领导学第十一章领导与执行课件

第十一章领导与执行第十一章领导与执行没有执行力，就没有竞争力——中国企业目前面临的现状2没有执行力，就没有竞争力——中国企业目前面临的现状2市场竞争引起的企业变革

在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。

§顾客更识货、更挑剔§竞争越来越激烈§每个人都变得更有效率§经济全球化§产品的生命周期越来越短§已有的优势难以保持长久§产品走向市场的时间缩短了§竞争使得边际利润下降§顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力3市场竞争引起的企业变革在整个商业社会，关注结果的趋势都在迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变4迅速的逐步的改进:重组：重新定位:变革:速度战术上的战略上的中国大多数企业的状况许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。5中国大多数企业的状况许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：

这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。执行力低下——企业管理中最大的黑洞6曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司企业转型面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程7企业转型面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：7个人问题企业组织问题企业的当务之急－构建执行力体系如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面紧密配合的整体方案如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理体系相适应如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益8个人问题企业组织问题企业的当务之急－构建执行力体系如何拟定执行力体系构建框架9执行力体系构建框架9执行力低下——缺乏规范化、表单化管理某企业老总对公司管理状况评价：

“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！10执行力低下——缺乏规范化、表单化管理某企业老总对公司管理状况IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：

之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。执行力低下——流程臃肿平均7天

办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H

BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程组织流程臃肿会导致执行力低下！1234511IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪9联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态；柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。

执行力低下——执行不力当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！12联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程和制度的完善：执行力基础

1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为——

制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性1998年《远大宣言》有如此描述——以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约20亿。其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；1800多人的远大企业目前共有制度5000多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证13流程和制度的完善：执行力基础1993年诺贝尔经济学奖根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做；

20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现症状14根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析中国企业执行力低下缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象中国企业执行力低下原因分析13215缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执执行与执行力拉里.博西迪和拉姆.查兰《执行》——如何完成任务的学问，其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决策执行力计划目标手段能力执行如何做正确的事以达到目的如何以对的方式来达到目标16执行与执行力拉里.博西迪和拉姆.查兰《执行》——如何完成任务执行力体系构建框架组织灵活化岗位职责化

考核绩效化

工作流程化责任

持公培训化化惩奖续平执行文化执行文化执行文化执行文化17执行力体系构建框架组织灵活化岗位职责化考核绩效化工作流程执行力体系构建逻辑路线第一步企业组织激活第三步合理配置职位明确岗位职责第二步优化组织流程完善管理制度第五步适当激励回报严格执行奖惩第四步

建立考核体系绩效改进循环第六步

持续能力培训18执行力体系构建逻辑路线第一步第三步第二步第五步第四步第六步打造执行力，思想转变是关键——培养企业执行力文化19打造执行力，思想转变是关键——培养企业执行力文化19执行文化：传承组织执行力创造执行文化由关键员工在关键流程的关键时刻(Moment)创造执行文化变革执行文化在执行方式变革之后通过两者交融而诞生传播执行文化经由沟通得以在公司上下传播流传执行文化经由奖惩机制强化后蕴涵入组织而形成传统的以流传有效执行导致了组织发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使执行成为组织文化中的核心观念，这样，执行型的文化在一个公司内部就得以形成了。右图即为执行文化的形成过程。20执行文化：传承组织执行力创造执行文化变革传播流传有效执行导

怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。

建立执行文化：上行下效21怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自执行力：就看你有没有决心

走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律——台湾鸿海企业集团董事长郭台铭上行下效,就是鸿海的文化郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。22执行力：就看你有没有决心

走出实验室，没有高科技，只有执行的责任机制：凝聚组织的执行力专注于他人而不是自己的责任感到权力被剥夺承担过多的责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争忽视警告信号逃避责任尽量少承担争取成功的责任陷入麻烦无法摆脱责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。23责任机制：凝聚组织的执行力专注于他人而不是自己的责任感到权责任阶梯：识别执行者的责任大小1．考虑各个选项并做出决定，然后通知对方5．请对方来解决问题，但是您一定要观看和学习，以保证在下一次你可以自己解决。2．向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法3．向对方提出几个想法，并请他们做出选择4．向对方描述问题，并请他们将问题结构化6．把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子24责任阶梯：识别执行者的责任大小1．考虑各个选项并做出决定，然执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执行正确。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次，从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退——企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去面对未来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”执行中修正战略：确保执行正确

25执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略

探索设计现状领导才能和员工支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景组织转变

准备度转变促成模型组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。26探索设计现状领导才能和员工支持个接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略

评估企业结构工作报酬技术流程成果企业企业和员工转变最佳优化27接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略评估有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二28有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、打造执行力，重在付诸行动——企业构建执行力体系行为准则29打造执行力，重在付诸行动——企业构建执行力体系行为准则291．起始状况困难在何处?为何要进行改革?如何说明行为需求?2．确定目标项目的目标是什么?通过项目具体要达到什么目标?改革之后与现在有何不同?3．成功的标准衡量达到目标的标准是什么?如何从质量上衡量项目的成功?如何从数量上衡量项目的成功?4．组织如何分配任务一谁应干什么?谁负责协调和控制?谁负责决策?5．规划项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么?如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6．监督如何监督项目的进展情况?何时和如何做项目阶段性的工作总结?在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?行为准则一：着眼于目标的管理

301．起始状况行为准则一：着眼于目标的管理30分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：一哪些东西是好的？一哪些东西是不好的?一应改革些什么?一如何实施这些改革?在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：1．采集数据，进行调查。2．浓缩数据，把数据流归纳为要点。3．反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。’4．分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。行为准则二：没有调查就没有发言权

31分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工行为准则三：整体思考整体行动

在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。32行为准则三：整体思考整体行动在组织中进行整体思考整体行动不在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是：1．能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案2．能产生工作动力。3．能产生对企业的认同感。至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。在这方面应消除两种广为流传的偏见：偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。”偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。”行为准则四：排除障碍积极参与

33在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理

行为准则五：自助措施

不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题；一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持：

反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。

培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、提供视听设施。

咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。

34行为准则五：自助措施不是每个人都了解解决问题和决策的过程

行为准则六：着眼于过程的调控

定期分析过程

-“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见：定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。

-正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。-共同确定大家都能接受的行为方式。-不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。制定滚动式计划

-在制定详细的运作计划时应注意灵活性。-根据具体情况进行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限!)应始终特别慎重地注意以下几个问题：力量“所有权”掌握在谁手中?谁是最重要的盟友和促进者?权力如何能调动“关键人物”和非正式的“精神领袖”的积极性？力量状况从全局来看，有哪些有利因素和影响?有哪些不利因素和影响?网络化项目在何种环境中实施?应在何时积极吸收谁参与项目工作?应在何时向谁通报项目进展情况?35行为准则六：着眼于过程的调控定期分析过程35行为准则七：精心挑选关键人员

要想进行改革，就必须在改革的筹备阶段考虑以下三个问题：1.能与自己共同奋斗的潜在盟友在何处?2.如果要让大多数人参与改革．本应争取来支持改革恐想的“精神领袖“在何处?

3.谁有能力来领导改革过程或重要的工作阶段?在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准；1.与人交往要坦率、诚恳和随和-建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。2.与他们在小组中合作共事的实际能力-只有小组能发挥