周三多管理学(高等教育)第五讲决策课件

第五章决策与决策方法第五章本章内容提要1234决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法本章内容提要1234决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策学习的目的与要求了解：决策的影响因素；理解：决策的含义，决策类型，决策理论，决策过程；掌握：决策方法。学习的目的与要求了解：决策的影响因素；案例导入——决策的普遍性（1）计划领导组织的长期目标是什么？我怎么处理雇员情绪低落的问题？什么战略能最佳地实现这些目标？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？组织的短期目标应当是什么？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？个人目标的难度应当有多大？什么时候是鼓励冲突的适当时间？组织控制直接向我报告的雇员应当有多少？需要对组织中的哪些活动进行控制？组织应当有多大程度的集权？怎么控制这些活动？职位应当怎么设计？绩效差异偏离到什么程度是显著的？什么时候组织应实行不同的结构？组织应当具有什么类型的管理信息系统？案例导入——决策的普遍性（1）计划领导组织的长期目标是什么？执意要学会计专业的小李，上到大学二年级才发现那不是他的所爱，于是学习不再那么努力，最后因多门功课不及格被劝退学。妈妈后悔当初没有让孩子充分了解会计专业，又过于听任他的选择，浪费了大好的学习时光。案例导入——决策的普遍性案例导入——决策的普遍性（2）执意要学会计专业的小李，上到大学二年级才发现那不是他的所爱，一、决策与决策理论在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。——彼得·德鲁克一、决策与决策理论在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决1.决策的含义（1）狭义：决策是从多种可行方案中选择一个方案的瞬间，即“拍板定案”。广义：决策是一个过程，即为实现一定目标，在两个以上的备选方案中选择一个最优或者最满意方案的分析判断过程。1.决策的含义（1）狭义：决策是从多种可行方案中选择一个方案1.决策的含义（2）

周三多：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会1.决策的含义（2）周三多：决策是管理者识别并解决问题的2.决策的原则——满意原则最优决策条件：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值，并据此拟订出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。现实中实现最优的条件难以达到：只能收集到有限信息；只能拟定数量有限的方案；决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。2.决策的原则——满意原则最优决策条件：现实中实现最优的条件3.决策的依据管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据3.决策的依据管理者在决策时离不开信息4.决策理论古典决策理论行为决策理论4.决策理论古典决策理论行为决策理论4.决策理论——古典决策理论古典决策理论完全理性的“经济人”假设，1950’s前；决策标准为“最优”标准。4.决策理论——古典决策理论古典决策理论完全理性假设的要点：决策问题清晰、决策环境的信息全面充分；决策者有唯一的明确的目标；决策者了解所有可能的备选方案及其结果；决策者没有时间成本约束，可获得全部信息；决策者总能从组织的最大化利益出发选择方案；完全理性假设的要点：4.决策理论——行为决策理论行为决策理论赫伯特·西蒙（HerbertSimon）——有限理性决策者是有限理性的；决策者容易受知觉偏差和直觉的影响；受时间和可利用资源的限制；决策者对待风险的态度；决策者在决策中追求“满意标准”。4.决策理论——行为决策理论行为决策理论直觉基于经验的决策影响发动的决策基于认知的决策基于价值观或道德的决策潜意识的心理过程管理者根据其过去的经验制定决策管理者根据感觉或者情绪制定决策管理者根据技能、知识和训练制定决策管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策管理者根据道德价值观或文化制定决策直觉基于经验影响发动基于认知基于价值观或道德的决策潜意识的心小测试——卡尼曼“亚洲疾病效应”方案A：有200人将获救方案B：1/3的概率是600人将获救，2/3的概率是无人获救方案C：有400人将会死亡方案D：1/3的概率是无人死亡，2/3的概率是600人将会死亡72%的参与者选A78%的参与者选D美国正面对一种不寻常的亚洲疾病冲击，600人可能死亡，现在有以下治疗方案：小测试——卡尼曼“亚洲疾病效应”方案A：有200人将获救方案结论是：人们在收益的时候是选择不冒险的，在损失的时候是会冒险的。在同样是收益的A和B中，人们不冒险，选择A；在同样是损失的C和D中，选择的是冒险D。前景理论的三个基本原理（a）大多数人在面临风险获得的时候是风险规避的；（b）大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的；（c）人们对损失比对获得更敏感。（卡尼曼因为“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面作出了突出贡献”，摘得2002年度诺贝尔经济学奖的桂冠。）结论是：人们在收益的时候是选择不冒险的，在损失的时候是会冒险2.明确目标1.诊断问题6.评估效果4.筛选方案5.执行方案3.拟定方案决策过程二、决策过程2.明确目标1.诊断问题6.评估效果4.筛选方案5.执行方案1.诊断问题决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可信赖的信息

例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。1.诊断问题决策者必须知道哪里需要行动2.明确目标

目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量公司总部要求工厂经理买新车2.明确目标

目标体现的是组织想要获得的结果标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操作性1制定标准标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操作性管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题拟订方案：

福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。3.拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案3.拟定方案4.筛选方案起价舒适性耐用性维修记录性能操作性福特686777马自达757747尼桑857977丰田67101077沃尔沃2710945确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险4.筛选方案起价舒适性耐用性维修记录性能操作性福特68677起价舒适性耐用性维修记录性能操作性总评福特60643035217217马自达70403535127199尼桑80403545217218丰田60565050217244沃尔沃205650451251883、选择阶段（2）调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力5.执行方案起价舒适性耐用性维修记录性能操作性总评福特6064303526.评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程6.评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………三、决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点三、决策的影响因素（1）环境因素三、决策的影响因素（1）三、决策的影响因素（2）组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等28三、决策的影响因素（2）组织自身的因素28三、决策的影响因素（3）决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：29三、决策的影响因素（3）决策问题的性质29三、决策的影响因素（4）决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本30三、决策的影响因素（4）决策主体的因素30四、决策方法定性决策方法定量决策方法四、决策方法定性决策方法定量决策方法1.定性决策方法定性决策方法被称为决策的“软技术”，它利用哲学、心理学、社会学等科学成就，依靠决策者的知识、经验和创造力做出决策的技术。1.定性决策方法定性决策方法被称为决策的“软技术”，它利用哲1.定性决策方法（1）——

头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言。鼓励自由思考，标新立异严禁评论，不批评或反驳他人的设想对所有与会者提出的所有设想均进行记录利用别人的想法来激励自己的灵感不准私下交谈1.定性决策方法（1）——

向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独立思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。1.定性决策方法（2）——

名义小组技术向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独立思考，提出决选择和邀请有相关经验的专家；发调查表；处理、反馈调查意见；写出决策报告。1.定性决策方法（3）——

德尔菲法选择和邀请有相关经验的专家；1.定性决策方法（3）——

1.定性决策方法（4）——

经营单位组合法市场增长率市场占有率问号question明星star金牛cashcaw瘦狗dog010%20%0.1X1X10X1.定性决策方法（4）——

1.定性决策方法（5）——政策指导矩阵37396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力1.定性决策方法（5）——37396285174强中弱弱中强2.定量决策方法定量决策方法又称为决策的“硬技术”，它是一种依靠数学方法，利用数学模型和计算机等现代化管理手段进行定量分析，作出决策的技术。2.定量决策方法定量决策方法又称为决策的“硬技术”，它是一种定量决策方法（1）——

确定型决策方法确定型决策的条件：有一个明确的目标；只存在一种自然状态；存在两个或两个以上可供选择的方案；各种方案在确定的自然状态下的损益值可以计算出来

方法：盈亏平衡法是根据产品产量、成本、利润三者之间的关系进行决策的方法。定量决策方法（1）——

确定型决

盈亏平衡分析图解法：固定成本FC产品数量Q金额C,R盈亏平衡产量QE·····盈利区亏损区销售收入R··可变成本CO盈亏平衡收入E盈亏平衡分析图解法：固定成本FC产品数量Q金额C,R盈亏平盈亏平衡法公式：盈亏平衡产量=固定成本单价－单位变动成本盈亏平衡价格=固定成本产量＋单位可变成本

在一定目标利润条件下决策产量=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本价格=固定成本＋目标利润产量＋单位可变成本盈亏平衡法公式：盈亏平衡产量=固定成本单价－单位变动成判断企业经营安全状况经营安全率=实际（或计划）产量-盈亏平衡点产量实际（或）计划产量×100%经营安全率40%以上30-40%20-30%10-20%10%以下经营安全状况很安全安全较安全值得注意危险经营安全状态判断系数表判断企业经营安全状况经营安全率=实际（或计划）产量-盈亏平例题1:

某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元；产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？例题1:某企业生产某种产品，其总固定成本为40万周三多管理学(高等教育)第五讲决策ppt课件例题2某企业生产甲产品，单价为50元/件，年固定费用总额为1000万元，变动费用总额亦为1000万元，年销售量为50万件，现增加固定费用125万元，可使单位变动费用降低5元，问:企业原有利润多少元？现在若要获得975万元的利润，应生产多少甲产品？例题2某企业生产甲产品，单价为50元/件，年固定费用总额为1解：已知：单价P=50元固定成本FC=1000万元销售量Q=50万件变动费用总额1000万元单位变动成本VC=1000/50=20元原有利润M＝（Ｐ-VC）×Ｑ－ＦC＝（50-20）×50万－1000万＝500万元应生产产品数量Ｑ＝ＦC＋MＰ－VC＝（1000＋125）＋97550－（20－5）＝60万件解：已知：单价P=50元固定成本FC=1000定量决策方法（2）——

不确定型决策方法特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且各状态发生的概率无法预先估计，选择一个方案无法得到明确的结果。决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行决策，不同的决策者将会选择不同的方案。定量决策方法（2）——

不确定型决例：某企业打算生产某种产品。根据市场预测分析，产品销路可能有：销路好、销路一般、销路差。生产该种产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值如下表：项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120-40（2）新建生产线240100-80（3）外包生产1007016企业产品生产各种方案在不同市场情况下的收益/万元例：某企业打算生产某种产品。根据市场预测分析，产品销路可能有2.大中取大法：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案。1.小中取大法：认为将来的情况不尽如人意，因此做最坏的准备，在各方案的最小收益中选择一个相对较大的方案。项目销路好销路一般销路差最小收益最大收益（1）改进生产线180120-40-40180（2）新建生产线240100-80-80240（3）外包生产1007016161002.大中取大法：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案3.最小后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现

时，人们就会对自己所作的决策做出

评价。若选择的不是最好方案，人就

会后悔。最小后悔值就是选择一个后

悔值最小的方案。

项目销路好销路一般销路差最大后悔值（1）改进生产线6005660（2）新建生产线0209696（3）外包生产1405001403.最小后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现

定量决策（3）——

风险型决策特点：决策方案未来存在两种以上的自然状态；决策时无法知道哪种状态会发生，只能估计每种状态发生的概率。决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风险。定量决策（3）——

风险型决策（2）风险型决策Ⅰ最大可能性决策在发生概率最大的自然状态下收益最大（或损失最小）的方案即为最优方案。优点：简便易行，决策迅速缺点：较片面，尤其是在各自然状态发生概率都很小而且相互接近时，其决策效果并不太好，甚至出现决策失误。（2）风险型决策Ⅰ最大可能性决策（2）风险型决策Ⅱ期望值准则

期望值Ｅ（X）=∑ＸiＰiＸi——第i种自然状态下的收益Ｐi——第i种自然状态发生的概率（2）风险型决策Ⅱ期望值准则期望值Ｅ（X）=∑ＸiＰi

决策树法决策点方案枝状态结点概率枝收益点决策年限决策树法决策点方案枝状态结点概率枝收益点决策年限例：某厂进行技术改造，有两个方案备选：⑴从国

外全套引进技术，需要投资200万元；⑵引进部分国

外关键技术，其余由企业自行解决需要投资140万元。两方案投产后的使用期限均为8年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。求：⑴用决策树法进行决策；⑵若使用期限延长到10年应如何决策？投资畅销0.3一般0.5滞销0.2全套引进200万元120万元70万元20万元部分引进140万元90万元65万元45万元例：某厂进行技术改造，有两个方案备选：⑴从国

外全套引进技术解：1.作图8年全套引进部分引进畅销0.3一般0.