第4讲战略性分析与计划课件

战略制定的程序战略分析：企业使命、外部环境、内部资源战略选择：基于SWOT，五力模型，价值链分析的战略选择战略实施战略控制第六章战略性计划战略制定的程序战略分析：企业使命、外部环境、内部资源第六章1SWOT矩阵该矩阵可用于对企业环境分析也可用于企业战略的制定。内部强处(S)内部弱处(W)外部机会(O)SO战略:增长型战略WO战略:扭转型战略外部威胁(T)ST战略:多经营战略WT战略:防御型战略第六章战略性计划SWOT矩阵该矩阵可用于对企业环境分析也可用于企业战略的制定2思考：三元收购三鹿的SWOT分析O

T·整套设备、熟练工人·退货赔款（至少7亿）·下游奶源基地·治疗费用面临追偿·上游销售网络·消费者诉讼赔偿·弥补短板、完整产业链·消费者“恨屋及乌”·政府支持·员工安置补偿第六章战略性计划思考：三元收购三鹿的SWOT分析O3战略层次：

公司层次、事业层次和职能层次第六章战略性计划战略层次：

公司层次、事业层次和职能层次第六章战略性计4公司层次的战略（corporate-levelstrategy）主要提出和回答下列问题：组织将从事什么事业？为了增强组织的竞争地位，应该如何协调各个事业的战略？资源如何在各事业之间分配？这个层次的战略由组织的最高管理层制定，目的为了监控组织的兴趣和运动。事业层次的战略（business-unitstrategy）主要提出和回答下列问题：事业如何在市场上竞争？为了增强事业的竞争地位，应该如何协调各个职能的战略？资源如何在事业内部分配？事业层次的战略是为战略事业单位制定的。战略事业单位是这样一种管理单位，它有与其他战略事业单位不同的使命，在特定的市场上进行竞争，有明确的竞争对手，有特定的产品或产品线，能够像一个独立的企业那样开展经营活动。职能层次的战略（functional-levelstrategy）提出和回答的问题是：各个职能领域如何支持事业层次的竞争战略？它是为一个事业内部各个职能领域制定的行动计划。职能层次的战略也是重要的，因为这些战略可以增强事业竞争优势的职能能力。职能层次的战略通常由职能部门的管理者制定，由事业单位管理者审查批准。

第六章战略性计划公司层次的战略（corporate-levelstrate5三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。事业层次的战略获得职能层次战略的支持，力量就会增强；同样公司层次的战略若得到事业层次战略的支持，则可以取得更大的效果。因此，三个层次的战略必须密切配合。第六章战略性计划三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。事业层次6企业制定战略的分析工具

波士顿矩阵

市高场成长低率

强弱

市场占有率明星

？问号

现金牛

瘦狗明星：加强型战略问号：部分加强部分放弃现金牛：稳定发展瘦狗：撤退策略

第六章战略性计划企业制定战略的分析工具 波士顿矩阵？7战略环境分析天：外部一般环境地：行业环境彼：竞争对手己：企业自身顾客：目标市场第六章战略性计划战略环境分析天：外部一般环境第六章战略性计划8天：外部一般环境一般环境包括：1.自然生态特征：性质、数量、可用性，包括气候和其他条件。2.文化特征：历史、意识形态、价值观和社会准则。对权威关系、领导方式、人与人之间的关系、理性主义、科学和技术的看法，确定着社会机构的性质。3.人口特征：可向社会提供的人力资源的性质；其数量、分布、年龄与性别。4.社会特征：阶级结构及变动性。社会角色的明晰度。社会组织的性质及社会制度的发展。第六章战略性计划天：外部一般环境一般环境包括：第六章战略性计划95.政治特征：一般政治气氛。政权集中的程度政治组织的性质（分权程度、职能的多样性等）。政党制度。6.经济特征：基本经济结构，包括经济组织类型——私有和公有的对比；经济计划的集中或分散；银行体制；财政政策。对物质资源投资的水平及消费特征。7.法制特征：执法、司法、立法及各部门司法权；税收等法律。8.技术特征：即发展和利用水平，新知识普及的程度。第六章战略性计划5.政治特征：一般政治气氛。政权集中的程度政治组织的性质（10地：行业环境一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即波特的行业竞争五种力量。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。第六章战略性计划地：行业环境一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，11

驱动行业竞争的五种力量潜在入侵者供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁第六章战略性计划驱动行业竞争的五种力量潜在供应商买方行业竞争对手替代品生产12行业内现有竞争对手研究

竞争对手基本情况研究

现有竞争对手研究

主要竞争对手研究

主要竞争对手动向研究第六章战略性计划行业内现有竞争对手研究13竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。

基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。

反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。

第六章战略性计划竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数14主要竞争对手研究

主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略

第六章战略性计划主要竞争对手研究主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力15竞争对手发展动向研究

竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。

第六章战略性计划竞争对手发展动向研究竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转16以牛奶行业为例：第六章战略性计划以牛奶行业为例：第六章战略性计划17入侵者研究影响行业进入障碍因素入侵者研究影响入侵者对报复估计的因素影响行业对入侵者报复能力的因素行业进入扼制价格第六章战略性计划入侵者研究影响行业进入障碍因素入侵者研究影响入侵者对报复估计18影响行业壁垒的因素：规模经济

产品差别化

转移成本

在位优势第六章战略性计划影响行业壁垒的因素：规模经济第六章战略性计划19以凉茶行业为例：王老吉销量：2002年1.8亿元2003年6亿元2004年15亿元2005年25亿元2006年35亿元2007年50亿元第六章战略性计划以凉茶行业为例：王老吉销量：第六章战略性计划20影响行业进入障碍的因素

资本需求

政府政策（国家对房地产，电解铝，钢铁等行业的政策）第六章战略性计划影响行业进入障碍的因素第六章战略性计划211）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。

第六章战略性计划1）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总223）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。4）资本需求。资本是企业存在与发展的基本要素，是企业的血液，进入任何一个行业都需要相应的资本实力作支撑。5）在位优势。在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。6）政府政策导向。对于不同的行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。

第六章战略性计划3）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本23产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断第六章战略性计划产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业24

影响行业对入侵者报复能力的因素

行业所处的发展阶段

行业的集中程度

行业的退出障碍

第六章战略性计划影响行业对入侵者报复能力的因素行业所处的发展阶段第六章25影响入侵者对报复估计的因素

行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计

第六章战略性计划影响入侵者对报复估计的因素行业过去对入侵者的行为反应第六章26行业进入扼制价格

行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平；进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期；如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。第六章战略性计划行业进入扼制价格行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁27替代品生产商研究

替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁

在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品

数码相机对传统感光相机的替代，功能不断增强的手机对其他电子产品的替代等。第六章战略性计划替代品生产商研究替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，28什么是替代品？哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？第六章战略性计划什么是替代品？第六章战略性计划29买方的讨价还价能力研究

消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。例如沃尔玛

买方的讨价还价能力影响因素

第六章战略性计划买方的讨价还价能力研究消费者在两个方面影响着行业内企业的经30以家电行业为例：第六章战略性计划以家电行业为例：第六章战略性计划31

买方的讨价还价能力影响因素

买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否采取“后向一体化”；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息第六章战略性计划买方的讨价还价能力影响因素买方是否大批量或集中购买；第32供应商的讨价还价能力研究

要素供应方行业的集中化程度，如台湾地震带来的芯片价格暴涨；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”

第六章战略性计划供应商的讨价还价能力研究要素供应方行业的集中化程度，如台湾33以钢铁行业为例：PK第六章战略性计划以钢铁行业为例：PK第六章战略性计划34行业内战略群分析行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(sub—industry)范畴。

公司的战略选择特征；行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。第六章战略性计划行业内战略群分析行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(s35公司的战略选择特征(1)专业化程度；(2)品牌；(3)促销方式；(4)分销渠道选择；(5)产品质量；(6)技术领先程度；(7)纵向一体化；(8)成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策；(11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(13)与母国及东道国政府的关系；第六章战略性计划公司的战略选择特征(1)专业化程度；(2)品牌；36影响战略群间的竞争程度的因素：

1）战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度；2）战略群所建立的产品差异性；3）行业内战略群的数目及其相对规模；4）各战略群间的差异度或离散度。

第六章战略性计划影响战略群间的竞争程度的因素：1）战略群间的市场相互依赖程37战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）品牌知名度高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信第六章战略性计划战略群分析的方法主要应用行业内战略群38彼：

竞争对手

竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手；竞争对手的辨识；竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析的基本框架

第六章战略性计划彼：竞争对手竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，39竞争对手的辨识

不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应(synergiceffect)的企业；因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方

第六章战略性计划竞争对手的辨识不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不40竞争对手分析的基本框架

该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标(futuregoals)和对手关于自身和行业的假设(assumptions)；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：现行战略(currentstrategy)和对手的能力(capabilities)

第六章战略性计划竞争对手分析的基本框架第六章战略性计划41未来目标企业各层级和各方面

现行战略对手现在是如何竞争的关于自身和行业的假设能力实力与不足

竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？第六章战略性计划未来目标现行战略能力竞争对手的反应第六章战略性计划42

己：企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(valuechain)分析法；第六章战略性计划己：企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目43“价值链”(valuechain)分析法根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)两类。

第六章战略性计划“价值链”(valuechain)分析法第六章战略性计44

企业基础设施人力资源管理技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动第六章战略性计划企业基础设施人力资源管理技术开发45基本活动

按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。评价企业的基本价值活动

第六章战略性计划基本活动按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:第六46第六章战略性计划第六章战略性计划47第六章战略性计划第六章战略性计划48评价企业的基本价值活动

示意表基本活动名称评价指标得分第六章战略性计划评价企业的基本价值活动示意表基本活动名称评价指标得分第六章49

辅助活动

①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。评价企业的辅助价值活动

第六章战略性计划辅助活动①企业基础设施(firminfrastruct50第六章战略性计划第六章战略性计划51第六章战略性计划第六章战略性计划52评价企业的辅助价值活动示意表辅助活动名称评价指标得分第六章战略性计划评价企业的辅助价值活动示意表辅助活动名称评价指标得分第六章53顾客：目标市场总体市场分析(Generalmarketanalyzing)

市场细分(marketsegmentation)目标市场确定(markettargeting)产品定位(productpositioning)STP第六章战略性计划顾客：目标市场总体市场分析(Generalmarket541、总体市场分析

市场容量市场的主要特征市场交易便利程度市场容量决定企业发展的可能边界；市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度；第六章战略性计划1、总体市场分析市场容552、市场细分

市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合；“同质市场”或“无市场细分”；“用户化市场”(customizedmarket)或“完全市场细分”；市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段分析阶段细分结果描述阶段；典型的消费品市场细分变量典型的工业品市场细分变量

第六章战略性计划2、市场细分市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不56典型的消费品市场细分变量

地理因素(geographic)

人口统计因素(demographic)

心理特征因素(psychographics)

行为因素(behavioral)

第六章战略性计划典型的消费品市场细分变量地理因素(geographic)57

典型的工业品市场细分变量

地理因素生产运作变量(operatingvariables)采购方式因素(purchasingapproaches)状态因素(situationalfactors)

第六章战略性计划典型的工业品市场细分变量地理因素第六章战略性计划583、目标市场确定

市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场；企业评价细分市场的三个指标；良好细分市场的特征

；第六章战略性计划3、目标市场确定市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下59企业评价细分市场的三个指标细分市场规模及其成长状况细分市场结构的吸引力企业的目标和资源状况

第六章战略性计划企业评价细分市场的三个指标第六章战略性计划60良好细分市场的特征可测量性(measurability)丰富性(substantiality)可接近性(accessibility)可实现性(actionability)第六章战略性计划良好细分市场的特征可测量性(measurability)第六614、产品定位

产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等；这里的关键是必须用“整体产品”概念来理解“产品定位”；整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企业可以在任一层次或多层次上创造产品差别化，从而创造顾客；5种定位策略；第六章战略性计划4、产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服62抢先定位策略：最早的给人一种印象，如螨婷香皂。领导定位策略：一些经验表明，进入顾客心里的第一个产品牌子的长期市场占有率，一般来说比第二个牌子高出两倍，第二个牌子差不多也比第三个牌子高出两倍，而且这种关系不会轻易改变。

依附定位策略：有时，当企业推出了新产品，它却尽量告诉顾客这个产品不是什么完全新的产品，而是同老产品有联系的新产品。第一种依附定位策略是紧挨着市场中已存在的产品建立自己的位置；第二种依附定位策略是小心缓慢地爬上别人占的阶梯。

空隙定位策略：一般是追随者所采用的策略。空隙可以是规模、价格、性别、年龄、时间方面的空隙。

重新定位策略：根据市场演进理论，到了一定时候，由于市场上每类产品都有数以百计的品种，企业在顾客的心里将再也找不到一个空隙。一个公司如果想利用广告炸开一条路使自己的产品进入顾客的心里，那么必须改变竞争对手在顾客心里已经占有的位置，为自己的产品创造空隙。

5种广告定位策略第六章战略性计划抢先定位策略：最早的给人一种印象，如螨婷香皂。5种广告定位63战略选择基本概念战略选择(StrategySelecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。第六章战略性计划战略选择基本概念第六章战略性计划641、三种基本战略姿态成本领先战略特色优势战略目标集聚战略第六章战略性计划1、三种基本战略姿态成本领先战略特色优势战略目标集聚战略第六65成本领先战略成本领先战略的实施条件：1.设计一系列便于制造、维修的相关产品，彼此分担成本；2.大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略；3.先进的工艺，降低成本4.降低研发、产品服务、人员推销、广告促销等费用支出；5.建立起严格的，以数量目标为基础的成本控制系统。第六章战略性计划成本领先战略成本领先战略的实施条件：第六章战略性计划66A、成本领先战略成本领先战略的实施条件：1.规模经济，以降低单位固定成本；案例：格兰仕的规模经济：1993年，试产微波炉1万台1994年，产销量10万台1995年，25万台，国内份额25.1%1996年，65万台，国内份额34.7%，平均降价幅度达40%1997年，198万台，国内份额47.6%降价幅度在29%—40%1998年，450万台，国内份额73.5%2002年，1300万台，全球份额40%2007年，2500万台，全球份额50%

第六章战略性计划A、成本领先战略成本领先战略的实施条件：第六章战略性计划672.范围经济，以彼此分担成本；范围经济（Economiesofscope）由经营范围扩大带来的经济效益，也即只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开生产单一产品的成本要低，就存在范围经济。案例：格兰仕的范围经济空调销量仅次于格力、美的1200万只电饭煲年产能小家电产值40亿第六章战略性计划2.范围经济，以彼此分担成本；范围经济（Economies683.实施严格的成本控制，降低管理费用、产品服务、推销和广告等相关支出。案例：格兰仕的成本控制☆向丰田学习精益生产☆集少的广告投入第六章战略性计划3.实施严格的成本控制，降低管理费用、产品服务、推销和广告等69成本领先战略的风险：1.新技术的出现会使现有资源无效用；2.缺乏对市场变化的应变能力。例如：1920年代的Ford，成本领先战略生产的“T”型汽车，这种限制车型、种类、用高自动化的设备流水线生产。而此时GM却开发舒适、封闭的高档轿车更好的迎合了市场。第六章战略性计划成本领先战略的风险：第六章战略性计划70案例：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚,它既不是产品,也不是市场,而是成本--整个企业的流通成本,只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此,沃尔玛确立了成本领先战略,并进行了正确实施。沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。第六章战略性计划案例：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚,71成本领先战略的优点：1.低成本可抵挡竞争对手的对抗；2.面对强有力的购买商降价的压力，更有灵活性和主动权；3.面对强有力的供应商升价的压力，更易解脱困境；4.成本优势可以阻挡新加入者；5.与代用品的竞争更有力。第六章战略性计划成本领先战略的优点：第六章战略性计划72[案例]成本领先：格兰仕的成功

一是规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。三是以超低价格终端市场，并通过"价格战"清理门户"。如当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多。

第六章战略性计划[案例]成本领先：格兰仕的成功一是规模化优势。其年产12073格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不像彩电企业“赔钱赚吆喝”，虽然价格低，但有利润，更不像倾销。自觉地控制利润率水平。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，企业设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价格出售其软件一样。格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争，新进入者往往在进入初期即被扼杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战攻势也无形中建立起了一个“威慑系统”打击进入者或潜在进入者的信心，降低了他们的预测。格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成，而非短期利益。将成本领先优势全球化，目前我国微波炉产品的全球市场份额已经突破70％。我国每年要向全球供应3500万台微波炉，其中，美的微波炉全球市场占有率近20％，格兰仕的全球市场占有率超过了50％，，稳居全球第一的宝座。第六章战略性计划格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不像彩电企业“赔钱赚吆喝74

战略创业转向新阶1978-1992年1993-1997年1998年开始总体战略轻纺业集中一点小家电业多元化一体化与国际化竞争战略——规模经济规模和范围基础上的经济基础上成本领先的成本领先

职能战略合资经营引进、消化外部资源吸收、营销等借用为中心格兰仕集团的成长与战略第六章战略性计划战略创业转向75特色优势（差异化）战略差异由顾客决定！你能分辨出百事可乐和可口可乐的不同口味吗？乐百氏纯净水、农夫山泉、依云（Evian）联合利华的方糖洗衣粉三得利啤酒：①采用矿泉水；②采用TQM，先进工艺；③采用加拿大麦芽，德国啤酒花，日本酵母。差异化就是比对手“多走一步”，酒店的枕头第六章战略性计划特色优势（差异化）战略差异由顾客决定！你能分辨出百事可乐和可76差异化战略的实施条件：1.顾客有差异化的需求，企业具有创造性的眼光；避免“撞衫”第六章战略性计划差异化战略的实施条件：避免“撞衫”第六章战略性计划772.企业有产品质量过硬，技术领先的品牌声望第六章战略性计划2.企业有产品质量过硬，技术领先的品牌声望第六章战略性计783.具有很强的营销能力以“水”为例：第六章战略性计划3.具有很强的营销能力以“水”为例：第六章战略性计划79宝洁和联合丽华都是制造洗衣粉的公司。在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额收入就是6千万美元。双方都说自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白。这个标准双方都具备以后，接下来的竞争是：他们的洗衣粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来他们又说自己的洗衣粉可以洗净身上的污点，包括打球时溅到身上的泥和掖下的汗渍，这一招也过去了。还有什么招数能想出来呢？最后联合丽华，欧洲这家洗衣粉公司，想出了一招，它把洗衣粉做成像方糖一样，上面写了衬衣一块，牛仔裤两块，棉大衣三块。以前的洗衣粉都是粉末状，在家倒洗衣粉往往是一下子倒很多。现在联合丽华像丢方糖一样，把洗衣粉做成方块，而且能够速溶。联合丽华这个方块糖一推向市场，它的市场份额就马上起来了。美国宝洁一看，三个月以后就推出了宝洁“台词片”，也开始像丢糖一样一块块地丢下去。这就叫做多走一步。凡事都要做到比别人多想一点儿。宝洁跟联合丽华在互相比拼中多走一步。做洗衣粉、各种清洁用品和各种护肤品的，你能够比别人多走一步吗？谁能比对方多走一步，谁就能拥有市场。第六章战略性计划宝洁和联合丽华都是制造洗衣粉的公司。在美国的洗衣粉市场里，增80一家酒店的床上有这么一张卡片，上面这样写道：“我们酒店提供不同种类的睡枕供您选择。”“本酒店为了能使您有一个更好的睡眠休息，提供不同种类的睡枕来供您睡眠，有泡沫、磁性颈椎、荞麦皮等各种枕，另外还有儿童睡枕、超级睡眠枕”。这至少说明这家酒店能在枕头上多走一步，形成相比与竞争对手的差异化。第六章战略性计划一家酒店的床上有这么一张卡片，上面这样写道：“我们酒店提供不81差异化战略的实施条件：1.很强的研发能力，具有创造性的眼光；2.企业有产品质量，技术领先的声望；3.本行业有悠久的历史，吸取其他企业的技能；4.具有很强的营销能力；5.对技术、物质、设备条件有具体要求。第六章战略性计划差异化战略的实施条件：第六章战略性计划82差异化战略的优点：1.能够建立起顾客认知和信赖，由于产品缺乏可比性从而提价时顾客敏感度降低；2.宜于培养消费者忠诚；3.边际收益高，增强了企业对供应商讨价还价的能力；4.替代品无法在性能上与之竞争。第六章战略性计划差异化战略的优点：第六章战略性计划83差异化战略就是强调有别于对手的特色，力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，比如高质量、技术专长、品牌魅力等。在众多的巧克力品牌中，德芙巧克力的价格相对来讲是较高的，但是由于德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌，它仍然大受欢迎。差异化可能会带来高成本，但是只要由差异化产生的附加值高于成本，这种差异化就可以维持。在电信运营业的竞争中，中国移动的手机资费是相对高的，但是中国移动全力打造了自己“移动通信专家”的品牌，成功地实施了差异化，确保了在移动通信领域的竞争优势。

第六章战略性计划差异化战略就是强调有别于对手的特色，力求在顾客广泛重视的一些84差异化战略的风险：1.为了实现差异化，会带来额外的高成本；2.购买者会降低对差异化的要求；3.处于成熟期的差异化产品的优点很容易被竞争对手模仿。第六章战略性计划差异化战略的风险：第六章战略性计划85思考：“夹在中间”战略姿态是注定要失败的！为什么？“夹在中间”——我们在经营战略上，既选择差异化战略又选择成本领先战略的这样一条中间路线。对比两种战略的特点，我们不难发现：在成本上具有优势，又在产品特色上具有优势是一种矛盾！第六章战略性计划思考：“夹在中间”战略姿态是注定要失败的！第六章战略性计86我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。

第六章战略性计划我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）87但是：在实践中我们也能做到有所区

分的相统一！在不同的产品线上：比如奔驰公司在轿车上采取差异化，而在卡车线上采取成本领先；在不同价值链上：比如生产环节采取成本领先，销售、售后服务上采取差异化；在不同产品周期上：投入期、成长期采用成本领先，成熟期采用差异化战略；对于不同性质的产品：比如资本品和消费品，日用品和耐用品。第六章战略性计划但是：在实践中我们也能做到有所区

分的88目标集聚（集中化）战略把经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分，或某一地域上的市场，从而提供更有效的服务。表现形式上仍为差异化或成本领先。1.集中整个企业的力量和资源；2.可以更好的调研技术、市场、顾客及竞争对手；3.可带来管理的简便。第六章战略性计划目标集聚（集中化）战略把经营活动集中于一特定的购买者集团、产89中国移动的目标集聚战略全球通（GoTone）旗舰品牌，高端客户，网络覆盖最广泛、国际漫游国家和地区最多、功能最为完善

动感地带（M-zone）为年轻时尚人群量身定制，资费灵活，多种个性化服务。

神州行（Easyown）客户规模最大、覆盖面积最广，“快捷和实惠”为原则。第六章战略性计划中国移动的目标集聚战略全球通（GoTone）第六章战略性90聚集战略就是把目光集中在一个细分的市场上，倾注力量针对这个市场的特定需求提供服务。教育是一个聚集的很好例子，人们从小到大要经历各种教育机构，幼儿园、小学、中学、职业高中、中专、大学、夜校、成人教育机构、职业教育机构等等。教育领域的聚集趋势十分明显，学校总是按照地区、年龄段来划定自己的服务范围。很少有集中全部功能、服务各个地区的，并且随着生源的增加，还要通过考试的方法对服务对象进行区分，用分数线作为控制聚集的有效手段。

第六章战略性计划聚集战略就是把目光集中在一个细分的市场上，倾注力量针对这个市912、核心能力在企业内外扩张的成长战略企业核心能力必须通过的三项检验

；只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势；核心能力可以在企业内扩张，也可以在企业间扩张；核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则

第六章战略性计划2、核心能力在企业内外扩张的成长战略企业核心能力必须通过的92企业核心能力必须通过的三项检验1.用户价值(customervalue)

核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。2.独特性(competitordifferentiation)

与竞争对手相比，核心能力必须是企业独具的、比任何竞争对手胜出一筹的能力3.延展性(gatewaytonewmarkets)

核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品

第六章战略性计划企业核心能力必须通过的三项检验1.用户价值(customer93何为核心能力呢？茅台酒厂的例子

今天，我们已经知道了茅台酒的特殊品质是和赤水河流域特定的气候和微生物环境有关的。离开了赤水河，就造不出茅台酒。那么地理位置是不是茅台酒厂的核心能力呢？当然不是。地理位置只是一个与核心能力有关的关键资源。关键资源只有与企业的知识和能力结合才能够形成核心能力。比如，地理位置虽然有独特性，但也可以获取，一个有实力的投资者完全可以在赤水河边模拟一个茅台酒厂。但是模拟归模拟，他还是造不出茅台酒，因为他没有关键性的技术和工艺。所以，资源本身不能够成为核心能力，资源只有与人的知识和能力结合，才算是拥有了核心能力。所以企业的核心能力实际上是对关键资源的整合与使用的知识以及商业化的能力。

第六章战略性计划何为核心能力呢？茅台酒厂的例子今天，94可口可乐的核心能力

构成可口可乐原浆的物质无疑是关键性的资源，可口可乐掌握的最高机密是对这种关键资源的使用知识——配方。同时可口可乐还有另外一个法宝——品牌。可口可乐的品牌是世界上最有价值的品牌之一，可谓家喻户晓，知名度、忠诚度、美誉度都很高。没有了配方固然很可怕，但是缺乏这个品牌，配方也会黯然失色。所以，可口可乐的核心能力实际上是“资源+配方+品牌”三者协调在一起的一个模式。在不断的商业运作中，对这个模式的知识和技能的不断积累才是可口可乐实际上的核心能力。

第六章战略性计划可口可乐的核心能力构成可口可乐原浆的物质无疑是关键性的资源95核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则一体化（前向、后向、横向）多元化（同心、横向、混合）市场渗透：以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率；如海尔集团成功地进入国际市场，其产品冰箱远销欧美，因为海尔集团在这一过程中既没有开发新产品也没有开拓新任务，海尔执行的是市场渗透战略。

市场开发：企业现有的各种产品开拓新任务；如开发尼龙这一新产品的初衷是为制造降落伞，后来将其用于生产服装布料，再后来又将其用于增强橡胶的强度与耐磨性，……，这些行动是在为尼龙这一产品不断开发新任务，执行的是市场开发战略。

产品开发：创造新产品以替代公司现有产品

战略联盟、虚拟运作、出售核心产品第六章战略性计划核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则一体化（前向、96出售核心产品美国通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机，却不生产飞机；英特尔公司仅生产计算机芯片，却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主版或硬盘；日立、松下、时代华纳六大技术开发商不生产VCD，却以每台零售价在90美元左右的国产DVD收取20美元的专利费；美国高通公司仅出售专利技术和标准，却不生产和销售手机。

第六章战略性计划出售核心产品美国通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机，却不97收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型第六章战略性计划收缩战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张企业成长98企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类第六章战略性计划企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服99企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类第六章战略性计划企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控100企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。横向多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类第六章战略性计划企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业101企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类第六章战略性计划企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产102安索夫矩阵（AnsoffMatrix）

第六章战略性计划安索夫矩阵（AnsoffMatrix）第六章战略性计103企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类第六章战略性计划企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产104企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类第六章战略性计划企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略105

一种先发制人的战略

持续资本投资和良好融资能力

能够大规模化的生产技能

对工人严格监督

低成本的分销系统

结构和责任分明的组织

严格以定量目标为基础的激励制度

严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成本领先战略基本原则战略第六章战略性计划一种先发制人的战略总成本领先战略基本原则战略第六章战106

既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略

强大的生产营销能力

敏锐的创造性鉴别能力

很强的基础研究能力

质量或技术上具有领先的公司声誉

悠久的传统或独特的业务组合

在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作

重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才特色优势战略基本原则战略第六章战略性计划既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略特色优势战略基本107

一种具有自我约束能力的战略

公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争

公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手

针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略第六章战略性计划一种具有自我约束能力的战略目标集聚战略基本原则战略第六章108

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的高质量销售商数量很有限

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源

稳定的生产对企业十分关键

现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略第六章战略性计划企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需109

企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的供应商数量少且需求方数量多

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源