人际冲突处理

1、冲突的类型2、人际冲突产生的原因3、人际冲突的过程4、人际冲突的处理方式5、人际冲突的沟通策略人际冲突处理1

成功要天时、地利、人和，这里的“人和”讲的就是良好的人际关系。美国一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、专门技术和经验因素只占15%,其余85%则取决于由有效的人际沟通所营造的良好的人际关系。在企业里，每个人都处在一种错综复杂的人际关系之网中，彼此之间或者是评级关系，或者是上下级关系，要使企业高效有序地运作，相互之间的有效沟通是良好的润滑剂。从一些企业衰落的案例中不难发现，企业中各层级管理者缺乏有效沟通意识和基本的人际沟通技能是一个重要的诱因。

第一节人际冲突处理好的人际关系的好处1一、内心冲突二、人际冲突三、小组冲突四、组织冲突五、组织与外部的冲突

第一节人际冲突处理冲突的类型1内心冲突主要有两种：目标冲突，认知冲突目标冲突指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用，它包括4种基本类型：1.双趋冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上具有积极结果的机会中作出选择2.双避冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上具有消极后果的选项中作出选择。3.趋避冲突。在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极结果，也有消极后果的事情。4.双趋避冲突。这是指同时有两个或两个以上的目标，每一个目标都既有积极的一面，又有消极的一面，但各个目标所存在的积极或消极的情况各有不同。

第一节人际冲突处理冲突的类型内心冲突1内心冲突主要有两种：目标冲突，认知冲突

当个体意识到其想法态度，价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认知冲突。由于认知不一致的情形不断出现，常常让人感到紧张和不适，若要淡化这种不适的感觉，可以通过改变自己原有的想法，态度价值观和行为，或者设法获得更多的有关引起冲突的信息，寻求解决这种冲突的途径。第一节人际冲突处理冲突的类型内心冲突

在许多重要的个体决策中，目标冲突与认知冲突并存，一般来说决策前目标冲突越激烈，决策后认知冲突就越严重。1

由于冲突在不同的背景下以各种形式出现，因此很难对冲突做出确切的定义，一般来说冲突可以描述为个体或组织在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。

有时挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧导致的，而另外一些时候，真正的焦点则涉及冲突各方的地位和权力之争。第一节人际冲突处理冲突的类型人际冲突人际冲突的特征：首先，每个人的结果取决于他人做什么；其次，这一困境强调了个人行为和联合行为的差异。例子：囚徒困境1

小组冲突指的是小组成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的工作效率，小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化，对冲突的产生都有影响。小组冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察，冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率的降低而展现出来。第一节人际冲突处理冲突的类型小组冲突1

组织类冲突主要分为两种：1.纵向冲突纵向冲突指的是组织内不同级别之间的冲突，这类冲突常常由于上级控制过于严格，导致下属不服而产生。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通目标不一致或观念不一致而产生的。2.横向冲突。横向冲突指的是组织类相同级别的部门之间的冲突，产生这种冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益，而不顾其他部门利益的本位主义。各部门中员工与员工之间的态度差异也会导致冲突。第一节人际冲突处理冲突的类型组织内冲突组织类冲突不仅存在于人与人之间，也存在于同一组织中的各部门之间。1

组织在发展过程中，与其竞争对手，政府部门，社区，媒体，利益相关者等外部社会之间，往往会存在更为错综复杂的冲突。第一节人际冲突处理冲突的类型组织与外部的冲突2

人际冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题存在不同的看法，另外人们在为实现自己的目标努力奋斗时，往往会因侵犯他人的利益而产生冲突。

工作中产生冲突的主要原因有：误解，个性差异，观念差异，工作方式与方法的差异，缺乏合作精神，工作中的失败、追求目标的差异，欠佳的绩效表现，对有限资源的争夺，文化及价值观的差异，工作职责方面的问题以及没有很好的执行有关规章制度。

第二节人际冲突产生的原因人际冲突产生的原因许多管理者将1/4的工作时间用于处理各种矛盾与冲突2第二节人际冲突产生的原因人际冲突产生的原因导致观念差异的因素个体工作场所个体1、成长经历2、对话语的理解3、对情感的反应4、固有的偏见、1、成长经历2、对话语的理解3、对情感的反应4、固有的偏见、3

我们可以把冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。冲突过程大致可以分为五个阶段：潜在冲突感知冲突感觉冲突公开冲突冲突结果

第三节人际冲突的过程人际冲突的过程潜在冲突感知冲突感觉冲突公开冲突冲突结果增加合作减少合作冲突过程模型图3

潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏，但尚未凸显的冲突。

大多出现在责任与权力的分配，目标控制和追求目标时的行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要，但是组织很少人在所有成员都同意的情况下做出这些决议，换言之组织的日常运作会引起意见分歧和冲突。潜在冲突包括以下三个方面：1.沟通方面语义理解困难，误解，相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及沟通渠道中的噪声等都会引起冲突。2.组织方面分配给小组成员的任务大小，小组工作目标，领导风格奖励制度以及小组的独立性等都会引起冲突。3.个体因素个人价值观的不同也会引起冲突。

第三节人际冲突的过程人际冲突的过程潜在冲突3

当个体和小主开始意识到某些差异存在的时候，他们就到了感知冲突阶段。在这一阶段冲突的双方可能只有一方意识到了这种潜在的冲突，如当上级看到下属没有做好工作时，上级和下属之间的问题就出现了。类似的当上级认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上汽的反馈太少了，这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。

第三节人际冲突的过程人际冲突的过程感知冲突明确感知冲突阶段的特点，并设身处地地加以分析是很重要的。3

感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，主要体现在生理层面。这一阶段发生在实际冲突行为出现之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知与情感。

在这个阶段我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生剧烈的情绪变化，比如焦虑，紧张，敌意及挫败感等。

第三节人际冲突的过程人际冲突的过程感觉冲突3

公开冲突阶段称为冲突的行动阶段，这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为。

第三节人际冲突的过程人际冲突的过程公开冲突真正的冲突行为——公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。3

冲突结果只有潜在感知，感觉和公开冲突相互作用的结果，冲突既有消极的影响，也有积极的作用。1.消极的影响冲突造成严重的消极影响，导致组织无法达到激励目标，消耗资源，严重的会影响员工身心健康。许多人在和谐的状态下能够有效的沟通，但是由于在冲突中沟通能力差，因而会丧失影响他人的能力措施，果断决策的良机。作为一名出色的管理者，即使在冲突条件下也应具备较强的沟通能力，无论是为自己还是为组织，都必须达成组织目标而努力。2.冲突的积极作用冲突不仅有助于现有系统的发展，而且还能防止系统的停滞及消亡。冲突的产生和解决常会导致问题的，有效解决，解决冲突的愿望会迫使人们改变做事的方法。

第三节人际冲突的过程人际冲突的过程冲突的结果4

个体对待人际冲突，大致有5种不同的处理方式：

回避，对抗，妥协，迎合，合作。在处理人际冲突过程中采取任何方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。这5种冲突处理方式代表着自信与合作的不同程度的结合。

第四节人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式●对抗不自信不合作合作自信●妥协●回避●迎合●合作人际冲突的处理方式4

有些人在实现既定目标的过程中，一旦遇到冲突往往采取回避的方式，因为冲突使他们感到不舒服或者非常害怕，虽然回避者很想实现自己的目标，但他们并不能以一种积极的方式来对待冲突。

这一冲突处理方式属于不自信且不合作型。人们运用这一方式来远离冲突，对不同意见者置之不理或保持中立。这种做法或者是为了中让冲突自行发展，或者是为了避免紧张或挫败，有时采取回避方式有利于避免冲突的升级；但对于重要问题采取置之不理的方式是不明智的。

过多的运用这种方式会导致他人做出对你不太好的评价。

第四节人际冲突的处理方式回避4

有些人在面对冲突时，采用针锋相对的处理方式，往往看重自己的目标或需求，并不考虑冲突中其他人的目标和需求。

这一冲突处理方式属于自信但不合作型。它是人际冲突中的“赢－输”处理模式，采用这一策略的人往往致力于实现自己的目标，而不顾他人利益对抗策略常涉及强权和支配因素。

第四节人际冲突的处理方式对抗这种方式也会导致他人对你不太好的评价，同时这种方式有可能被误用，也有可能正是组织所需要的，所以对这种对抗方式的结果应有明确的预见性。4

妥协者倾向于将人们对任务的不同观点加以平衡，同时采用对谈判有利的给予-获取的方式来解决冲突。在妥协过程中，由于各方可以将他们的损失减到最低程度，同时又能够有所收获，因而妥协方法能凑效。这一冲突处理方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步。

第四节人际冲突的处理方式妥协妥协得到好评的理由是：1.它可以被视作一种合作的举动2.它是解决冲突比较实用的准则3.它可以帮助维持相互间良好的关系4

许多希望被他人喜欢并有较高和群需要的人以及那些真正关心他人需要的人宁愿采取迎合方式来解决冲突。这种策略的特点是把对方的需求放在高于自己的位置上，以求维持和谐的人际关系。但迎合型的人在其他人表示不赞同时，容易放弃自己的观点。

这一种冲突处理方式属于合作但不自信型。

迎合表明的一种无私的行为，他是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略迎合方式，往往会赢得他人好评。第四节人际冲突的处理方式迎合当冲突问题不太重要，或者需要以暂时的退让换取长久的信任时，可以考虑采取此策略，不过如果遇事一味迎合，这可能被视为软弱和顺从。4

以合作姿态来处理冲突，是一种十分理想的冲突处理方式。但是相对于其他冲突处理方式合作的方式在应用中最难。对于倾向与合作的人来说，只有在其他人也采取合作方式，并且拥有足够的完成任务所必须的信息时，才能采取合作方式。

这一冲突处理方式属于合作且自信型，是人际冲突中的双赢冲突处理模式。

因此合作方式表现出疆冲突带来的积极作用，提升到最大限度的愿望。第四节人际冲突的处理方式合作4

采取合作方式的人往往具有以下特点：1.将冲突视作自然现象，具有积极作用2.表现出相互间的信任和坦诚3.期望每个人在解决冲突的过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样合理4.不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益采用这种方式的人往往被认为是精干的，而且得到的评价比较高，人际冲突处理调查结果表明，采用合作方式的人或群体往往具有以下特点：1.比较成功的管理者2.业绩出色的组织3.能够充分利用冲突带来的积极影响4.充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价第四节人际冲突的处理方式合作5

不同的人际冲突处理方式会使冲突或者激化、或者减弱、或者维持现状、或者得以避免。

个体冲突处理的目的、方法以及组织对待冲突的价值观决定了采取何种冲突处理策略。第五节人际冲突的沟通策略沟通策略5在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的，要想避免管理过程中的冲突，管理者应该做到以下几点：承认这样的一个事实，人们的价值观，需求期望，以及对问题的看法往往存在差异对他人和自己都要诚实抽出足够的时间和精力，与