2019年-MAP：全球经理人管理能力评鉴工具课件

一套具备

全球常模

的情境式

管理才能评鉴工具及管理才能训练发展课程

全球23个国家百万经理人奇异/波音TargetVolvoDr.ScottB.ParryTrainingHouse总裁

MAP简介一套具备全球常模的情境式管理才能评鉴工具奇异/波什么是MAP？ManagerialAssessmentofProficiency什么是MAP？Managerial研究

机构沟通和人际领导和督导行政工作管理认知与观念其它IBMAT&T美台电讯AMA美国管理学会ExxonMartinMarietta…等十余家各产业标竿正向思考运用影响力重视人际关系关心他人发展管理团队运作企业管理力效率生产力理解力判断力概念能力逻辑思考人际成熟度、耐力、自我控制、自发性、客观、应变力了解人了解群体响应式的沟通表达式的沟通计划组织观察问题分析策略思考创意思考风险评估了解公司之财务营销组织简报技巧条理和明确度指导他人部属培育设定标准条理和明确度分析能力风险承担了解组织言语和书面的沟通领导力(激励)沉着应变领导力计划与组织问题分析决断力经营知识信息搜集和表达团队合作、训练教导、提供回馈与肯定、主持会议设立目标计划改进使用控制图表评估组织绩效问题解决创新判断力MAP经理人关键能力选择过程研究

机构沟通和人际领导和督导行政工作管理认知与观念其它IB事的管理人的领导思考清晰缜密(认知能力)

问题确认与解决

决策与风险衡量

清晰思考与分析建立工作团队(督导能力)

训练教导与授权评估部属与绩效

行为规范与谘商与人沟通协调(沟通能力)

倾听与组织讯息

给予明确的讯息

获得正确的讯息自我工作管理(行政能力)

时间管理与排序

目标与标准设定

计划与安排工作经理人关键管理能力事的管理人的领导经理人关键管理能力MAP是以管理能力为基础之情境式评鉴工具所谓能力可定义为：知识、态度及技巧之总合必须与个人主要工作相关与绩效相关可经由训练及发展而获得改善能力知识态度技巧MAP是以管理能力为基础之情境式评鉴工具所谓能力可定义为：能知识K：何谓『事实/意见』、『假设/推论』？技巧S：如何运用归纳与演绎的逻辑分析？态度A：我有没有对部份事实或他人意见(妄下结论)?我有没有对他人的行为(预下判断)？清晰思考与分析清晰思考与分析MAP–价值观与风格MAP–价值观与风格OK象限你OK你不OK我OK我不OK父母成人

儿童病态(SICK)．保护型(建议型)．批判型(批判型)

(体恤型)

(探索型)OK象限你OK你不OK我OK我不OK父母成人儿童病态．保护组织文化的改变(or管理风格的调整)父母型管理成人型管理给予答案竞争导向资历本位短期目标上司评估严父慈母提出问题合作导向绩效本位长期愿景同侪评估良师益友组织文化的改变(or管理风格的调整)父母型管理成人型管理给予MAP管理才能评鉴报告范例日期:2019/1/7训练教导与授权评估部属与绩效行为谘商与规范督导能力建立工作团队中国大陆0%25%50%75%

100%

47%77%72%65%20%59%36%38%41%44%49%45%55%65%34%52%50%综合能力时间管理与排序目标与标准设定工作安排与计划行政能力自我工作管理倾听与组织讯息给予明确的讯息获得正确的讯息沟通能力与人沟通协调问题确认与解决决策与风险衡量清晰思考与分析认知能力思考清晰缜密台湾、大陆、亚洲与西方经理人之比较MAP管理才能评鉴报告范例日期:2019/1/7训练教导与分析论者26直观论者21行动论者27人际论者26X理论(父母型)Y理论(成人型)体恤型

12批判型

12探索型

16建议型

20中国大陆

0%25%50%75%

100%

日期:2019/11/3081%48%25%85%56%56%51%48%49%65%分析论者26X理论(父母型)体恤型 Agenda全球经理人管理能力检测介绍沟通响应风格探讨经理人关键成功因素研讨个人风格探讨

Agenda全球经理人管理能力检测介绍沟通响应风格探讨经理人一个人在别人面前所表现的一贯行为模式风格是……一个人在别人面前所表现风格是……沟通响应风格分数分析体恤型EMPATHIC13批判型CRTICAL12探索型SEARCHING16建议型ADVISING1928%83%沟通响应风格分数分析28%83%沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC語氣沟通响应风格建议型批判型探索型体恤型語氣沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC沟通响应风格建议型批判型探索型体恤型批判型的句型你总是(常常、每次)都……你一定又……我认为……我觉得……批判型的句型你总是(常常、每次)都……沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC沟通响应风格建议型批判型探索型体恤型体恤型的句型我能够了解你现在的心情(感受)……体会想象换做是我，我也……听起来你觉得……是吗？体恤型的句型我能够了解你现在的心情(感受)……沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC沟通响应风格建议型批判型探索型体恤型沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC沟通响应风格建议型批判型探索型体恤型时间管理与排序现象:焦头烂额/工作做不完/时间被切割/

时间被别人掌控或管理/烦杂琐事太多/

不知时间用到那儿/非指不能在时间内完成态度:高人际论不善拒绝/不够重视重要不紧急的事/

人生重要紧急的先后顺序不清/知识:时间管理矩阵/效能vs效率/授权技巧:难以就时间的冲突与他人协商/难以授权/难以 排除时间干扰/难以根据组织与个人目标，将各种行动依其

重要性排定实施顺序与分配所需时间时间管理与排序现象:焦头烂额/工作做不完/时间被切割/目标与标准设定现象:能设定团队及自己的目标并能协助他人设定目标态度:使目标设定成为激励员工，增强使命感，以及培养各

层级人员工作能力的方法知识:区分希望、活动、目标、标准和责任额，并知道各个 运用的时机技巧:了解目标设定过程中会发生的障碍并设法减低它们， 这些障碍可能来自个人与组织/建立或修正目标及标

准使其符合有效目标订定的要件目标与标准设定现象:能设定团队及自己的目标并能协助他人设定计划与安排工作现象:事前企划vs.边做想边想/简单化vs.复杂化/

增加生产力，提高产能态度:化繁为简/资源整合/借权使力知识:运用以删除、简化及合并工作的方法提升 工作质量/分析复杂的任务并化繁复为简单的管理单位技巧:设定检查点和各项控制点以监督进度 详细规划各种可以导致目标达成的活动

运用适当的表格、制度和流程来节省时间

选择并管理适合各项任务的资源

运用适当的技术来作项目与活动的排程计划与安排工作现象:事前企划vs.边做想边想/简单化vs.倾听与组织讯息现象:耳根子软/选择性的听/带着对事的认为或对人的评断/

听话时脑子闪过太多讯息/易误解他人/可能造成争执态度:难以听出事实与感受、意图与内容/个性急没时间听/

不想听他说/主观判断/先入为主知识:保留个人判断技巧:找出话中未表达出来的各种推论和假设/

克服有效倾听的障碍（包含语意，情绪或环境上的） 摘要并复述一次做确认倾听与组织讯息现象:耳根子软/选择性的听/带着对事的认为或对给予明确讯息现象:说话有重点/表达条理清析态度:保持一个互利、信任与和谐的气氛和双赢的结果知识:沟通ABC法则/学习使用数据并举例技巧:适当的运用具”影响性”的用语，以有效的说服/

评估状况，决定谈话目标，提供他人最能帮助目标

达成的讯息/能克服与人互动时环境上、情绪上和 语意上的障碍/能架构并传达清楚、简单、完整、 富条理且具说服力的讯息认识/锁定谈话目标，避 免偏离主题和无关的话题，以达成沟通的目的影片与抢提问给予明确讯息现象:说话有重点/表达条理清析影片与抢提问获得正确讯息现象:难以用问的方式厘清问题/问不到重点态度:引导式的问话问出自己想要的答案/

使用影响性”的问句知识:认识讯息表面和潜在的意义技巧:采用漏斗式的问话技巧以获得更多讯息/

运用探索的技巧，使被隐藏或防御的讯息得以显现/确认

获得正确讯息现象:难以用问的方式厘清问题/问不到重点问题分析与解决现象:问题很多/流于抱怨/提出问题却无解决方法/

难以看到问题背后的问题/穷于应付问题态度:客观/看深度与广度/问题的环节知识:区分表面症兆和问题及问题的核心技巧:搜集并权衡证据以辨认问题的重要性/

认清问题底下的问题/确认问题的根本 找出可行的解决方案与行动问题分析与解决现象:问题很多/流于抱怨/提出问题却无解决方法决策与风险衡量现象：忧柔寡断/决策质量欠佳vs.控管风险态度：作这个决定的目标与标准知识：认清所有必须考虑的必要条件、理想条件

以及风险并认清机会成本技巧：找出所有可能方案/

评估风险并选择最佳方案/

给予各项选择条件加权分数/

制作决策评估表决策与风险衡量现象：忧柔寡断/决策质量欠佳vs.控管风险清晰思考与分析现象：易有错误的判断/易被他人影响/态度：区分主观判断vs.客观事实 区分事实与假设

掌握不充份信息或证据下的错误假设与推论知识：了解左脑与右脑的功能 有效运用归纳与演绎的逻辑方法导出结论技巧：认识自己内在的假设 学习有效的假设并据以提出合逻辑的结论清晰思考与分析现象：易有错误的判断/易被他人影响/训练教导与授权现象:不够了解部属/把人放错位置/被部属反授权/

主管作了部属该做的事/用人的手脚而非心脑态度:暸解部属/勇于信任/勇于指正/重视训练教导授权/

用心陪伴并花时间在人的训练教导与授权/知识:找出受训者目前行为与理想行为间的差异技巧:对于各种资源的运用、时间表、行动计划和希望 的结果达成共识/将责任感转移到部属身上/

能对自己的输入-说明和示范;与部属的产出-实做 保持平衡/强化新的行为或工作表现-鼓励或指正训练教导与授权现象:不够了解部属/把人放错位置/被部属反授评估部属与绩效现象:被部属评估打绩效/好好老板叫不动部属/老板与部 属对于绩效问题看法差距大态度:重点放在绩效表现或行为而不批评论断人格特质 或个人特征/用正面的心态强化优点和纠正缺点知识:暸解并有效地处理绩效评估的五大步骤技巧:使双方都为评估做好准备/

让部属参与评估他们本身的绩效表现 在评估前便订好详细的工作分配计划评估部属与绩效现象:被部属评估打绩效/好好老板叫不动部属/行为规范与谘商现象：团队较不重视公司纪律/因指正部属而使其挫败或产生 冲突对立…态度：内在倾向选择被喜欢更胜于被尊敬/难扮黑脸/

难以建设性、成人对成人的态度和员工讨论行为差异技巧：将理想的行为和偏差行为，用可评量、可观察的语句

来描述/订出再次出现不被接受行为的后果/令员工接

受在双方同意的时间内改善行为差异的责任/对于已

改善的行为加以鼓励，对久未改善的行为加以劝诫或 惩戒知识：三明治原则(Good&Better)

肯定个人价值后再建议行为或事情的改善行为规范与谘商现象：团队较不重视公司纪律/因指正部属而使其挫个人风格分数分析分析论者THINKER29直观论者INTUITOR19行动论者SENSOR26人际论者FEELER26主导风格个人风格分数分析主导风格你的个人风格每个人都同时具备这四种风格，只是有强弱的不同。28分以上为你的主导风格，如果达到30分以上，则为强烈的主导风格。如果各项风格的分数相当接近，代表你具有均衡的风格，较具有弹性，能够适度的调整自己和不同风格的人互动。你的个人风格每个人都同时具备这四种风格，只是有强弱的不同。分析论THINKER个人风格行动论SENSOR直观论INTUITOR人际论FEELER分析论个人风格行动论直观论人际论分析论Thinker行动论Sensor直观论Intutitor人际论Feeler个人风格结果过程人/感性/心事/理性/脑分析论行动论直观论人际论个人风格结果过程人/感性/心事行动论：即知即行他人认为有效率的特质务实的果断的起带头作用的结果导向的客观的具竞争性的自信的他人认为无效率的特质短视的求取个人地位的事必躬亲的不思而行的缺少对人的信任跋扈的傲慢的没耐性的行动论：即知即行他人认为有效率的特质务实的他人认为无效率的特分析论：三思而后行他人认为有效率的特质引经据典的沟通者细心的审慎的权衡轻重的稳定的冷静的理性的会分析的他人认为无效率的特质唠叨的犹豫不决的小心过度的分析过度的呆板无趣的没有活力的内敛且爱控制的过分严肃僵硬的分析论：三思而后行他人认为有效率的特质引经据典的沟通者他人认直观论：来点儿新鲜的他人认为有效率的特质原创性的富想象力的有创造力的思绪宽广的有魅力的理想主义的机智坚定的意识形态的他人认为无效率的特质不精确的漫无边际的充满幻想的心思不集中的矫揉做作的与现实脱节的武断的不切实际的直观论：来点儿新鲜的他人认为有效率的特质原创性的他人认为无效人际论：以和为贵他人认为有效率的特质自然不做作的有说服力的同理心的遵守规范的探询真理的内省的能让人倾诉心事的忠实的他人认为无效率的特质不够理性的不善拒绝的过分重视人的因素多愁善感的拖延的自责的内心矛盾的主观的人际论：以和为贵他人认为有效率的特质自然不做作的他人认为无效MAP-五步骤EXCEL训练课程6-12个月Re-MAP再评鉴一天再评鉴确认训练成效训练强化管理才能计划

订定能力强化计划解说

能力诊断认知调整评鉴确定训练需求解说一天MAP评鉴一天MAP-五步骤