管理学原理-05组织原理课件

第五章 组织原理本章学习内容：组织设计组织结构设计组织结构运行组织变革第五章 组织原理本章学习内容：1三九企业的组织设计和变革第一，创业阶段：“各级领导个人负责制”赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。第二，投产阶段：直线职能制“大职能，小部门”设立了开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。三九企业的组织设计和变革第一，创业阶段：“各级领导个人负责制2第三，强化经营阶段。销售：在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）（

62个分支机构，销售网络共达

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000多个）广告：建立三九广告传播公司印刷：创设九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。质量：从开发部独立出来，1992.3成立质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。企业文化：成立“两部”——人事部和党务部，1994年底合并为党务人事部研发：成立“两院”——撤销药厂开发部，设立的三九医药研究院，筹建三九医院。第三，强化经营阶段。3第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。多元化：建立西药生产基地（九新药业有限公司）、生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等）、生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。

国际化：与外商合资建立生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂。1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部。

第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。4一、组织和组织工作的含义组织（organization）由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。实体：明确的目的、人员、系统性组织工作（organizing）为了实现组织的目标，按照一定程序构建相应的分工协作体系，创立和完善组织要素合理配置和高效使用的系统运行机制的一系列活动。一个组织结构的创设过程。第一节 组织与组织工作一、组织和组织工作的含义第一节 组织与组织工作5二、组织工作的内容组织结构设计目标分解和任务划分确定工作职责明确权责关系部门划分工作协调组织文化建设组织变革二、组织工作的内容6三、正式组织和非正式组织组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨三、正式组织和非正式组织组织设计的目的是为了建立合理的组织机7（一）正式组织和非正式组织正式组织是指经过精心设计的，为了到达一定目标而按一定程序建立的、具有明确的职责关系和协作关系的群体。非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的群体。（一）正式组织和非正式组织正式组织是指经过精心设计的，为了到8（二）非正式组织的影响积极：加强组织的信息沟通，满足成员的心理需要，增强组织的凝聚力，协助正式组织实现组织目标，制造良好的舆论环境，及时解决成员的困难，提高士气消极：在目标冲突下对正式组织不利；产生抵触情绪，形成对立面；影响工作效率；传播谣言等（二）非正式组织的影响9假如你作为某一正式组织的领导，你如何处理与非正式组织的关系？课中思考假如你作为某一正式组织的领导，你如何处理与非正式组织的关系？10（三）对待非正式组织的策略

正视非正式组织的客观存在，引导其发挥积极作用（一分为二、无害支持、为我所用）改善正式沟通渠道（提高组织的凝聚力，保证组织成员之间能有有效的沟通）培养团队协作型的组织文化，引导非正式组织的发展方向（引导和建立非正式沟通机制，管理者应尽可能参与非正式组织的活动）（三）对待非正式组织的策略11第二节 组织设计一、组织设计的概念组织设计根据组织发展的需要，对组织的结构和运行机制的设计、建立或调整进行规划的过程。组织设计的结果组织结构图——组织内部的各种机构、职位、相互关系组织结构图范例.doc

职务说明书公司——职位名称、主要任务、工作关系公司职务说明书范本.doc第二节 组织设计一、组织设计的概念12二、组织结构设计（一）组织设计的程序关键步骤相关的组织要素目的将若干职位组合为部门把个人工作合为一体部门化分配协调组织的资源，达成组织目标整合人员与工作协调判定需要完成的具体工作劳动分工把组织的任务划分成可由各个职位完成的工作分配权力层次等级分派工作职责并授予相应权力二、组织结构设计关键步骤相关的组织要素目的将若干职位组合为部13（二）任务划分——职位设计职位设计的依据——专业化分工将同一系列工作活动交由某一人执行，专业化会创造出专业的员工职位设计的发展：职位扩大化职位丰富化职位轮换工作团队（二）任务划分——职位设计14（三）部门划分——部门化部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可管理单位的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。（三）部门划分——部门化151、按职能不同划分1、按职能不同划分162、按产品不同划分：2、按产品不同划分：173、按地区不同划分：3、按地区不同划分：184、按顾客不同划分4、按顾客不同划分195、按产品生产过程或服务提供过程不同划分：5、按产品生产过程或服务提供过程不同划分：20课中思考：隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？部门化的发展趋势：顾客部门化的重要性逐渐提高；利用跨部门的团队或任务编组来弥补僵固部门化的不足课中思考：隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发21（四）层次划分——管理幅度1、管理层次与管理跨度管理幅度：某一管理者可以有效地监督、管辖的直接下属的数量。管理层次：组织中职位等级的数目。在同一个组织中，较大的组织幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。（四）层次划分——管理幅度在同一个组织中，较大的组织幅度222、管理层次与管理幅度的关系扁平式结构：幅度大，层次少直式结构：幅度小，层次多2、管理层次与管理幅度的关系23例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为：

销售经理25名管理幅度如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？

此时管理幅度为多少，管理层次为多少？

例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为：24销售经理地区经理1地区经理2办公室主任业务员业务员业务员业务员秘书办事员销售经理的管理幅度为：（）地区经理管理幅度为：（）管理层次为：（）销售经理地区经理1地区经理2办公室主任业务员业务员业务员业务253、影响管理幅度的因素上下级的工作能力任务的种类组织沟通的途径授权的情况计划的完善程度组织的稳定性管理跨度的发展趋势：加宽3、影响管理幅度的因素管理跨度的发展趋势：26四、组织设计决策（一）组织设计的基本形态严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织机械式组织四、组织设计决策严格的层级关系合作（纵向的和横向的）有机式组27（二）组织结构设计的权变因素1、环境环境影响组织职位设计、部门划分和层级划分(1)对职务和部门设计的影响。

社会分工方式的不同，决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门的不一样。(2)对各部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差别。(3)对组织结构总体特征的影响。稳定的环境，要求设计出一种各部门权责关系相对固定、等级结构严密的稳固的组织结构；而多变的环境则要求设计出一种灵活的组织结构。（二）组织结构设计的权变因素282、战略“结构应当服从战略”钱德勒对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料得出——公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化不同的战略要求不同的业务活动，从而影响职务的设计（创新、模仿、成本最低）；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。2、战略293、技术伍德沃德有关技术与结构的研究小批量与单位生产方式：由进行定制产品（如定制服装或特定设备等）生产的单位或小批生产者组成。→有机式结构大批量生产方式：包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品。→机械式结构连续生产方式：如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。→有机式结构一般来说，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征信息技术的应用，“信箱之门的敞开”3、技术304、规模彼得·布劳和斯蒂芬·P·罗宾斯组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职能化程度等方面的分化程度随之提高但组织规模对组织结构的影响程度会减弱如：2000名增加500人

300名增加500名凯伦的组织发展的五阶段论创业阶段。 职能发展阶段。分权阶段。参谋激增阶段。再集权阶段。4、规模31五、组织结构的类型（一）直线制特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：简单易行、权力集中、责任明确、命令统一、决策迅速、维持成本低缺陷：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，存在风险，对成长后的组织不适用五、组织结构的类型特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责32（二）职能制特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：发挥职能机构的专业管理作用；减轻直线主管负担缺陷：多头领导；不利于明确划分直线人员与职能部门的责权在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。（二）职能制特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：发挥33（三）直线职能制特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权缺陷：直线与参谋间的矛盾优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。绝大多数的企业都采取这种组织结构形式（三）直线职能制特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权缺陷：34（四）事业部制特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于培养高级管理人才缺陷：机构重叠，管理效率较差，内耗大适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。（四）事业部制特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生35（五）矩阵结构特点：按职能划分的部门和按产品(或项目)划分的小组相结合（项目经理和职能经理）优点：有利于各部门之间的沟通，信息流动、传递快，有利于任务的完成缺陷：容易形成双重领导；组织关系较复杂；临时性容易导致人心不稳适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织（五）矩阵结构特点：按职能划分的部门和按产品(或项目)划分的36HP的“走动式管理”矩阵管理对惠普的客户关系产生了一些消极影响。销售人员的决定权的确不大，因为在这个矩阵式组织中他们实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，并不是一个部门就能赋予其拍板权的。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但销售人员的工作却无法很好地开展，责任并不在于他们，而是内部过于复杂的指挥结构。HP的“走动式管理”矩阵管理对惠普的客户关系产生了一些37CEO马克·赫德对惠普固有的矩阵式管理进行大刀阔斧改革,他解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。在这个被强化了的公众平台上，这些业务单位可以很大程度地在人事、财务、研发等方面共享资源，可以随时调动公众平台上的数据为己所用。这样一来，整个企业部门与其业务相关的成本控制比例就由原来的30%上升到大约70%。HP的股价两年内飙升84.47%，远高于同行业平均水平。CEO马克·赫德对惠普固有的矩阵式管理进行大刀阔斧改38（六）团队结构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队组成，组织以松散、分散的方式管理。对团队实行放权，团队内部打破部门界限和职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。（六）团队结构39（七）网络结构优点：更大的灵活性和应变能力缺点：不利于控制，不利于技术保密适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织（七）网络结构优点：更大的灵活性和应变能力适合于外部市场40横向边界纵向边界外部边界工作专门化和部门化跨职能团队组织层级组织与其供应商、顾客、其他利益相关者的隔墙跨层级团队、参与式决策战略联盟形成打破（八）无边界组织横向边界纵向边界外部边界工作专门化跨职能团队组织层级组织与其41第三节 组织结构的运行一、职位、职权、职责职位：在组织机构中执行一定职务的位置职责：接受职务时必须履行的责任或义务职权：职务范围内的管理权限。所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。第三节 组织结构的运行一、职位、职权、职责42二、职权的类型（一）职权的类型123直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。参谋职权参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。职能职权职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。二、职权的类型123直线职权参谋职权职能职权43执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经44（二）直线与参谋的关系直线部门：对组织目标的实现负有直接责任或直接贡献的部门如：生产和销售参谋部门：协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。如：医院的采购部门例：人力中介公司的面试官？ 会计事务所的会计？直线与参谋的矛盾：倾向一：虽然保持了命令统一，但参谋作用不能充分发挥倾向二：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则（二）直线与参谋的关系45（三）正确发挥参谋的作用明确职权关系“参谋建议、直线命令”授予必要的职能职权：1、参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构2、直线上司授权参谋直接向自己的下级传达意见和建议3、上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门（三）正确发挥参谋的作用46三、集权与分权（一）集权和分权集权化程度可透过管理者控制整个决策制定过程之程度来衡量。控制程度愈大则集权化程度愈高。课中思考：如果你是管理者，你如何分配决策的权力？三、集权与分权47（二）判断集权和分权程度的指标决策的数目决策问题的重要程度决策审批手续的简繁集权制的特点

●对下级的控制较多●经营决策权大多数集中于高层管理者●实行统一经营，统一核算分权制的特点

●中下层有较多的决策权●在统一的规划下可独立经营，有一定的财务支配权

●上级的控制较少（二）判断集权和分权程度的指标集权制的特点分权48（三）影响集权与分权的主要因素决策的重要性方针政策一致性的要求组织的规模空间分布广度管理者的素质经营环境条件现代控制手段的使用情况（三）影响集权与分权的主要因素49（四）分权的途径制度分权：组织设计中的权力分配授权：实际工作中权力的委任（四）分权的途径50四、授权（一）授权的概念（DelegationofAuthority）

是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者与被授权者的关系:授权者被授权者指挥、监督权负有报告、完成任务的责任四、授权授权者被授权者指挥、监督权负有报告、完成51（二）步骤职责的分派责任的建立

职权的授予值得注意的是：上级管理者把权力授予下级之后，仍然保留着权力回收的权利。（二）步骤值得注意的是：52（三）原则授权的原则BECDA目标授权原则（因事设人、视能授权）绝对责任原则

逐级授权原则（不能越级授权）适度原则

权责对等原则（三）原则授权的原则BECDA目标授权原则（因事设人、绝对责53第四节 组织变革如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。蜜蜂和苍蝇第四节 组织变革如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装54上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。"他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦55一、组织变革的征兆组织绩效下降组织缺乏创新组织机构本身病症暴露组织成员士气低落一、组织变革的征兆56二、组织变革的动因外部力量包括市场、政府法令和法规、技术、劳动力市场和经济的因素。内部力量包括战略的制定和修改、新设备的引进、员工结构的变化、员工的工作态度等因素。变革推动者发挥催化剂的作用并承担变革过程管理责任的人例：王安的米勒和IBM的郭士纳二、组织变革的动因57三、组织变革的内容和过程（一）内容对人员的变革：对员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。对结构的变革：对组织的职位设计、部门划分、职权关系、集权程度、管理幅度、整体结构等因素的改变对技术与任务的变革：对工作的流程、方法、设备的改变；三、组织变革的内容和过程58（二）过程变革的“风平浪静观”这种观点假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。现状被打破以后，经过变革而建立起一种新的平衡状态。（二）过程59美国学者勒温三阶段理论:解冻——变革——再冻结打破平衡变革巩固诊断阻力转换评价制度化推广过程问题美国学者勒温三阶段理论:打破平衡变革巩固诊断阻力转换评价制度60什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。海尔吃“休克鱼”什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬61合肥无线电二厂——1970年7月，合肥无线电二厂试制成功701型黄山牌电视机。——1984年4月，正式组装生产胜利和黄山牌14英寸、18英寸、沙巴牌20英寸彩色电视机，年产量达15万台，开箱率99.5％。黄山牌18、14英寸黑白电视机，被列为全国十大名牌电视机产品之一，并出口巴拿马等国家。——1985年底统计，该厂共占地6.8万平方米，职工1466人，工程技术人员占职工总人数6.4％，固定资产原值1804万元，主要生产设备360台，无线电测量仪器千余台，黑白、彩色电视机生产流水作业线共4条，引进了一整套电视机检测设备和专用仪器，年生产能力达30万台。——为国家机械电子工业部在安徽省暨合肥市唯一定点生产彩色、黑白电视机、射频连接器和无线电台的大型企业。我国第一颗人造卫星、第一颗通讯卫星和首次向太平洋海域发射的运载火箭，所使用的射频连接器，就是该厂生产的。合肥无线电二厂62——1997年兼并合肥无线电二厂,将海尔数码彩色电视机，放在合肥生产。“海尔先行者”数码电视机在北京一上市，就成为消费者喜爱的品牌，并成为抢手货。海尔人用海尔企业文化激活了这条“休克鱼”，大大增强了海尔在合肥投资的信心。这次资产重组作为成功案例走进了美国哈佛大学MBA的课堂。——在此基础上海尔集团2000年3月投资10亿元兴建合肥海尔工业园，占地800亩，容纳了海尔数字彩电、环保空调、个性化洗衣机、彩色钢板和包装材料等产品，成为海尔在中西部最大的生产基地。合肥海尔的建成使海尔集团的生产能力提高20％，以适应其不断增长的市场需求。——1997年兼并合肥无线电二厂,将海尔数码彩色电视机，放在63变革的“急流险滩观”认为组织所处的是一种不确定的动态的环境，要在这种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变化作出迅速的反应。这种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。变革的“急流险滩观”64四、组织变革的阻力和策略阻力：对于不确定性