，原先在能源领域的成功经验是可以被复制的，这种经验决策使得企业招致惨重失败。企业组织风险安然公司失去了对组织创新的必要控制，从而由组织创新引发了组织风险。企业财务风险安然的管理人员创造了—套非常复杂的财务结构，管理层自定会计条目．从而导致了“严重的利益冲突”

。企业信用风险安然公司这一案件涉及一大批政府要员和国会议员，而且还涉嫌勾结安达信会计师行，企业信用受到了严峻挑战。 企业在发展中面临很大的风险 从安然公司破灭案例看…企业决4

六类风险左右集团企业的发展•

总的来看，由于企业是个开放的系统，所以在生产经营和实现目标的过程中，会面临六类风险。

社会环

境风险战略风

险财务风

险企业存在的

六类风险

运营风

险灾害性

风险市场风

险 六类风险左右集团企业的发展战略风企业存在的灾害性5

企业面临的第一类风险：社会环境风险•

社会环境风险主要源于国家法律及经济政策、社会整体信用两方面的风险。

社会环境风险国家法律及经济政策风险社会整体信用风险经济环境

风险法律环境

风险政府信用

风险企业信用

风险个人信用

风险 企业面临的第一类风险：社会环境风险国家法律及经济政策风险社6

企业面临的第二类风险：战略风险•

战略环节中的任何一方面不确定性加大，都将增加企业战略目标实现的风险战略资源战略定位战略执行战略环境战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度环境、技术发展环境和行业竞争环境等战略执行是保证企业资源利用方式符合战略定位要求；战略执行涉及一系列环节与分工、涉及资源保障、涉及战略能否有效落地战略资源是企业所具有的关键性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进拄术，或者数量庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等战略定位上作需要深入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境需要的切入点，制定企业生存的使命和目标 企业面临的第二类风险：战略风险战略资源战略定位战略执行战略7

企业面临的第三类风险：财务风险•

财务风险是指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，使企业的财务收益与

预期收益发生偏离，从而使企业有蒙受损失的可能性；它源于三类风险。

筹资风险•筹资风险包括增加企业资金成本和

降低企业偿债能力两类风险。•企业可以通过权益融资和债务融资

两种方式筹集资金。过多的债务可

能使企业无法支付本息而濒临破产。

如何有效管理企业资本结构，是企

业财务风险管理的重要内容。权益

融资还将面临政府的监管风险和市

场行情风险，而债务融资将面临利

率变动风险。•商业信用筹资期限短、灵活性强，

可以有效避免利率波动风险。但是，

到期无法支付可能会严重破坏企业

形象，甚至导致与供应商的关系恶

化．影响企业正常生产经营。

投资风险•投资风险是指由于项目不确定因素

导致投资报酬率无法达到预期日标

的风险。•根据企业投资对象可以将企业投资

风险分为实体资产投资风险和金融

资产。实体资产投资风险一般来自

于企业外部环境变化和内部经营管

理等。金融资产投资风险主要是由

会融资产的收益不确定引起的。•信贷风险是投资风险中非常重要的

一类风险，它是指贷款人或合同的

另一方不能履行合约而使公司产生

经济损失的风险。

收益分配风险•股利是投资者收回投资预期

如果

公司股利分配没有达到投资者的预

期，可能会导致投资者低估公司价

值、抛售公共股票。甚于联合罢免

管理层等举措，对生产经营活动带

来不确定影响。但是，如果公司过

多分配股利，会降低公司现金拥有

量，一方面导致部分投资项口缺乏

资金，另一方面还可能引起债务危

机。所以，公司管理层需要制定合

理的收益分配政策，做出完善的资

金筹划。引导投资者形成合理预期，

保持投资和分配之间的平衡。 企业面临的第三类风险：财务风险 筹资风险 投资风险 8

企业面临的第四类风险：运营风险•

运营风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的

流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等

流程风险

人为风险系统风险业务风险

事件风险 企业面临的第四类风险：运营风险 人为风险业务风险9产品市场风险产品市场风险是指因市场变化，产品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的产品。按照企业参与的产品市场类型，可以分为供给市场风险和需求市场风险。

企业面临的第五类风险：市场风险•

市场风险包括产品市场风险、金融市场的风险。

市场风险金融市场风险金融市场的风险包括利率风险、外汇风险、股票与债券市场风险、期货、期权与衍生工具风险等。产品市场风险 企业面临的第五类风险：市场风险金融市场风险10企业面临的第六类风险：灾害性风险•

巨灾风险是一种不以人们主观意志为转移的客观存在。•巨灾通常是指洪水、地震、飓风、水灾、暴风雨等

破坏力强大的自然灾害。巨灾风险是一种不以人们

主观意志为转移的客观存在。人们可以在采取以降

低损失频率和和损失幅度为目的的控制型措施进行

风险管理，也可以将风险转移到保险公司或资本市

场，但巨灾风险是不可能从根本上消除的。而且，

对于某些灾害来说，例如水灾，一味地想要控制它，

采取大量的工程性措施进行围堵是没有多大效果的，

从长期来看，对付灾害的科学的做法只能是“和平

共处”。如汶川地震当月的5月底，四川长虹即发

布公告称，地处绵阳的公司本部受到地震波及，经

初步测算，地震给公司造成的直接经济损失约1.49

亿元。灾害性风险企业面临的第六类风险：灾害性风险•巨灾风险是一种不以人11

企业风险来源案例分析

•

南望公司风险主要来源于财务、运营、战略与灾害性风险。

案例：是什么毁灭了南望？•2008年3月中旬，26家银行和金融机构相继追债，南望集团脆弱的资金链终至彻底崩断。其账面净资产不过5.4亿

元，债务总额却超过14亿，将200多个债主(每家从数千元到上亿元不等)卷入其中，至少有10家与其有互保关系的

浙江知名企业损失惨重。•曾是浙江安防行业龙头的南望集团是家小公司，年销售额5亿元。这家小公司如何被内外种种因素推挤、逼迫，一步

步滑向破产深渊的呢？南望风险主要来自四个方面：

财务风险•到2008年2月底，南望集

团及关联公司负债达14.5

亿元，其中银行贷款余额

4.7亿元，公司担保债务

及一般债权人债务3.3亿

元，民间借贷利滚利已达

6.5亿元，而企业现有账

面净资产仅为5.4亿元。

运营风险•

南望技术好，但市场营销

却不匹配。南望每年研发

投入约5000万元，但市场

营销投入却只有1000万元

左右。在安防市场显出良

好发展势头的时候，他们

没有顺势向全国、甚至全

球力推自己的产品。

战略风险•南望负责人张健反省：

“没想到投资过程中没有

经过科学的决策和管理，

本来为防范危机采取的措

施反而引发了危机，还闯

了这么大的祸，早知道这

样，还不如专心一点，实

际上安防行业的利润也能

超过25%啊!”

灾害性风险•最初的风险信号来自水电

站项目，公司漏算了地质

条件，云南那座水电站施

工过程中多次出现塌方事

故，还出过人命，直到法

院冻结南望资产，刚刚建

成2/3。每年产生2500万

元利润的如意算盘落空。 企业风险来源案例分析 财务风险 运营风险 战略风12PART2企业风险控制方法PART2企业风险控制方法13

企业风险监控•

集团企业由于规模较大，风险管理意识应该更强，但风险控制的难度更大，因此选择合适的风险管

理监控方式显得非常重要。

持续监控•在正常运营过程中，企业要执行许多不同的

活动来监控风险管理构成要素的有效性。这

些活动包在了日常经营中的信息日常审查里。•相对于个别临控，由于持续监控被实时地执

行并根植于企业主体之中，因此，持续监控

更加有效。

个别评价•个别评价是企业风险监控的另一种方式，个

别评价往往是由企业的经营目标、业务流程

或管理主体等方面发生变化而引起的。•个别评价的参与人员范围更广泛，包括企业

的高层竹理人员、风险管理人员、内部审计

部门和外部专家。•个别评价一般是要定期实施的，实施的频度

由企业根据自身对风险变化的情况的判断加

以确定。 企业风险监控 持续监控 个别评价14

企业风险识别•

风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成

的危害，从而选择处理风险的有效手段。通常有三种识别方法。

生产流程分析法•生产流程分析法是对企业整个生产

经营过程进行全面分析，对其中各

个环节逐项分析可能遭遇的风险，

找出各种潜在的风险因素。生产流

程分析法可分为风险列举法和流程

图法：

-风险列举法指风险管理部门根据

本企业的生产流程，列举出各个

生产还击的所有风险。

-流程图法指企业风险管理部门将

整个企业生产过程一切环节系统

化、顺序化，制成流程图，从而

便于发现企业面临的风险。

财务表格分析法•财务表格分析法是通过对企业的资

产负债表、损益表、营业报告书及

其他有关资料进行分析，从而识别

和发现企业现有的财产、责任等面

临的风险。

保险调查法•采用保险调查法进行风险识别可以

利用两种形式：

-通过保险险种一览表，企业可以

根据保险公司或者专门保险刊物

的保险险种一览表，选择适合本

企业需要的险种。这种方法仅仅

对可保风险进行识别，对不可保

风险则无能为力。

-委托保险人或者保险咨询服务机

构对本企业的风险管理进行调查

设计，找出各种财产和责任存在

的风险。 企业风险识别 生产流程分析法 财务表格分析法 15BADCA可能性：高严重性：高需即时采取改善措施B可能性：低严重性：高考虑采取行动及备有应变计划C可能性：高严重性：低考虑采取行动D可能性：低严重性：低定期审查高中低低中

高可能性严重性

企业风险评估•

风险评估就是从严重性和可能性两个方面来衡量风险的大小。

风险评估矩阵图BADCA可能性：高需即时采取改善B可能性：低考虑采取行动及16

企业风险处置•

风险管理的基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。对风险的处理有回避风险、预防风险、自

留风险和转移风险等四种方法。预防风

险回避风

险转移风

险自留风

险处置预防风险是指采取预防措施，以减小损失发生的可能性及损失程度。当潜在损失远大于采取预防措施所支出的成本，就应采用预防风险手段回避风险是指主动避开损失发生的可能性。这种方法具有很大的局限性，因为并不是所有的风险都可以回避或应该进行回避自留风险是指自己非理性或理性地主动承担风险。自留风险一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的风险转移风险是指通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分转移给另一方。通过转移风险而得到保障，是应用范围最广、最有效的风险管理手段 企业风险处置预防风回避风转移风自留风处置预防风险是指采取预17范：“东方亮了再亮西方”组织风险的防范：“赛马”、“用亦疑”

企业风险控制案例分析•

海尔注重扩张过程中的风险防范，重点采取了三大举措。

海尔扩张过程中的风险防范•

兼并扩张是企业快速发展壮大的必由之

路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很

可能给企业埋下致命的隐患。但海尔集

团却走出了一条成功扩张的快速发展之

路，十几年来，海尔先后合并、兼并了

多家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空

调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到

“黑色家电”领域。海尔集团之所以能

够取得多次兼并、扩张的成功，其主要

原因之一就在于海尔集团注重了扩张过

程中的风险防范。

多元化风险的防

•

企业采取多元化发展时，一般都采取“东方

不亮西方亮”，海尔采取的多元化发展战略

是：“东方亮了再亮西方”。

•

海尔针对企业在初创、定向发展、分权发

展、协调发展、合作发展五个阶段分别制

五阶段对策

定了不同的组织风险防范措施。人事风险的防范：

•

海尔在人的管理方面，采用“人人是人才”、

“事事有人管，人人都管事”、“赛马不相

马”、激励机制、“用亦疑”的用人理论。范：“东方亮了再亮西方”组织风险的防范：“赛马”、“用亦疑”18PART3企业风险管理模式PART3企业风险管理模式19

企业风险管理体系•

风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管理信息系统五个模块组成。•

风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发

展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险

承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具。•

目前众多国外企业在董事会建立了风险管理委员会，负责指导和监督企业风险管理的实施，

在管理层设置CRO（首席风险官）来具体负责企业的风险管理，同时成立风险管理部门，

评估企业的风险并负责制定风险管理解决方案。•

内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业的战略、规划、市场运营、财务、内

部审计、人力资源、物资采购、加工制造、销售、物流等各项业务管理和其中的重要业务

流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的一系列的规章制度、程序和措施。•

企业风险理财，是指企业用金融手段来管理风险，其核心是为风险进行估值，并进行风险

的交易。•风险管理信息系统涵盖风险管理基本流程和内部控制系统的各个环节，包括信息的采集、

存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等各项功能，为量化风险提供计算服务，并

且可根据管理层的要求就某一事件进行情境分析。

风险战略

风险管理职能

综合内控系统

风险理财风险管理信息系统12345 企业风险管理体系•风险战略是指企业进行风险管理的总体策略20

企业风险管理步骤•

集团企业风险管理分为各部门自查和检验、风险管理职能部门评价、外部评价和改进建议三个步骤。

各部门自查和检验•

企业有关部门和业务单位应

定期对本部门或单位的风险

管理进行和检验，分析风险

管理的实施进行检查，看是

否遗漏风险因素，决策是否

合理，采用措施是否恰当，

环境变化是否产生了新的风

险因素、及时发现缺陷并改

进，其检查、检验报告应及

时报送企业风险管理职能部

门。

风险管理职能部门评价•

企业风险管理职能应定期对

各部门和业务单位风险管理

上的实施情况和有效性进行

检查和检验，并对风险管理

策略进行评估，对跨部门和

业务单位的风险管理解决方

案进行评价，提出调整或改

进建议，出具评价和建议报

告，及时报送企业总经理或

其委托分管风险管理的高级

管理人员。

外部评价和改进建议•

企业可聘请有资质、信誉好、

风防管理专业能力强的中介机

构或顾问对企业全面风险管理

工作进行评价，出具风险管理

评估和建议专项报告。•

报告一般应包括实施情况、存

在缺陷和改进建议。 企业风险管理步骤 各部门自查和检验 风险管理职能部门评21序号关键环节点风险点控制点控制内容评估标准评估对象信息提供人评估人权限1各预算单位的基数核算是否符合集团预算政策和方案，以及各预算单位实际集团财务预算预算制定的科学性、可行性集团财务预算是否符合经营目标，是否能够达成，相关资源配备是否合理财务资产部集团各单位董事会决策规划发展委员会审批总经理执行2调整基数的核算是否根据预算执行情况调整集团预算调整方案调整方案的必要性和可行性综合各方面信息，确定预算调整是否必要，调整方案是否可行，有何影响财务资产部集团各单位董事会决策规划发展委员会审批总经理执行3各预算单位执行情况是否严格执行预算预算执行情况总结总结报告的客观性、全面性对各单位的预算执行情况进行客观汇总和分析，形成准确的执行情况总结财务资产部集团各单位董事会审批规划发展委员会审定总经理上报构建企业风险防线一：运用流程防范风险•

将风险管理融于管理和业务流程之中，使风险管理成为集团企业员工日常工作的一部分，是提高风险管理的最佳途径。集团企业预算管理流程关键环节、风险点和控制点序号关键环节点