HRBP业务伙伴式的人力资源管理课件

HRBP：人力资源业务伙伴HumanResourceBusinessPartnerHRBP：人力资源业务伙伴课程收益视野

宏观视野，系统、战略、组织、人格管理微观管理，活动、标准、程序、物料知识知识体系，理论、原型、逻辑、方法能力深层特质，态度、观念、倾向、模式技巧行为方式，动作、步骤、标准、熟练Thinkbig大处着眼Dosmall小处入手2课程收益视野

宏观视野，系统、战略、组织、人格2第一章认识什么是人力资源业务伙伴第一章认识什么是人力资源业务伙伴HRBPHumanResource,HumanResourcesKSA:Knowledge,Skill,Ability

知识、技能、能力AMV:Attitude,Motive,Value

态度、动机、价值观CMP:Culture,Mechanism,Program

文化、机制、程序职业资产心理资本组织记忆4BusinessPartner事务性伙伴如何帮到个人能力分析任务分析策略性伙伴如何帮到团队流程分析战略性伙伴如何帮到组织战略分析HRBPHumanResource,HumanReso什么是人力资源管理人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、共变关系的管理理论和(基于上述理论的)管理实践。W.L.FrenchJosephAloisSchumpeter（1883～1950）创新来自生产函数的变化Productionfunction:combinationofproductionfactorsInnovationisthechangeofproductionfunction.5人力资源管理什么是人力资源管理5人力资源管理人力资源管理战略任务管理定义：清晰或模糊要素：原子或混沌启动：情景或指令活动：操作或处理承担：团队或个人标准：规则或权威控制：前端或后端反馈：同时或后置改善：备案或许可人员管理职责：清晰或模糊归属：项目或职能关系：合作或从属薪酬：绩效或身份主力：专业或事务管理：自我或指令考核：过程或结果动机：内在或外在能力：专业或全能6人力资源管理战略任务管理人员管理6第二章执行HR立场的业务流程和程序改进7第二章执行HR立场的业务流程和程序改进7古典管理理论经济人假设泰勒法约尔韦伯科学管理作业管理一般管理职能管理科层制公共管理个体劳动效率组织流程效率社会资源效率效率最大化超人归来8古典管理理论经济人假设泰勒法约尔韦伯科学管理一般管理科层制个流程管理9S情景启动S指令启动物理路径数码路径编写文档引用文档处理活动操作活动主观决策客观决策不可控外部活动可控外部活动已内化的外部资源未内化的外部资源启动路径文档活动决策外包采购流程管理9S情景启动S指令启动物理路径数码路径编写文档引用文HRD需求部门人力资源部媒体候选人S审批招聘广告简历投递决策面试通知初试笔试复试终试要求确认要求甄选方案面试官认证参加面试录用通知劳动合同岗位培训评估NNNYYB1NNNYYYYYB6YYB7NB4岗位空缺E职业化培训B2B3NNENYB5NB8N岗位设计入职培训填补空缺填补空缺广告发布转正媒体选择外部招聘流程图简历筛选素质面试培训机构纸笔测试试用期评估需求/要求确认高层面试行为面试背景调查评价中心HRD需求部门人力资源部媒体候选人S审批招聘广告简历投递决策从战略到行为balancedscorecard(BSC)财务非财务(客户)业务流程学习与成长因果逻辑战略地图Robert

Caplan,co-founderofBSC销量/利润产品/服务质量研发/创新流程质量/周期客户忠诚新增客户管理者技术员工技术11从战略到行为balancedscorecard(BSC)销什么是工作？Job活（块、份）Work工作，作品Work,Task,Activity,Motion工作：一系列任务的组合任务：一系列目的一致的活动活动：是由目的、动机、动作构成的产出性和收益性的行为系统。动作：可观察、可描述、可模仿的身体运动方式的片段化分解。12什么是工作？Job活（块、份）1213工作说明书JobDescription任职要求JobSpecification作业指导书TaskOrientation作业流程及指导原则胜任力模型CompetencyModel组织特征+绩效特征+继任特征职位说明书PostDescription技能培训SkillTraining能力发展AbilityDevelopmentSOP标准操作程序能力词典CompetencyDictionary

13工作说明书任职要求作业指导书TaskOrientati14工作Work工作者Worker任务Task知识/技能/能力KSA态度/动机/价值观AMV职位/岗位Post/Position动作Motion定义&情绪&动作Definition&Emotion&Motion活动Activity标准操作程序SOP责任Accountability职责Responsibility标准Standard里程碑Milestone数据Data（比特Bit）14工作Work工作者Worker任务Task知识/技能/能任务分析任务要素分析：信息、人、物、时间、空间任务活动分析：决策、计划、组织、领导、控制、沟通动作/时间分析15按对象/目标分类安全管理物资管理设备管理质量管理成本管理团队管理顾客管理信息管理按活动分类决策计划组织领导控制沟通任务分析任务要素分析：信息、人、物、时间、空间15按对象/目例如：原料采购决策计划组织领导控制沟通是否符合质量标准数量、批次、到货日期运输车辆、仓储空间安排人员验收什么时候到货与供应商、物流部、财务部16例如：原料采购决策计划组织领导控制沟通是否符合质量标准数量、明确岗位职责Accountability结果责任定义可交付成果Responsibility过程责任定义输入资源定义转换过程定义关键绩效指标KeyPerformanceIndicator从职位任务和岗位职责中选择核心的可量化的战略要求的17明确岗位职责Accountability结果责任定义关键绩效定义高绩效行为业务代表(50/50)明星组普通组比例建立客户档案，并即时更新客户资料28214：1做拜访日志，简要记录每次拜访过程39313：1定期回访，把每次拜访遇到的问题作为下次拜访的理由36312：1拜访客户前通过浏览网站、电话询问等方法了解对方的情况4285：1除工作关系之处，与客户建立长期的非工作关系47124：1例18定义高绩效行为业务代表(50/50)明星组普通组比例建立客户行为明星组普通组比例绩效考核，针对每个下属的业绩进行定期绩效考核和绩效面谈10101：1案例辅导，每周组织下属一起讨论典型的客户案例70∞陪访，对每个下属都有两次以上的陪访，并针对陪防进行指导60∞培训，对新招下属有明确的工作流程和工作行为培训50∞团队庆祝，不定期组织集体活动，祝贺下属的绩效进步40∞例高绩效领导方式19行为明星组普通组比例绩效考核，针对每个下属的业绩进行定期绩效绩效指标20健康指标心跳、血压心境、情绪家人、朋友关键绩效指标keyperformanceindicator能表明某种相对复杂状态或趋势的、相对简单的数值或现象Indicator/BehaviorAdaptor定性反应定量反应绩效指标20Indicator/Behavior团队化工作设计每位员工技能需求减少熟练程度增加更能有效的运用工具与技术(刺激发明新机器)产品或服务的品质能维持一致的水准技能丰富化管理Jobenrichment工作特性理论(Jobcharacteristicstheory)技能丰富化管理SkillenrichmentManagement特种兵的价值：多样技能21团队化工作设计每位员工技能需求减少技能丰富化管理Joben组织结构双向机制组织结构目标分解与成果合并的双向机制目标分解，从上而下，虚拟过程成果合并，从下而上，现实过程生物组织基因组织隐性的潜在目的（整体），本能性、现实性、硬接线生命组织显现的意识目的（个体），自觉性、理想性，软接线22组织结构双向机制组织结构生物组织基因组织22每层只对上一层负责隔层不管理汇报不越级指令与指导实线上级：指令虚线上级：指导指挥链23ChainofCommand

承受力定位置换chain每层只对上一层负责指挥链23ChainofCommand管理跨度高耸化层次多、跨度小。方向一致、专业集中，管理难度小扁平化层次少、跨度大。系统化、协调速度快，管理成本低趋势层次少、跨度大：降低管理成本、加快决策速度、增加灵活性、贴近市场和客户、加强对员工的授权24SpanofControl

下级机构的数量

直接下级的专业数量Span管理跨度高耸化24SpanofControlSpan集权/分权集权优势：一致性、可控性劣势：多元性、灵活性趋势分权化，决策的及时性、信息的真实性、决策的有效性针对分工复杂，采用分类决策25CentralizationDecentralization

决策的集中程度Decision集权/分权集权25CentralizationDecisio规范活动及要素的标准化程度可控性效率、协作同质化标准化的个性化26DuplicatableMassproduction

一致性可复制性Standard规范活动及要素的标准化程度26DuplicatableSta结构决定性能性能专业化：任务、活动专业细分部门化：近似工作组合为部门平台化：资源和成果汇聚模式项目化：跨边界的任务平台标准化：程序/流程/要素规范常态化：流程衔接、协调平稳唯一性：指令来源的唯一性单层性：每层只对上一层负责对等性：由责任产生权力制度性：规则公开、明确开放性：与外部资源的交换发展性：效能的自我完善结构分工：工作的细分程度深度：直接管理的层级数跨度：直接管理的部门数权限：决策条件、对象和范围规范：活动及要素标准化程度决策方式：集中或分散决策指令线路：指令下达的线路汇报线路：信息上传的线路制衡：多元价值的平衡方式协调：内部冲突的处理方式高耸：层次多、跨度小扁平：层次少、跨度大27结构决定性能性能专业化：任务、活动专业细分结构分工：工作的细直线制各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适合技术单一的小型组织28工厂厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线制各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令直线参谋制把企业管理机构分为直线机构，按命令统一原则对组织各级行使指挥权职能机构和人员，按专业化原则，对直线部门进行指导29工厂经理车间主任职能部门车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能部门直线参谋制把企业管理机构分为29工厂经理车间主任职能部门车间实线与虚线30CEO执行长COOCTOCIOCHOCFO董事会营销总监运营总监技术总监财务总监人事总监总经理营销部生产部信息部人事部财务部实线与虚线30CEO执行长COOCTOCIOCHOCFO董事跨部门跨专业的任务团队矩阵制31职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3甲产品(项目)小组乙产品(项目)小组丙产品(项目)小组总经理跨部门跨专业的任务团队矩阵制31职能职能职能职能甲产品(项目组织类型直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织)适合稳定的环境和生产导向型企业扁平化组织适合专业服务和创新型企业中央式组织适合专业程度高和标准化程度高的组织联邦式组织适合复杂环境和需要快速反应的项目矩阵式组织适合以项目团队为任务为任务单元的组织复合型组织按任务要求设计内部子系统32组织类型直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织)32第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段331领导危机2自主危机3控制危机4官僚危机5变革危机第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段331领导危机2第三章素质从HR立场定位分析高绩效素质34第三章素质从HR立场定位分析高绩效素质34人际力自我意识对象关系关系观念终极价值工具价值事业力职业绩效职业性向职业资源胜任素质关键能力适应力发展团队技能学习知识学习共情能力协作能力领导力信息收集判断推理决策魅力价值传导激情唤醒意志力动机方向动机强度动力方向成就定义自我意像人职匹配5维度10方向人际力自我意识关系观念终极价值事业力职业绩效职业性向胜任素质关于素质冰山模型

Icebergmodel

SigmundFreud洋葱模型

Onionmodel

HeinzHartmann双元模型

Dualcentermodel

DanP.McAdams36表层能力技能浅层能力知识深层能力心理素质关于素质冰山模型

Icebergmodel

Sigmund心理素质Predictor37延迟满足Delayofgratification目的性、计划性目标导向能力成功Success情绪互动Emotionalinteraction明示性、宜人性团队协作能力合作Teamwork自我接纳Self-acceptance主体性、乐天性自我发展能力成长Growth前摄行为Proactivebehavior主动性、适应性问题解决能力卓越Outstanding效能感价值感归属感控制感心理素质Predictor37延迟满足成功Success情绪广义的培训学习Learning获得新知识，或思维方式训练Skillbuilding样板、标准，通过模仿，掌握构成技巧的一系列动作开发Abilitiesdeveloping机会、环境，发展综合能力，包括思维能力、情绪能力、人际能力等38广义的培训学习Learning38培训管理过度进化：招聘门槛蘑菇定律：入职速度彼德原理：有效晋升组织记忆：经验依赖自我复制：内生增长关键词课程库、模块化、老唱片、金字塔39组织弹性：后备管理人员、技能丰富化组织变革：顾客导向型组织、学习型组织核心能力：容易复制、难以模仿的能力知识的一致性行为的一致性目标的一致性任务的系统性协作的自发性培训管理过度进化：招聘门槛39组织弹性：后备管理人员、技能丰针对全体人员的培训内容企业文化培训商务礼仪培训企业制度培训职业意识培训核心能力培训工作压力调节培训全面质量管理培训全员营销管理培训全员创新管理培训任务目标培训任务流程培训任务要素培训内部行为规范培训内部沟通规范培训企业文件规范培训绩效评估培训技能丰富化培训突发事件及危机处理流程培训40针对全体人员的培训内容企业文化培训任务目标培训40晋升前的培训主管训练营任务分析预案开发下属激励下属指导绩效面谈会议沟通团队管理追随能力冲突处理组织沟通经理模拟仓目标管理任务管理预算管理授权管理会议主持职能沟通规则制定标准开发过程控制绩效诊断41晋升前的培训主管训练营任务分析经理模拟仓目标管理41十大原则日照原则：自上而下钟楼原则：统一概念头像原则：员工受益婚前原则：事先培训积木原则：标准模块套路原则：行为训练发条原则：激发兴趣厨师原则：快乐学习唱片原则：不断重复草种原则：系统协调42十大原则日照原则：自上而下42E-learning知识的3CsConsilience一致性Consistency相容性Cumulation累积性组织知识管理组织记忆——在组织中建立知识库组织学习——正式的知识获取途径知识转化——个人知识与组织记忆间的持续转化知识创造——新知识进入组织记忆的正式途径团队建立——建立知识管理团队社区维护——知识交流、更新、共享的开放平台43E-learning知识的3Cs组织知识管理43技能技能通过长期实践或主动练习而获得的，能够完成特定任务，而且具有效率价值，或审美价值的一系列动作。Skillbuilding技能培训Askillisthelearnedabilitytocarryoutataskwithpre-determinedresultsoftenwithinagivenamountoftime,energy,orboth.44技能技能Askillisthelearnedabi动作化沟通能力倾听能力一对一倾听能力一对多倾听能力语言表达能力一对一表达能力会议发言能力会议主持能力冲突处理能力书面表达能力通知性、描述性论述性、论证性启发性、诱导性批判性、分析性一对一倾听能力镜像反射姿势一致、目光接触情绪同步、语境同步适度反馈嗯哼、然后呢？引导：你当时是……价值发现内容：观点一致观点：新的视角过程：开诚布公要点复述我听到三点45动作化沟通能力倾听能力一对一倾听能力镜像反射45能力指向对象、目的逻辑关联、因果呈现情景、语义分析单元、系统产出纲领、条目收益评价、参照模式固化、成长46思想力AllKnowing全知Fear恐惧行动力AllPowerful全能Anger愤怒感受力AllLoving全善Love爱能力指向46思想力AllKnowing行动力AllPow层级胜任力全体人员的胜任素质主动思维、延迟满足、自我接纳、情绪互动基层管理者胜任素质团队管理——情景思维、动机激励、技能辅导、氛围营造职能管理——语义思维、标准制定、流程设计、预案开发中层管理者胜任素质分析思维、目标分解、过程控制、成果合并高层管理者胜任素质系统思维、战略决策、结构设计、文化塑造47层级胜任力全体人员的胜任素质471968和1972，11,2000权力距离(PowerDistance)不确定性规避(UncertainlyAvoidance)个人主义/集体主义(Individualism)男性化/女性化(Masculinity)长期取向与短期取向(Long-termOrientation)1983,Culture’sConsequences1993,CultureandOrganization文化与素质481968和1972，11,2000文化与素质48天职：劳动可以拯救灵魂务实，以劳动为荣，重技能因果思维直接：个人与上帝对话公平，上帝面前人人平等开放，观念共存，包容性理性：成果导向效率，以节俭为美德组织特征会众制：对下负责，民主扁平化：基层拉动，改良职业化：基层授权，服务运行效率高、改良成本低Protestant新教

修行：宗教仪式拯救灵魂务虚，不劳动为荣，重身份象征思维代理：通过僧侣与上帝对话剥削，人生来有贵贱等级封闭，思维禁锢，排他性激情：欲望导向形式，以奢华为荣耀组织特征任命制：对上负责，集权高耸化：高层推动，革命身份化：自我服务，剥削运行效率低，改良成本高Catholic旧教49Protestant新教Catholic旧教49Self-evident50不证自明的、不言而喻的假设implicit

culturalpersonality内隐文化人格价值基点：组织还是个人组织定义：人合还是事合关系定义：从属还是契约激励导向：忠诚还是绩效权力归属：个人还是职位等级定义：身份还是情景能力导向：全才还是专家动机来源：外在还是内在资源配置：后台还是前线Self-evident50不证自明的、不言而喻的假设人性假设性恶论奥古斯丁AureliusAugustinus,354–430)（原罪论）衍生自由意志论、赎罪论《荀子·性恶》:人之性恶,其善者伪也。今人之性，生而有好利焉，顺是，故争夺生而辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺是，故残贼生而忠信亡焉；生而有耳目之欲，有好声色焉，顺是，故淫乱生而礼义文理亡焉。性善论卢梭Jean-JacquesRousseau(1712-1778)（善感性）以自然哲学观为基础人本性善良，但在后天的发展中受不良影响使其扭曲。浪漫主义哲学创始人《孟子·告子上》：恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。51人性假设性恶论性善论51X理论与Y理论Y理论：独立的自动人人不讨厌脑力和体力的付出，并渴望发挥才能；多数人愿意承担负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。X理论：逐利的理性人在工作上，人是理性的，工作的主要目的是获得物质利益人本性懒惰，厌恶工作，不愿意承担责任；多数人必须用强制、惩罚、威胁，才能使他们努力工作激励只在生理和安全需要层次上起作用绝大多数人只有极少的创造力。52X理论与Y理论525自我实现4尊重需求3社交需求2安全需求1生理需求基本生存需求，水、空气、衣食住行身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑认同感、归属感、友谊、亲情、爱情自尊、自信、认可、尊重、地位、权利充分发挥潜能、实现理想、成就事业需求层次535自我实现4尊重需求3社交需求2安全需求1生理需求动机双因素理论弗里德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg，1923-2000)心理学家、管理理论家、行为科学家激发因素Motivator导致满意的因素兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成长。保健因素Hygiene导致不满意的因素政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际关系。54动机双因素理论弗里德里克·赫茨伯格(FrederickHe工作特性必备任务特性理论，RequisiteTaskAttributesTheory，ArthurNicholsonTurner,PaulRogerLawrence,1965。6特性界定工作复杂性：(1)变化性(2)自主性(3)责任(4)所需知识及技能(5)所需的社会交往(6)可选择的社会交往。现象高度复杂任务的员工有更加良好的出勤记录复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意JobCharacteristicModel工作特性