韬睿惠悦-香江集团人才管理项目建议书20100930

领导力职业发展。。。。9观点三之一：人员能力的提升重要在于形成人才标准，。。。。

能力的贡献层次…5愿景4管理他人3专家2独立价值1他人的指导TowersWatson价值贡献层级模型每个人都可以在不同的层面贡献能力结构基层员工专业能力核心能力

（领导力*）高层员工所有的员工都通过不同的价值贡献方式为组织服务，所以对于不同层级的员工应该有不同的行为能力要求能力模型结构能力模型设计步骤4.确认能力模型架构1.厘清营运战略要点2.订定战略成功关键因素3.设计能力模型架构5.建立以能力模型为中心的人力资源管理制度10。。。，建立人才规划体系，形成人才发展通道以及人才蓝图，。。。。新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径；在专业线员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，可以根据组织发展需要和员工的能力、意愿，向管理线转换；专业线员工也可以一直往专深方向发展，最终达到与管理线平齐的层面；专业线的定位高度取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐甚至高于管理线。新员工在进入企业工作初期，不严格区分管理与专业线的发展方向；在员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，再区分管理线与专业线的不同发展方向。一般而言，专业线确定后不再向管理线转换；专业线的定位高度取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐也可以低于管理线。管理线专业线管理线专业线新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径；随着员工在公司的进一步发展，员工可以由专业线向管理线发展；专业线的定位高度一般低于管理线。管理线专业线职业发展通道类型职业发展通道特点职业发展通道举例中国移动采取Y通道腾讯科技采取H型通道顺丰速递采取h型通道11。。。。，并设置人才发展与培育机制发展计划过程评估人才培养人才选拔根据人力资源规划和职位的要求，选拔出适宜的人员的过程，以确保企业的各项活动正常进行。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。根据人员的基本素质、能力、绩效表现等，积极创造条件，采取有效措施，引导、教育、锻炼，以使其尽快成长、发展、成熟人才培养过程中，通过一系列科学的手段和方法对其能力、绩效进行测量和评定，以评估人才培养的效果根据人才的能力、绩效表现，制定相应的人才发展计划，以做到人岗匹配、人尽其才，实现企业与员工的共同进步，促进业务的持续发展人才发展包括晋升、淘汰、转岗、在岗培训等根据企业发展战略需求，及外部人才市场特征，识别影响企业发展的关键岗位和人才人才识别12观点三之二：员工敬业度由认知、情感和行为三部分组成。在中国吸引、保留、使员工敬业的驱动因素与全球相比有一定差异保留员工的驱动因素中国领导力薪酬和奖励督导营运效率职业发展31245全球312510吸引员工的驱动因素中国学习新技能的机会有竞争性的福利有竞争力的底薪公司是家好的工作场所的名声提升职业的机会31245全球114816敬业度驱动因素中国公司形象职业发展授权目标和宗旨领导力31245全球31245敬业度Engagement认知RationalThinking行为MotivationalAct情感EmotionalFeel员工要完全敬业，必须：认知：相信组织的目标与价值观并予以支持感知：对组织机构的归属感、自豪感和依赖行为：付出额外努力的意愿；继续留在组织机构内的意向员工敬业度的构成在中国吸引、保留、使员工敬业的驱动因素13观点四：文化氛围对于人员行为与绩效结果有极大的影响，而制度和行为文化是落实企业文化的关键文化文化模式关键思考问题领导风格价值观沟通方式行为模式Artifacts:对外公开的声明和文化成果（例如：徽标,徽章,办公室设计)行为：

活动的典范（例如：决策,协作,沟通）标准:成员能接受的和不可接受的行为信仰

（例如：绩效不好的后果,同事之间的关系是竞争还是合作）价值:拥护正当的行为信仰基础假说UnderlyingAssumptions：无意识的信仰,观念,思想和感想我的企业文化特质是什么？如何塑造企业文化？在文化塑造过程中领导层应扮演什么角色？建立文化就是建立行为方式，从而为企业带来更大的利润由战略/高级管理层定型并推动体现在企业各个层面的行为中

体现员工履行职责的方式

通过制度、流程、职责与系统强化

“我们的行为方式”基本假设价值观行为常模行为模式外显标志资料来源：Schein,EdgarH.1985.OrganizationalCultureandLeadership:ADynamicView.SanFrancisco:Jossey-BassPublishers.14通过本次咨询项目，韬睿惠悦希望为香江集团达到以下目标短期目标香江需求通过厘清香江集团未来发展战略、梳理组织管控模式及岗位职责，明晰香江集团战略、组织、管控对人才管理的要求；通过系统的调查来发现香江集团员工敬业度的现况、管理维度的短板及影响敬业度的关键驱动因素，并据此提出改进建议，从而提升员工对香江集团的敬业度；通过构建香江集团人才标准、测评人才及制定人才发展规划，提升香江集团人才管理水平及管理机制；建立强有力的经营班子和培养高度执行力的中层管理人员；提炼香江企业企业文化特质及建立企业文化及人力资源管理结合的机制，从而加强企业文化对人才的凝聚力。明晰香江集团未来发展战略梳理总部定位及组织管控模式建立强有力的经营班子和培养高度执行力的中层管理人员；形成合理的人才梯队；提高人才管理水平；形成良好的企业文化氛围，加强对人员的凝聚力。15目录项目时间表、项目成果及报价项目步骤和方法项目组织和团队项目需求理解和整体思路韬睿惠悦经验与优势韬睿惠悦案例分享16本次咨询项目，韬睿惠悦主要根据以下步骤分两期约28周完成（不含实施期）第一阶段方案设计

(12-16周）5企业文化4人才管理体系3人才管理提升2战略厘清及组织管控梳理1项目准备1.1明确项目目标1.2制定项目计划1.3收集分析相关资料2.1厘清香江集团未来发展战略2.2梳理香江集团的组织架构及管控模式2.3梳理岗位职责2.4开展员工敬业度调研3.1 构建香江集团人才标准3.2测评关键岗位3.3设计香江集团人力资源发展规划3.4明晰人才管理责任3.5评估人才管理4.1梳理现有人才管理机制4.2

建立整合的人才管理机制

第二阶段方案设计(10-12周）5.1企业文化诊断5.2

企业文化提炼5.3

企业文化规划与实施备注：第一阶段方案设计完后，韬睿惠悦将提供12周辅导实施第二阶段方案设计完后，韬睿惠悦将提供12－24周辅导实施17项目假设与范围在理解贵公司需求及为贵公司定制咨询方法时，我们基于以下假设：本次咨询项目的范围限定在香江集团业务范围内。香江集团将有人员全职参与整个项目作为核心小组的一部分，帮助安排访谈、研讨会，获取相应信息。香江集团管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。韬睿惠悦与香江集团高管的访谈沟通限于香江集团副总以上高级管理层级别的人员。在项目启动阶段，我们会向香江集团提供我们的信息需求清单，包括：背景介绍、经营状况、历史和当前的业务量数据、现有人员信息、未来的发展战略方向及业务量预测等。只有在企业为咨询公司提供完备而准确的信息时，我们才能真实准确地了解企业的经营管理现状。在构建能力模型时，需要基于韬睿惠悦能力词典，通过顾问组的专业经验，将战略分解的要求与提炼能力要素综合，从而形成香江集团能力架构。在项目启动前，韬睿惠悦需要与香江集团确认测评方式及范围。韬睿惠悦作为一家国际性人力资源咨询公司，严格遵守中国大陆的一切法律法规要求。18第一模块，韬睿惠悦将通过项目准备，与香江集团一起制定明晰的项目目标、计划及明确预期的项目成果明确项目目标制定项目计划收集分析相关资料在此步骤中，我们会与香江集团确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与香江集团商讨项目所需的人员配合及其工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细项目计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤。我们还将提交香江集团相关的资料收集清单，由香江集团进行相应收集。进行中高层及骨干员工访谈，了解公司的组织管理状况，为后续各阶段提供素材基础。1.11.21.319第二模块，通过对香江集团的战略厘清及组织诊断，明晰香江集团未来发展战略、组织管控模式及岗位职责等方面对人才管理的要求战略厘清组织诊断岗位职责梳理员工敬业度调研通过与公司高层访谈、内部资料研读，专题研讨、行业发展趋势研究等方式对公司发展战略进行厘清，明晰香江集团未来发展战略，从而提出战略对组织能力、组织架构的要求并明晰战略所需核心人才类别对香江集团的组织架构及管控模式进行审视，提出香江集团目前组织、管控及职位设计等方面存在的主要问题，并提出改进建议通过辅导、培训等方式，协助香江集团梳理关键岗位岗位职责度对香江集团员工敬业度进行调研及分析，了解香江集团员工对公司敬业程度2.12.22.32.4202.1韬睿惠悦通过厘清香江集团未来发展战略及成功关键因素，从而识别公司战略对组织能力及核心人才的需求战略方向战略发展目标和驱动因素组织能力四融四接，资本持续盈利，整合房地产业链事业板块对集团盈利目标的实现负责根据集团盈利目标，有选择的开展业务及项目要求在扩张方式，方向，产品，顾客，区域的选择上，更加聚焦，快速，高效，易操作盈利目标上市目标入股和借壳上市重组和定向增资扩股增持控股B公司资金目标开拓境内新的融资渠道通过海外上市进行资本运作统筹资金管理战略管理能力资本运作能力资源整合能力人才培养和发展能力核心人才类别战略管理类人才资本运作类人才资源整合类人才战略性人力资源管理类人才组织管控重点战略规划与投资财务管理及资金运作产品标准化和项目定位示例212.1并明晰总部的定位对集团管控重点和管控机制的要求战略管理类人才资本运作类人才资源整合类人才战略性人力资源管理类人才战略规划与投资财务管理及资金运作产品标准化和项目定位示例总部的定位及核心能力总部定位于战略投资与业务支持的平台总部定位于融资、投资，以及财务管理的平台总部应具备产品的标准化以及研发能力总部应建立采购和外包整合平台总部应建立系统的信息化平台文化与人才建设战略规划与投资财务管理及资金运作产品标准化和项目定位人力资源管理采购及外包管理信息系统建设风险控制总部管控的重点对总部管控机制的要求建立集团管控机制，保证企业战略和决策的制定，管控重点的落实，经营目标的达成，战略的实现建立集团管控机构，保证企业战略和决策的制定建立集团管控流程，将企业战略目标转化为行动，保证关键的管控重点的落实建立集团管控循环，保证经营目标的达成，战略的实现222.2通过对香江集团现有组织架构及管控模式进行诊断，从而明确公司组织及管控主要存在的问题，并提出优化建议，为后续阶段组织能力的提升奠定基础业务分子公司管控要素评价分析当前管控模式评价管控模式优化建议工程承包一、二、三公司和福州分公司1、公司核心业务，需要集权管理；2、规范化程度较高，需要适当分权管理；3、业务成熟度较高，需要适当分权管理；4、资源相关性较高，需要适当集权管理。综合评价：适当集权管理1、当前采取的战略操作型管控是恰当的,但需要明确总部到底应该操作价值链上的那些职能。建议继续采取战略操作型管控.1、管控重点：战略、绩效、经营计划与目标、经营班子选择、核心资源配置、战略物资和服务供应和项目实施能力提升；2、操作职能：市场经营开发、重点工程项目策划及组织实施。研究院1、当前采取的战略型管控不很恰当。建议采取战略操作型管控.1、管控重点：战略、绩效、经营目标、经营班子选择和技术开发能力提升；2、操作职能：技术开发、应用和推广。港湾设计院1、当前采取的战略型管控不很恰当；建议采取战略操作型管控1、管控重点：战略、绩效、经营班子选择和EPC和PMC拓展能力培养2、操作职能：EPC、PMC项目拓展及规划设计与施工一体化管理示例232.2建立香江集团的授权体系，明确总部对下属公司的权责划分和角色定位示例模块职能事项集团总部项目公司负责参与审核审批负责参与审核审批规划设计设计准备设计任务书

方案设计单位选择（一线公司模式）

设计总计划的确定（一线公司模式）

方案设计（一线公司模式）组织方案设计

组织中期方案设计论证

组织最终方案设计审批

方案重要过程成果论证

方案交底

初步设计及施工图设计方案深化及初步设计

重要事项（主要装饰材料、封样效果图）审批

施工图设计

设计阶段设计变更方案性设计变更

非方案性设计变更

专项设计标识类设计

非标识类设计

242.3基于香江集团战略及组织管控模式，韬睿惠悦还将协助香江集团梳理岗位职责示例252.4通过系统的调查来发现香江集团员工敬业度的现况、管理维度的短板及影响敬业度的关键驱动因素，并据此提出改进建议管理维度题目韬睿常模中反映员工对于各管理维度意见的相关问题员工敬业度题目韬睿经验证的员工敬业度问题驱动工作满意度和士气的主要因素驱动敬业度和经营业绩的主要因素绩效管理工作因素(9个类别)工作关系参与度及赋权培训与发展工作环境直接上级组织因素

(7个类别)沟通客户关注战略及方向领导力职业发展公司形象运营效率薪酬个人成就感职业安全感262.4敬业度调查示例——数据分析结果一般强很强弱很弱44%12%27%17%各维度的得分及与标杆比较的情况各维度的得分及内部比较的情况细化到问题层面的关键驱动因素分析聚类分析示例272.4敬业度调查示例——管理改进建议在参考韬睿惠悦的咨询经验和管理实践的基础上，制定相应的管理改进建议，指出今后管理提升的主要方向和可能举措，以及如何落实改进措施示例28第三模块，韬睿惠悦将为香江集团提升现有人才管理水平，明晰员工职业发展通道，从而确保公司战略目标的实现建立人才标准人才测评人力资源及职业发展规划建立香江集团全员能力模型，明确香江集团人才能力标准通过BEI/360度/LIFO等方式对香江集团关键岗位人才进行测评，从而了解香江集团目前人才结构及质量现状，提出人才优化建议根据测评结果，对测评报告进行解读通过对香江集团现有人才状况的分析，制定香江集团人力资源规划及员工职业发展规划3.13.23.3明晰人才管理责任明晰组织不同层级的的人力资源管控模式3.4人才管理评估建立人才管理质量指标跟踪，提高人才管理的质量和效率，建立与战略业务目标的循环3.5293.1根据韬睿惠悦研究发现，实际应用人才标准的公司绩效远远超过其它没有的公司27182093011051015202530NI-3yrGrowthSalesGrowth-3yrTRS-3yr

3年净收入成长: 27%:18%3年营业收入成长: 20%:9%3年股东投资报酬率: 30%:11%(资料来源:

华信惠悦

CompetencyResearch,2009)确实落实核心能力公司缺乏核心能力公司人才标准定义：（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高构建人才标准的意义：创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理303.1高能力的员工为企业创造更大的价值67%49%40%生产效率增加率(操作人员)营收增加率(一般管理人员)收入增加率(业务人员)以35家财富500强的企业中的410位员工为研究对象，发现高能力的员工比一般员工为企业创造更多的价值313.1韬睿惠悦将通过系统的方法构建香江集团人才标准，并形成香江集团人员能力模型整合与筛选最终定稿企业文化；公司战略；1.演绎法访谈标杆行为提炼2.归纳法从公司能力库中提取的相关能力比照；3.能力库比照由公司高管对不同能力项目进行筛选和排序；4.高管确认管理和提升公司品牌以增加顾客忠诚度品牌管理核心能力熟悉公司策略目标和业务全景；收集商业信息，关注行业特性，驱动因素和发展趋势掌握公司的核心业务流程，关注石油化工行业的趋势和发展商业敏锐度识别和诠释有关工业、市场、客户或应用领域的相关研究方法市场研究按照公司的战略方针制定出有效的市场营销计划计划流程定义知识学习同事和同行业的工作方法，利用其已经取得的工作成果，并应用于工作中跟踪行业最新工具、方法或技术，并用之于完善企业的管理制度或流程关注和学习新的工作方式，不断改进工作流程以提高运营效率管理创新行为举例定义能力了解所管辖业务范围内所涉及的数据，使用快速合理的办法提取有效数据寻找不同数据变化之间的联系，总结变化规律从大量数据中识别有效信息，使用定量和定性分析工具形成有价值的结论数据分析了解库存和资产管理要求，以便能在保持最低成本的条件下使客户需求量与生产能力保持平衡了解定价作为市场杠杆所能发挥的作用，定期对定价情况进行审查制定和执行高效的销售计划和营销计划业务计划管理信贷、尽可能降低给公司所带来的风险方面信贷管理知识行为能力修正能力模型描述，确认能力名称、定义；细化行为描述指针；5.内部专家323.1能力的架构包括（1）名称（2）定义（3）行为主轴（4）行为等级能力名称定义行为主轴等级3等级2等级1市场洞察通过对市场活动的研究，了解行业趋势和客户需求的变化，挖掘潜在的客户需求，拓展公司业务关注市场对“机会”、“价值”、“竞争”、“风险”保持高度敏感，建立各种渠道收集商业信息，并将市场经验内化为自己的思维主动从多个信息渠道进行市场信息的研究与分析，能够提炼出有价值的信息能根据上级指令收集市场信息，在纷繁的信息中删选出有价值的信息趋势把握注重学习先进地区、公司的实践，系统了解和掌握行业发展信息，能够分析目前市场热点的形成原因及其走向了解行业现状和未来发展的趋势，能敏锐得感知客户的需求以及需求的变化通过有目的性的学习，了解行业发展动态，并能够感知市场及客户需求的变化，需求挖掘根据潜在客户的需求，有针对性制定相应策略联接公司的产品与资源满足或者引领客户需求，从而有效拓展公司业务能够通过客户需求分析，分析潜在客户的需求及变化，结合公司实际提出有可行性的建议能够发现显见的客户需求，并向公司及时传递有关的信息33运营效率持续改进3.1能力的匹配结果系统的指示出各职位的能力要求，也指出不同层级、序列管理职位的能力差异，为能力培养和职业发展指出方向决策等级1等级2等级3显示出寻找、利用相关信息和数据来源以推进决策过程的积极性应用最精确的信息来源以作出正确的决策善于识别影响决策的因素，通过理清因素的优先次序在最终期限前决策在紧急情况下能够快速及时地作出决策，不会因时间紧迫而草率作出不合理的决策显示出就某个决策辨别、分析各利益相关方的联系和利害关系的专业能力掌握对供决策的多种选择方案进行比较的评价标准，以保证适时做出决策在复杂的、可能缺乏支持的情况下，或当只有部分或不完整的信息供使用时，能够运用经验和判断能力及时作出正确的决策在必需的情况下能够顶住压力，有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策。所作出的大多数决定和建议被公认为准确的，其他人经常向他寻求建议和解决方案能够就某个决策与各利益相关方探讨、分析不同的选择方案，以获取支持和理解，达成一致意见具备分析判断决策的最佳时机和环境，或是最不适宜决策的时机和环境的敏感力在作出决策前，善于分析评估可能面临的潜在风险，预计决策的短/长期影响能够作出对企业运营和发展方向有长远影响的决策能够借鉴成功和失败经验，勇于承担风险，作出对多个部门或这个企业有积极影响的决策授权系长课长部长部门长总经理等级1等级1等级1等级2等级2等级1等级1等级2等级3等级3人员开发等级1等级2等级2等级2等级3等级1等级2等级3等级3等级3领导和协作等级1等级1等级2等级2等级3决策等级1等级1等级2等级2等级3执行承诺示例343.2在能力模型构建的基础上，设计适合香江集团人才测评的评估工具并实施评估测评效度效度系数完全随机预测0.450.400.350.15

0.100.651.00测评中心技术

能力测验/工作样例测验

小组讨论测验/综合人格量表

以能力模型为基础的面试/文件筐测验

普通的面试/单一维度的人格测验

学历与教育经验笔迹学,颅相学完美预测内容举例心理学测试小组讨论文件筐基于行为事件的访谈……353.2韬睿惠悦根据测评结果形成测评报告测评标准测评过程领导力考核结果各项领导力考核结果概述优势分析待改进项分析公司管理者测评报告

（个人版）2.52.10能力的差距能力的重要性SIOITMPDDMR2.3.3公司管理者测评报告

（集体版）测评报告（个人版）：针对管理者个体，评述管理者测评结果及其判断依据测评报告（集体版）：纵观全局盘点管理者队伍领导力总体发展水平，为管理者能力提升工作打好基础363.2并基于评估结果提出个人及团队发展建议373.3在识别人才的基础上，香江集团还需要考虑根据人才现状及特点选择不同的职业发展通道，从而培育和发展人才新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径；在专业线员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，可以根据组织发展需要和员工的能力、意愿，向管理线转换；专业线员工也可以一直往专深方向发展，最终达到与管理线平齐的层面；专业线的定位高度取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐甚至高于管理线。新员工在进入企业工作初期，不严格区分管理与专业线的发展方向；在员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，再区分管理线与专业线的不同发展方向。一般而言，专业线确定后不再向管理线转换；专业线的定位高度取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐也可以低于管理线。管理线专业线管理线专业线新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径；随着员工在公司的进一步发展，员工可以由专业线向管理线发展；专业线的定位高度一般低于管理线。管理线专业线职业发展通道类型职业发展通道特点职业发展通道举例中国移动采取Y通道腾讯科技采取H型通道顺丰速递采取h型通道383.3明确香江员工在组织内的关键发展路径，并根据公司需要确定人才发展计划及员工培养模式招聘晋升与职业生涯基于能力的甄选：前提是诚实正直，成就导向，真正的客户导向、优秀的沟通能力和成长潜力等，看重销售经验但不一定是银行业的甄选方法与流程：网上填写简历（含性格测验）——结构化面试——测评中心针对工作所需的能力（competency）的培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源培训与支持实习客户经理客户经理I客户经理II高级客户经理分支行经理销售管理经理其它类别经理级别的差异主要取决于技能高低：高级客户经理负责与最重要客户打交道，处理大量复杂金融产品助理客户经理负责初级产品项目类别轮岗与培训基于战略的培养项目：培养对象是名牌高校的优秀毕业生在中国大陆，管理人员的培养项目包括：国际银行家培养项目（培养目的是国际化管理人才）；国内银行家培养项目（培养目的是大陆分行行长）；管理培训生项目（培养目的是上海和广州数据处理中心运营经理）在英国，管理人员培养项目包括：分行管理培训项目（培养目的是分行行长）；行政管理人员培养项目（培养目的是总部管理人员）特别设计项目轮岗脱产培训在第一年，银行家培训生将在几家分行的主要岗位进行轮换，这些岗位需要了解：前台和后台业务个人业务公司业务轮换的代表岗位包括：大堂经理（counselor）：负责了解客户需求并推荐何时的产品和服务；客户服务代表：深入了解客户需求，并处理前台交易业务；公司业务/VIP客户关系经理：通过深入了解重点客户特点，增强商业意识、熟悉信贷程序及风险评估的技能银行家培训生将通过一系列的项目提升各种技能，这些项目一般包括：负责大型促销项目的计划、推广和预算；对本地市场进行调查，识别商业机会；分析财务数据，制定商业计划；对大堂经理进行辅导，帮助他们实现销售目标；分析本地竞争对手的情况；组织本地相关商业活动；改进工作流程培训生在前两个阶段会得到有经验的直线经理的全面指导，但培训生需要对本人的个人发展负责在成功地完成前面两阶段的工作后将在英国的培训中心进行脱产培训，典型课程包括；销售技巧培训；风险管理培训；行业知识培训；管理技能培训；以及网上电子学习等关键人才职位的开发原则基于职位通道的人才技能发展计划示例393.4明晰人才管理责任－－不同人才管理的责任分工首先要明晰组织不同层级的的人力资源管控模式松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型总部对分支机构基本没有管控，或者只有框架性地政策指导分支机构自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法总部对分支机构进行人力资源管理政策的指导分支机构在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作总部不仅对分支机构进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导分支机构在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一总部对分支机构的人力资源进行直接管理分支机构只需要在总部的管理下具体执行分支机构完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式不同的人力资源模式阻碍了分支机构之间的人员流动，不利于合理的人员配置造成类似业务单元间的不公平总部对分支机构控制力度弱总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动总部与分支机构在人力资源管理方面分工明确，效率提高总部对分支机构的控制力度加强统一的人力资源管理政策可能忽略分经营机构独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的能力提出较高要求各分支机构间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分支机构的管控力度统一的人力资源政策可能忽略分支机构独特的业务和行业特点总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定完全的贯彻执行总行的人力资源管理策略内部的人力资源管理具有完全的一致性总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点特点优点缺点主要类别子类别现状建议原因人力资源规划分行员工编制松散管理政策指导确保全行人均生产率提升分行人力资源管理队伍建设政策指导操作管理确保分行人力资源部门员工技能的提升岗位管理岗位管理政策松散管理政策指导确保全行人力资源管理有良好的基础招聘招聘政策、流程和方法政策指导不变普通岗位政策指导不变战略性岗位政策指导操作管理乃至全面管理确保战略性人才招聘的质量培训和发展培训政策、流程政策指导不变普通员工培养政策指导不变高层管理人员培养全面管理不变精英员工培养政策指导操作管理确保人才储备及精英人才的保留和激励绩效管理绩效管理政策、流程松散管理政策指导确保分行员工评估的公正性奖金分配方案松散管理政策指导确保分配的公正性薪酬薪酬政策政策指导不变人力资源管控模式人才发展类别的组织责任分工示例403.4并界定不同类别人才的责任架构总部人力资源部门职责母子公司财务关系成员企业人力资源部门职责大多数分支机构由母公司控股所有的利润归入母公司分支机构以生产类别划分(如:金融，产品制造）建立共同的企业文化建立可以在公司中相同类别的分支机构中实施的系统和工具。（如等级制度、评价系统、招聘程序等）提供共享式服务(如:薪酬福利管理)挑选和发展未来的领导者,以公司的模式进行培训,并对其采用集权制的人力资源政策在相似类别的分支机构中推行关键性岗位的流动根据公司总部的思想建立自己的人力资源战略利用总部提供的工具，建立适用于自己的人力资源系统根据地方情况决定招聘、效绩考核和薪酬体制操作性或全面管理型人力资源管控模式不同类别人才管理的责任架构示例413.5建立人才管理质量指标跟踪，提高人才管理的质量和效率，建立与战略业务目标的循环能力模型构建试点中层管理者能力检视人才发展系统的设计及试点应用战略与业务诉求指标指标08/2006阶段1阶段2阶段3阶段4提高一线关键业务岗位员工技能发展及培训的时间和质量提高服务质量提高客户满意度降低员工流失率Orientation比率加快岗位技能满足时间标准化作业率夯实中层管理干部的培养，提高管理者能力和素质员工满意度关键人才比率（HIPO)关键（分部）岗位人才满足率帮助高层领导力发展，融合，建设提升战略和文化的一致性提升团队决策力示例42第四模块，将建立整合的人才管理体系，使能力模型与绩效管理体系、培训体系、招聘体系、继任计划、职业生涯规划等模块有效整合能力模型培训和发展绩效管理薪酬管理职业生涯发展继任计划招聘管理如何选拔具备企业所需要的能力的员工？更新岗位说明书，确定岗位任职者所需能力建立基于能力的选拔工具和流程如何确定员工的和企业的培训需求？如何提高员工能力？明确企业期望的行为通过能力测评明确能力差距，以确定培训需求提供有助于能力发展的培训项目如何同时衡量绩效的结果和过程？在能力模型指导下确立具体的绩效期望关注着针对员工的行为进行观察、评价和反馈指导如何规划职业发展路径，帮助员工做好职业发展规划？通过能力模型明确不同层级的行为能力要求建立评价工具和流程帮助管理者对员工能力进行评价，指导能力提升如何激励和表扬绩效和能力都突出的员工？将能力与固定薪酬、变动薪酬相连接将能力与特别奖励计划相连接如何找到业绩、能力俱高的继任人并给予有针对性的发展？确定需要继任的职位的能力要求通过测评中心发现能力差距针对测评结果规划具有针对性的个人发展计划能力模型的建立，是企业建立基于能力的人力资源管理体系的起点。将能力模型与人力资源管理的各个模块逐步连接，有利于提高管理效率。434.1香江集团可以考虑从岗位胜任评价和工作业绩考核两个维度建立香江集团人才选拔评估模型工作业绩考核岗位胜任评价二级维度一级维度关键绩效指标关键工作任务专业能力个性/特质职业素养知识技能经验三级维度绩效考核评估领导力沟通计划和执行组织协调分析判断责任感积极主动团队合作岗位胜任评估444.2根据绩效考核、任职资格评估等，明确各类人员的晋升评估周期、晋升方式和晋升标准职级人员类别晋升周期实施方式晋升标准决策方式15级以上中高层管理者不定期总裁提名公开竞聘年度述职结果任职资格评价潜力评价结果总裁办公会通过后交董事会讨论确定12-14级中基层管理者不定期主管副总裁提名公开竞聘绩效考核结果任职资格评价潜力评价结果总裁办公会确定7－11级专业人员每年一次本人申报专业资格证书专业技能考试绩效考核结果任职资格评价人力资源委员会确定4－6级基层事务类人员每年一次直接主管提名绩效考核结果任职资格评价人力资源委员会确定示例454.3结合岗位胜任及绩效考核结果对候选人员进行评估，并根据评估结果制定相应的人才培养策略说明：优秀：绩效及胜任力表现均为卓越，可考虑对此类员工给予职位的晋升；良好：绩效及胜任力表现均为良好及以上，但未达到卓越的员工，表示该员工在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色，这类员工有可能往“优秀”转移。未来应明确员工绩效提升及胜任力发展重点进行针对性的培养。提升I型：胜任力评估为正常或待改进，绩效表现为良好及以上，表示该员工有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应努力提升岗位胜任力；提升II型：绩效评估为正常，胜任力评估为良好及以上的人员，表示该员工在将来有能力进行转变，但是应该努力达到良好的绩效；问题I型：胜任力评估为正常或待改进，绩效评估为正常，该类员工应明确胜任力提升重点，未来可向提升II型转变；问题II型：绩效评估为待改进，胜任力评估为良好及以上的人员，应对此类人员发出警告、指导，使其努力达到更更好的绩效；问题III型：岗位胜任评估为正常,绩效评估结果为待改进，该类员工绩效及胜任力比表现较差，应明确胜任力提升重点，未来努力向问题II型转变；淘汰：岗位胜任评估及绩效评估为待改进，淘汰这部分人员；464.4以能力为核心，开发相关培训课程步骤一明确培训内容项根据能力模型各团队所需能力项寻找课程项步骤二确定课程递进层次根据“能力深度要求表”明确为专业团队各层员工所开设培训课的递进层次步骤四确定各级员工培训课优先次序综合考虑企业需求与员工需求决定培训课开展的优先顺序步骤三确定课程内容和深度根据能力模型中的行为描述确定单项课程的具体内容和深度474.5建立人员退出机制，妥善解决不胜任员工的退出问题5

职位退出

4

调整职位与浮动职级相配套的退出机制3

下调职级

2

降低薪酬1

胜任评价

方案一方案二按季度进行胜任评价若在一年四次季度绩效考核中，出现N次及以上D或E，不胜任工作，则将其职级下调一级,薪酬相应调整一年之内，再次出现N次季度考核为D，胜任评价不合格，或年度考核结果再次为D/E（最后5%），胜任评价不合格，将终止劳务合同按季度进行胜任评价如果员工年度绩效考核结果为D或E，其薪酬将下降如果不胜任工作，业绩不佳，出现持续薪酬下调，低于其职位对应的薪酬宽带下限时，则职级下调；若员工胜任评价不佳，出现持续职级下调，低于其职位对应的职级带宽下限时，则调整到其它低职级职位；一年之内，再次出现N次季度考核为D，胜任评价不合格，或年度考核结果再次为D/E（最后5%），胜任评价不合格，将终止劳务合同示例484.6建立以能力为导向的职业生涯发展体系示例职业发展体系职业发展体系与能力模型的联结对职位进行能力要求详细的职位描述运用清楚，简单的方法提升新的能力能力模型职位描述职业发展生涯规划能力GroupsCompetenciesKnowledge,Skills,andAbilities(business,process,andtechnical)职位B职位A能力

A能力B能力C能力A能力B能力C能力D能力E职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。494.7结合能力模型，优化香江集团目前绩效薪酬体系薪酬和激励体系与能力模型的联结职位说明书Purpose:_____________________________Background:__________________________________________________________Responsibilities:_____________________________简历WorkExperience:_____________________________Education:________________References:_______________教育职位能力要求Business/IndustryXXXX Professional/LeadershipXXXXXXFunctionalXXXX面视记录___________________________________________能力测评能力: 层级:Business/IndustryXXXX

评估

能力差距

能力经验起薪薪酬和激励体系与绩效的联结个人绩效综合绩效奖金系数奖金比例标准部门绩效适用奖金比例奖金水平优化香江集团绩效薪酬体系

梳理香江集团现有绩效考核体系，并结合能力模型，提出优化建议梳理香江集团现有薪酬考核体系，并结合能力模型，提出优化建议50第一阶段方案设计完后，韬睿惠悦将香江集团后续实施进行跟踪服务项目服务说明提供现场实施指导共2次在贵公司实施推行过程中，我们将对提供一次现场指导，每次为期一到两天。指导内容包括：了解实施计划和实施步骤并提出相关建议；对实施中出现的问题进行解答；参与实施小组和各级管理层及员工的沟通；对实施的重要决策进行建议。提供电话热线技术支持和答疑在贵公司进行实施过程中的二个月中，韬睿惠悦将与贵公司项目小组成员保持定期沟通，以电话、邮件的方式：了解项目后续进展并对遇到的问题进行解答；就贵公司提出的相关问题进行解答。提供方案实施的培训和宣讲共2次为贵公司提供二次针对中层以上干部的培训和宣传，每次一天，确保其对设计方案理解的正确。如因方案设计本身不完整、不周全导致的问题，进行免费修订设计方案跟踪实施效果，和贵公司项目小组充分沟通，不断改进设计方案，确保方案的科学性和可操作性。51第二阶段，构建香江集团企业文化体系并有效链接人力资源管理体系企业文化诊断企业文化提炼企业文化应用规划和落地实施策略通过高管访谈、精英座谈、调查问卷、资料研究及实地调研等途径，分析企业文化内涵；从联结性、完整性、一致性、传承性、传递性以及接受度等六个方面对企业的现有和预期的企业文化进行诊断，为精神文化提炼和实施奠定基础根据企业文化诊断结果，提炼精神文化，内容包括企业经营理念、企业价值观和企业精神的内涵、定义和典型案例为了协助企业将梳理后的企业文化落地实施、切实转化为员工及企业的行为目标，分析企业文化应用的主要领域，规划未来5年内企业文化实施蓝图，并提出具体实施建议1.11.21.352企业文化包括多个层次的展现，而制度和行为文化是落实企业文化的关键制度文化物质文化行为文化精神文化精神文化：宣传和沟通最高纲领制度文化和行为文化：明晰要求连接行为与后果，激励因素能够被大多数员工和管理者理解物质文化：保健因素尊重和关怀传递信息营造氛围及影响力53韬睿惠悦认为，现阶段文化建设模式与传统文化建设模式相比发生了转变，战略拉动文化是现阶段文化建设模式的核心11.传统文化建设更多体现公司高层管理者的思想，现阶段文化建设模式是战略拉动文化，基于公司战略目标进行文化体系搭建（高层思想VS战略拉动）23现状诊断文化重塑规划实施传统模式战略厘清现状诊断文化重塑规划实施文化建设进度监控现阶段模式2.传统文化建设的文化重塑更多使用振奋人心的口号、精美宣传册等较低层面文化特质，文化内容发散、广泛、模糊，存在形式主义和虚而不实；现阶段模式聚焦公司战略，文化精髓体现在支撑公司发展的核心竞争力所需文化特质上，能够成为企业发展的内在源动力（虚而不实VS内在源动力）3.传统企业文化建设没有长期关注，口号喊了一段时间后就没有后续的跟进；现阶段模式企业可以通过各种措施和诊断工具来来监控企业文化的建设进度(短期效果VS长期业绩）54企业需要根据所处的生命周期阶段，制定合适的企业文化发展策略，从而最大程度支持企业的发展组织规模企业生命周期成长期成熟期收获期增长战略收入增长率目标市场的销售成长率目标顾客的销售成长率目标地区销售成长率增长和生产率战略成本毛利投资报酬率资本报酬率经济增加值可持续长期战略现金流量企业关注重点生命周期各阶段的企业文化主题成长期：文化积淀注重经营意识，市场目标导向是企业文化形成、发展的初始阶段要求企业关注自身愿景和价值观导向成熟期：文化引导企业注重管理的制度化和规范性，引导员工行为，属于文化导入期企业开始关注人力资本的主题，即人力资本规划和人力资本的保值、增值关注人，强调以人为本收获期：文化输出企业开始了经营战略的输出关注企业文化的输出和影响55香江集团非常重视企业文化的价值，建立了企业文化的基本框架，但在如何执行与落实方面需要提升文化形成制度文化物质文化行为文化精神文化企业文化的载体精神层：企业的核心价值观、愿景、使命、精神等行为层：以公司核心价值观所导引出的行为规范物质层：企业的产品、宣传、环境、文体活动等表层体现制度层：制度层面如何承接与培育文化观念和行为的形成各种文化表现做得较好：各种企业文化的表述丰富环境与战略的变化，需要对企业文化的精髓重新思考做得较差：缺少行为导向和要求缺少行为案例及人物故事缺少尊重制度的契约精神做得较好：香江集团文化促进会香江国学精读香江社会救助基金会做的较差人力资源制度的连接度低特别是与招聘、绩效、薪酬及晋升制度的连接度不够香江集团的状况56韬睿惠悦建议香江集团需要明确未来企业文化建设的方法和重点，最终使香江集团企业文化体系实现内化与心，固化于制及外化于形的统一内化于心固化于制企业文化体系建设外化于形企业文化精神层构建企业文化行为层、制度层构建企业文化物质层构建571.1我们首先从以下六个方面出发探讨香江集团企业文化目前的现状和存在的问题韬睿惠悦企业文化诊断基本模型企业文化是否完整包含精神文化、制度文化、物质文化的各组成部分3联结度完整性一致性传承性传递性接受度企业文化对企业经营战略的支持程度精神文化、制度文化、物质文化三个层面的企业文化是否具有一致性更新后的企业文化与原有企业文化是否具有一致性企业各组织机构、各层级员工对于企业文化的认知和行为方式是否具有一致性企业文化的传播渠道的丰富性和传播结果的有效性34234示例581.2在对香江集团企业文化诊断的基础上，韬睿惠悦将结合香江集团未来发展战略，提炼出香江集团企业文化要素4.确认企业文化架构1.厘清营运策略要点2.从典范提炼文化要素，明晰行为3.设计企业文化架构5.与人力资源管理制度链接步骤工作内容高层访谈，理解对企业文化的希望理解战略，明晰企业核心竞争力提炼核心竞争力对于员工行为和技能的要求提炼典型标杆在企业文化的行为和表现定位新的企业文化定义及框架并结合标杆及信息收集，按照管理人员，专业人员明晰关键行为设计评估工具，进行标杆人员的测评，进行新的文化架构的验证检视绩效，薪酬制度连接招募连接培训制定企业文化宣贯措施591.2基于企业文化，落实为各层级管理者关键的行为要求，并形成企业文化手册战略思考深刻理解行业特征和市场竞争环境，参与公司战略的制定关注细节，注重数据分析，注重科学，客观的判断清晰沟通战略/变革目标，达成团队共识制定计划和方案，采取有效的方法，积极推动变革成长推动业务进行业务规划和投资时，理性关注管理效益与投资收益，推动业务成长推动工作方法和流程系统化，推动新的理论、方法，专业解决方案应用和实施，建设组织能力组织和领导解决战略性或重大业务问题敢于突破现有的经验和框架，鼓励创新，允许可以原谅的错误保持开放的心态，倾听他人的建议网络意识关注全网络的效益充分了解网络的现状，合理平衡标准化和差异化敏锐捕捉变化，积极地适应变化601.2建议香江集团选择适合的企业文化宣贯措施中高低宣传的影响力中高低案例各类文化性组织活动刊物领导者的培训和宣导宣传手册领导者培训和宣导可以达到较好的影响力，香江以选择在这方面重点开展企业文化的建设工作；香江在组织各类文化性活动方面及刊物等方面有较好的传统和经验，可以持续原有的运作方式；香江可以强化在案例分享及员工讨论等比较互动的方式，形成更有影力的宣传公司BBS员工讨论会议宣传方式的成熟度图标说明：圆圈的大小代表该活动的资源投入和开展难度的大小；圆圈的颜色代表公司应关注的程度，红表示最需关注，黄次之，绿再次之。企业文化宣贯方式企业文化宣贯方式建议举例611.3制定企业文化应用规划和落地实施策略为了企业文化切实转化为员工的行为目标，分析企业文化可能应用的主要领域规划未来企业文化实施蓝图和企业文化管理体制框架配合企业文化实施蓝图，规划卓望信息进行企业文化沟通的载体和渠道架构，如宣贯、推广、培训等通过宣传、培训沟通等方法辅助推广企业企业文化企业文化实施规划企业文化沟通渠道规划及实施辅助62第二阶段方案设计完后，韬睿惠悦将香江集团后续实施进行跟踪服务项目服务说明提供现场实施指导共2次在贵公司实施推行过程中，我们将对提供一次现场指导，每次为期一到两天。指导内容包括：了解实施计划和实施步骤并提出相关建议；对实施中出现的问题进行解答；参与实施小组和各级管理层及员工的沟通；对实施的重要决策进行建议。提供电话热线技术支持和答疑在贵公司进行实施过程中的二个月中，韬睿惠悦将与贵公司项目小组成员保持定期沟通，以电话、邮件的方式：了解项目后续进展并对遇到的问题进行解答；就贵公司提出的相关问题进行解答。提供方案实施的培训和宣讲共2次为贵公司提供二次针对中层以上干部的培训和宣传，每次一天，确保其对设计方案理解的正确。如因方案设计本身不完整、不周全导致的问题，进行免费修订设计方案跟踪实施效果，和贵公司项目小组充分沟通，不断改进设计方案，确保方案的科学性和可操作性。63目录项目时间表、项目成果及报价项目步骤和方法项目组织和团队项目需求理解和整体思路韬睿惠悦经验与优势韬睿惠悦案例分享64本咨询项目分两阶段完成，第一阶段项目时间预计为12--16周（不含辅导实施）模块步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周第17-28周

一项目准备

二战略厘清及组织管控诊断

三人才管理提升

四人才管理机制设计五辅导实施

65第二阶段项目时间预计为10--12周（不含辅导实施）模块步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13-24周一企业文化

二辅导实施

66本次咨询项目预计提交的项目成果阶段模块主要交付成果研讨会和培训第一阶段项目准备《项目工作计划》项目启动会战略厘清及组织管控诊断《战略厘清及组织诊断报告》《员工敬业度调查报告》战略厘清研讨会人才管理提升《360度可在线实施及报告》《LIFO在线测评及报告》《个人测评报告》《人才发展通道及人才发展策略建议》测评报告解读人才管理机制设计《人才管理机制设计报告》《薪酬绩效管理报告》高层研讨会辅导实施《香江集团咨询项目实施计划》疑难解答第二阶段企业文化《香江集团企业文化诊断报告》《香江集团企业文化手册》《香江集团企业文化与人力资源制度链接》高层研讨会辅导实施《香江集团咨询项目实施计划》疑难解答67项目价格表说明：以上报价不含5.277％营业税。差旅标准：住宿当地四星级以上酒店单人间，膳食费为150~200元/人•天）。模块实施项目名称方案一金额（元）方案二金额（元）1战略厘清及组织管控诊断600,000600,0002人才管理提升人才标准建立核心能力300,000（总部+一个版块）400,000（全员）专业能力香江自行设计400,000（2个序列）关键岗位人才测评高层100,000(10人，含360/LIFO/BEI测评)100,000(10人，含360/LIFO/BEI测评)中层香江自行设计200,000(40人，含LIFO测评)人才规划300,000（3个序列）300,000（3个序列）3人才管理体系设计人才管理机制梳理200,000200,000人才管理体系整合200,000200,000第一阶段合计1700，0002400,0004企业文化400,000400,000第二阶段合计400,000400,000总计2100,0002800,00068目录项目时间表、项目成果及报价项目步骤和方法项目组织和团队项目需求理解和整体思路韬睿惠悦经验与优势韬睿惠悦案例分享69为了确保项目的有效实施，韬睿惠悦将组建5人的项目团队项目总监

赖易平华南区首席顾问、总经理项目经理滕聪高级顾问公司数据库及方法论支持由于本项目的重要性，韬睿惠悦将组建最佳咨询团队。华南地区总经理、首席顾问赖易平女士任项目总监。领导团队执行团队

项目成员贾美文高级顾问

项目成员梁珈琳顾问

项目成员李娜助理顾问70主要客户名单列举：交通行业：深圳高速、台湾铁路公司、香港地铁、盐田国际金融行业：大成基金、鹏华基金、金鹰基金、广东发展银行、招商银行、平安集团、国泰君安、银河证券、联合证券、信达证券、华西证券等房地产行业：金地房地产集团、万科房地产集团等电信行业：中国移动、中华电信等其他行业:小天鹅电器、美的集团、统一集团、中国石化、中国石油、华新集团、台湾积体电路、天音通信、华为赖女士毕业于国立台湾大学，取得美国Drexel大学工商管理硕士学位，此前赖女士曾是著名战略咨询公司组织绩效的咨询总监。在进入管理咨询业前，赖女士曾在美国航空公司工作近十年，担任亚太区人力资源总监，并在美国与日本工作多年。赖易平深圳分公司总经理暨首席顾问71滕聪高级顾问顾客名单举例（部份）房地产行业：华侨城、莱蒙鹏源、广州新城市能源行业：佛山燃气集团高科技企业：艾科电子、江门移动商贸与连锁行业：森大贸易、真功夫、广东新供销制造与消费品业：中山华帝、立白集团、东莞坚朗、艾派集团、得益乳业金融业：苏州创投其他：中交四航局、广东汽运集团滕小姐毕业于英国纽卡斯尔大学(UniversityofNewcastleuponTyne,UK)，获MBA学位。本科毕业于北京物资学院，获经济学学士学位。滕聪小姐是韬睿惠悦深圳分公司咨询经理。滕小姐的专长为战略规划、组织架构设计、管控模式设计及绩效设计等。滕小姐加入韬睿惠悦之前，曾任某著名企业管理咨询公司的咨询总监，对管理咨询和企业实践的结合有深刻的认识，并积累了丰富的经验。在加入管理咨询行业之前，滕小姐曾在某大型制造集团任国际业务主管。72贾美文高级顾问主要客户列举：集团客户：粤电集团、越秀集团、沿海国际控股、金融行业：建设银行、广东发展银行、广发证券、英大证券、广州证券、金鹰基金制造行业：美的集团、柒牌集团、福建盼盼食品其它行业：贵州移动、黑弧奥美贾美文女士毕业于中山大学，获得工商管理硕士（MBA）学位，并曾作为交换学者赴意大利米兰SDABocconi商学院；本科毕业于西安电子科技大学，获市场营销学士（BA）学位。73梁珈琳顾问梁珈琳女士是韬睿惠悦的助理顾问，擅长薪酬体系、激励机制、组织架构及岗位体系的分析、定位、规划和实施策略。同时，对公司上市前后等组织变革中的人力资源重组、配置等有相关经验。加入韬睿惠悦前，梁珈琳女士曾先后服务于明基集团、星河湾地产控股有限公司等公司，对科技业与房地产业的组织结构、薪酬激励体系以及员工发展制度的设计与管理拥有丰富经验。梁珈琳毕业于英国曼彻斯特大学（UniversityofManchester),拥有人力资源管理学(MscinHumanResourcesManagement)硕士学位，学位论文《论中国外企与国企的员工发展的差异》获颁“优秀论文”资格。专业课程包括：战略人力资源管理，心理特性研究，组织变革及发展学等74李娜助理顾问李娜女士是韬睿惠悦咨询公司深圳分公司的助理顾问，专长包括人力资源战略与规划、员工敬业度调查、组织效能、职位体系和任职资格设计等，也曾是韬睿惠悦证券、基金和期货行业整体奖酬调研组成员

主要客户列举：

包括腾讯科技有限公司，顺丰速运集团、广汽本田有限公司、盼盼食品集团、香港中银集团人寿保险有限公司等

李娜女士毕业于厦门大学企业管理专业,人力资源方向，获企业管理硕士学位；本科专业为统计学，获经济学学士学位75目录项目时间表、项目成果及报价项目步骤和方法项目组织和团队项目需求理解和整体思路韬睿惠悦经验与优势韬睿惠悦案例分享76优势一：在许多大型集团公司累积了组织转型及人力资本咨询服务的丰富经验(部分)序号企业名称战略厘清总部管控组织结构职位体系薪酬体系绩效体系能力模型高管激励合作时间1中国石化√√√2000/20082中国石油√√√√√√2002/20073华油油气技术√√√√√√√20084青岛丽东化工√√√√√√20085中海福建天然气√√√√20086中国移动√√√√√√√2001－20097华润万佳√√√√√√√20048中粮集团√√√√20049交通银行√√√√√√200610上海电信实业√√√√√√√200511太平洋保险√√√√√√√2007－200812国泰君安证券√√√√√√√2007－200813万科集团√√√2006－200714美的集团√√√√√√√2006－200715越秀集团√√√√√√√200916天音集团√√√√√√√200417香江集团√√√√√√200718云南国投√√√√√√200619胜利油田√√√√200520通用技术集团√√√√√√200377优势二：韬睿惠悦在房地产行业具有强大的咨询能力和优势良好的客户口碑，与监管机构的长期互动丰富的薪酬数据库及房地产行业调研丰富的项目经验专业领域的深厚积累配备最佳顾问团队拥有多个相关行业及领域的薪酬数据库资源房地产行业系数据库及人力资源配置调研高管薪酬专题数据库……拥有一系列先进的人力资源管理工具和方法曾为大型房地产公司提供组织梳理、高管薪酬、岗位优化、员工薪酬、绩效管理等多样化的咨询服务，深入了解房地产行业特性成立房地产行业咨询服务团队，拥有大型房地产企业的咨询经验拥有高管薪酬、组织梳理、薪酬激励等多领域的专家为保利、金