华信惠悦-美的集团职位管理手册（改）

美的集团职位管理手册编制：___________审核：___________签发：___________日期：___________PAGE85目录TOC\o"1-3"\u第1章职位管理手册使用说明 11.1职位管理理念 11.2职位手册使用范围说明 1第2章职位管理机构的职责 22.1集团人力资源部的职位管理职责 22.2二级管理平台人力资源部的职位管理职责 22.3事业部人力资源部的职位管理职责 22.4公司人力资源部的职位管理职责 3第3章职位管理基本目标和关键定义 43.1职位管理的范围 43.2职位管理的目标 43.3职位管理的关键定义 4第4章架设职位管理体系 54.1职类 54.1.1管理类（M类）职位 54.1.2专业类（P类）职位 54.1.3行政类（A类）职位 64.1.4操作类（O类）职位 64.2职群（Function） 64.3职种（Sub-function） 84.3.1职群与职种的对应关系 84.3.2职种对应的工作内容范围 84.4职衔（JobTitile） 114.4.1职衔体系的定义 114.4.2职衔体系的管理 114.5职等(Grade) 114.5.1职等的划分标准 114.5.2职等与职类的关系 124.5.3职等架构和职衔的对应关系 13第5章职位说明书的写作 15第6章职位体系维护管理 736.1新员工入职管理 736.1.1新员工定级 736.1.2新员工转正 746.1.3新员工入职相关职位管理操作 746.2员工调动/晋升管理 766.2.1一般调动/晋升原则 766.2.2管理类人员的调动/晋升 776.2.3员工调动/晋升管理相关的职位管理操作 786.3员工离职管理 786.3.1员工辞职流程 786.3.2提前解除劳动合同流程 796.3.3员工离职管理相关的职位管理操作 80第7章职位管理监控指标分析 81附录A名词对照表 83附录B职位管理表格列表 84职位管理手册使用说明职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。根据职位的工作职责确定职位价值；基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。职位手册使用范围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。同时，也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。

职位管理机构的职责职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。人力资源部应该设专人对职位进行管理。美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。本章将对四个层级的职位管理机构的职责进行介绍。集团人力资源部的职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面的主要职责为：制定集团职位管理原则及框架指导管理平台进行职位管理管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化，并备案管理由于管理平台及事业部中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化维护集团层级的组织结构图监控职位管理指标，以便对职位管理中出现的问题进行及时调整二级管理平台人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为：参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化指导事业部进行职位管理管理由于事业部及公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化维护二级管理平台层级的组织结构图向集团人力资源部汇报职位管理情况事业部人力资源部的职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面的职责为：参考集团职位管理原则和框架建立事业部职位管理细则管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化指导公司进行职位管理管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化维护事业部层级的组织结构图向二级平台人力资源部汇报职位管理情况公司人力资源部的职位管理职责公司人力资源部在职位管理方面的职责为：参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则管理公司由于人员调动、任免而带来的职位变动维护公司层级的组织结构图向事业部人力资源部汇报职位管理情况

职位管理基本目标和关键定义职位管理的范围职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。体系架构及职位体系的维护都可以通过“美的人力资源管理信息系统”进行操作。职位管理的目标职位是组织的最小单位。通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。职位管理的关键定义职类：根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法。下文将对这四类职类进行详细描述。职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）。不同群体的员工要求不同的技能要求。职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。职等（Grade）：反映职位对美的的相对价值。通过华信惠悦全球职等系统（GlobalGradeSystem,GGSTM），美的集团职位等级为1-22等。职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。美的集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。

架设职位管理体系职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。管理类（M类）职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。这些工作主要特征为：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。专业类（P类）职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。这些工作的主要特征包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。任职者独立工作，基本上不需要监督。M类和P类工作均有，P类明显的。典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。行政类（A类）职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包括：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。本科学历或同等经验不是必须。典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。操作类（O类）职位操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。操作类工作的主要特征包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作。部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。职群（Function）职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持职能两类。业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。业务职群可分为研发、生产、质量管理、营销销售和供应链五个群。支持职群可分为战略运营、财务会计、人力资源、信息技术和行政支持五个群。职群与职能的关系如下图所示。同一个职群中的工作内容、技能都会比较统一、相似，他们业绩的最终目标常常是一致的。如研发，要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要经过更严格的审批。职群是公司职业通道的基础。同时，也是培训体系的建立基础。职群与组织结构不完全重合。如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统。那么这个员工的职群归属是行政支持，而不是营销销售。职种（Sub-function）根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。职群与职种的对应关系职群和职种的对应关系如下表所示。职群（Function）职种（Sub-function）一二三四五六一、支持职能战略运营战略企划资本运作管理运营财务会计预算管理财务管理融资资金结算审计监察人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术IT规划质量保证基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程二、业务职能研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制测试验证其它营销销售市场管理销售客户服务技术支持其它供应链采购物流仓储其它职种对应的工作内容范围职种名称一般包括工作职责的内容，以方便进行区分。对于跨职种工作内容的工作职位，职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。表内所列职种均不能代表的职位，归入其它类。（一）战略运营职群1．战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位2．资本运作：兼并重组、投资管理类职位3．管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位（二）财务会计职群1．预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位2．财务管理：税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位3．资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位4．审计监察：审计、监察、董秘等职位（三）人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。（四）信息技术职群1．IT规划：IT规划、企业架构规划，比如：应用架构师、IT规划等职位2．质量保证：IT项目的质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位3．基础维护：网络维护（如：email管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技术支持（系统后台维护、数据和操作系统维护等）等职位4．应用管理：业务支持（如：ERP业务维护、CPD维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发（如：ERP二次开发）等职位（五）行政支持职群1．宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位2．行政：手续报批、行政流程、文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位3．后勤：医务、保卫、车队、食堂、环卫、总务等职位4．技术研究：基础研究、产品研究、技术服务职位（六）研发职群1．技术研究：基础研究、产品研究、技术服务等职位2．产品开发：结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位3．试制测试：样品测试、中试等职位4．技术标准如：标准化工程师等职位5．技术管理（七）生产职群按生产计划、工艺、设备管理、制造职种分类。（八）质量管理职群1．质量体系：质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等2．质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等3．测试验证：产品的测试、检验和评价，产品认证，及产品认证资源管理等（九）营销销售职群1．市场管理：负责通过提升品牌价值吸引消费者的策略性职能，含广告策划、品牌管理、市场调研、包装设计、市场公关2．销售：负责推动中间商和消费者购买产品，含超市管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等3．售后服务：负责售前、售后客户服务，抱怨处理，投诉处理等职位。4．技术支持：从事产品技术服务、为主的工作。（十）供应链职群1．采购：原材料、工业产品、设备等国际及国内采购、供应等职位2．采购支持：期货管理、期货分析、信息管理、技术支持等职位3．物流：运输、配送、仓库管理、值守等职位4．通关：进出口报关、报检、保税、手册报批、手册管理、通关单证组织、通关服务、外汇核销、退税管理等职位职衔（JobTitile）职衔体系的定义职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。一般而言，不同的职衔代表不同的职位。如高级研发工程师，与研发工程师是不同的职位。但是，由于在公司发展过程中，常常会出现一个职位出现不同的任职能力的员工担任。这个情况下可以通过职衔体系将员工进行区分。也就是，在提出用人需求的时候，必须明确不同的级别。职衔体系的管理职衔体系的管理可以按照以下方式进行：每年的3月份，由集团发布清理职位和职衔体系的通知。根据通知的要求，各个单位清理本单位的人员任命和职衔体系。12级以下的员工由个个公司任命，上级单位复核。12-16级的员工由产业集团负责任命，上级单位复核。16级以上员工由集团负责任命。P5的员工也由集团进行任命。每年3月15日前，完成任命和职衔体系的清理。如果因为用人紧急，需要降格录用，应该在员工任职信息中注明，并在薪酬上有相应调整。但该职位本身的职级要求不因此而变化。职等(Grade)职等的划分标准职位等级是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产出的。职位等级反映出各个职位的相对价值。美的的职等划分为1～22等。每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确职等段；第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。职等体系原则上集团需要保持统一。16职等以下的标准职等体系由集团公布。对于16职等以下的职位，该职位公司发展成熟度、产业、部门职责发展等原因，导致与集团标准职位说明书的职责有显著差异，并且影响职位等级，向集团提出相关说明和申请，进行调整，并且备案当发生如下情况的时候，可以根据本产业集团和事业部的情况，进行1个职级的上浮/下调。16职等以上的职位等级，由集团根据不同的公司规模确定，当下级单位公司规模、该职位工作职责发生变化需要调整职等，需要集团统一组织职等体系的完善和维护职等与职类的关系下图反映了职等与职类间的相关联系。比如，管理人员的职等是从8到22，其中，基层管理人员职等为8到12。职等架构和职衔的对应关系职等架构和职衔间的对应关系如下图所示。职等MPAO职级管理平台事业部公司职等职级业务支持职等职级职等职级工人组织22M8董事会主席22222221M7CEO21212120总裁总裁20202019M6副总裁19191918总监副总裁/总经理18181817M5副总监部长总经理1717171616P5首席XX师高级专家161615M4高级经理高级经理部长1515151414P4高级XX师高级专员141413M3经理经理经理1313131212P3主任XX师主任专员121211M2高级主管高级主管高级主管1111111010P2XX师专员1010O5首席技师高级作业长9M1主管主管主管99988P1助理XX师助理8A3高级文员8O4高级技师作业长7777666A26O3技师班长555文员5444A14O2技工组长33332222O1工人1111以下职衔按照习惯，从低到高的顺序排列。在人员任免、聘用管理时，职衔应严格按照标准执行，避免职位交叉和越级称谓。1．管理类职衔美的管理类职衔标准如下表所示。层级职衔集团\管理平台主管、高级主管、经理、高级经理、副总监、总监、副总裁、总裁、CEO事业部主管、高级主管、经理、高级经理、副部长、部长、总经理、副总裁、总裁公司主管、高级主管、经理、部长、总经理2．专业类职衔标准美的专业类职位称谓标准如下表所示。职能职衔业务职能助理XX师、XX师、主任XX师、高级XX师、首席XX师支持职能XX助理、XX专员、XX主任专员、XX高级专员、XX高级专家3．行政类职衔标准美的行政类职衔标准有文员和高级文员两个。4．操作类职衔标准美的操作类职衔标准如下表所示。类别职衔工人工人、技工、技师、高级技师、首席技师组织组长、班长、作业长、高级作业长其中工人是指不管理其他生产类人员，组织指管理一个生产班组团队。

职位说明书的写作职位说明书模板如下。需要在写作职位说明书的时候明确该岗位所属的职类、职群、职级、职衔等信息。（FORMTEXT）单位（FORMTEXT）职位说明书部门名称:FORMTEXT职位名称:FORMTEXT职位编码:FORMTEXT职位级别FORMTEXT直接上级FORMTEXT直属下级FORMTEXT职位分类:FORMCHECKBOX管理类FORMCHECKBOX专业类FORMCHECKBOX行政类FORMCHECKBOX操作类审核人FORMTEXT日期FORMTEXT职位群:清在下面的方框中做记号FORMCHECKBOX研发FORMCHECKBOX战略运营FORMCHECKBOX生产FORMCHECKBOX财务会计FORMCHECKBOX质量管理FORMCHECKBOX人力资源FORMCHECKBOX营销销售FORMCHECKBOX信息技术FORMCHECKBOX供应链FORMCHECKBOX行政支持职位设置目的:请简单、准确总结该职位存在的目的及对公司成功的独特贡献FORMTEXT关键职责:请列出本职位最关键的角色和职责，不要超过8项。并估计用于该项职责的时间百分比。(请确保时间总额是100%)FORMTEXTFORMTEXT%FORMTEXTFORMTEXT%FORMTEXTFORMTEXT%FORMTEXTFORMTEXT%FORMTEXTFORMTEXT%FORMTEXTFORMTEXT%FORMTEXTFORMTEXT%FORMTEXTFORMTEXT%100%资历要求:请选择或列出本职位最适合的教育背景、专业、经验背景和资格证书（不是必填）教育FORMCHECKBOX初中及以下专业要求FORMTEXTFORMCHECKBOX高中/技校FORMCHECKBOX大专工作经验FORMTEXTFORMTEXTFORMCHECKBOX本科FORMCHECKBOX硕士资格证书FORMTEXTFORMTEXTFORMCHECKBOX博士资格要求:请选择或列出本职位在下列因素的要求专业知识请列出职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度FORMTEXT业务专长请列出任职者对哪些业务需要了解以及对行业的了解程度FORMTEXT团队领导请列出任职者团队领导的深度和广度FORMTEXT解决问题请列出任职者工作中要解决的典型问题，从信息获取的难度、是否有经验借鉴可思考的难度分析FORMTEXT人际关系技巧请列出任职者经常性内外部联络的对象级别以及交往所需技能FORMTEXT影响性质请列出任职者如何影响经营效益和战略方向FORMTEXT影响领域请列出任职者工作影响哪些职能和机构FORMTEXT5.1定岗定编原理与操作-岗位的基本概念定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。5.1.1岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。5.1.2岗位设计的意义岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。5.1.2岗位设计的驱动因素1、技术：技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。各业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。2、竞争：竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。3、成本压力：成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。5.1.3岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。5.1.4岗位设计考虑的主要方面主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水背景与经验等。 业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?5.1.5岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。5.1.6企业绩效与岗位设置的关系促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组及公司的战略相配合。流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计，通过流程再造对工作过程再设计，通过定岗定编对岗位再设计实现满意绩效岗位设置是一项系统工程，没决心去排除干扰、坚决实施，难以成功5.1.7定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。5.2影响岗位设计的基本要素5.2.1岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式5.2.2什么是企业战略？战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合5.2.3战略制定框架1、我们的目标和期待是什么?在收益和业绩方面成为专业保险公司的佼佼者；将XX公司在保险范围、服务和定价等的全球性战略扩展至欧洲。2、我们将在哪些方面参与竞争?个人领域:HNWI商业领域:细分市场(如跨国公司)；占据主导地位的金融专业；在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离无利可图的市场。3、在所选市场中，我们将如何取胜?客户满意的优质产品和服务通过与本公司保持特殊关系的经纪人进行产品和服务销售；其他形式的销售；保险业卓越性，其将处于我们业务中心位置；积极/主动地利用再保险以调节市场保险行业需求和我们的风险欲望。4、为了在市场取胜需要具备哪些能力?市场营销能力：客户需求；风险细分；客户管理；品牌树立；经纪人管理产品开发；制定达到欧洲水准的运作基础设施决策的能力。5、需要实施哪些管理体系?MIS系统；业绩衡量体系；客户关系管理；产品开发；竞争对象信息体系；有关决策和责任清晰的组织结构5.2.4什么是流程？5.2.5什么是管理信息系统？企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响－提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；－扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；

－改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化；

－加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；

－加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；

－加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；

－促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率5.2.6什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构组织的成长过程组织结构形式组织结构的演变5.2.6公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。岗位设计的主要程序5.2.7岗位设计的主要步骤1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法3、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。5.2.8岗位设计的方法主要有以下四种方法：1、组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。优点：能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点：往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。（1）组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？在总部和分支机构之间选择合理管理模式，理顺其中的集、分权关系管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式（2）其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系（3）最后，部门内对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上2、关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。优点：注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点：它不是综合方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位间的衔接处理较差；可能把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深专业知识、对客户需求有较深入了解。（1）根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位（2）通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责（3）以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书3、流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。优点：注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点：并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程重整－－“现有流程”与“未来流程”现有流程：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程标明当前的工作步骤;确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动;找出错误的原因,并修改未来流程当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程，解释和改进岗位变化的关系；提供那些可以改进的标杆；在与IT系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已流程重整实施步骤确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。4、标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。优点：简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点：照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计，这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通，以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:我们为什么要变革？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么好处?我需要准备什么?目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。5.2.91、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程3、依据上述流程设计组织架构，4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整5.2.10定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于：－必须在企业有一定的业务规模基础上进行；－必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；－具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；－不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。5.2.11岗位分类在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。类别岗位族描述管理类行政管理信息管理包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。财务管理包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。行政总务包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。5.2.12以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编，企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。1、劳动效率定编法是指根据生产任务和员工劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)2、业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据短期、中期、长期业务发展目标，确定人员编制。3、本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例4、按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： －管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据企业当时的实际情况确定出来的。5、预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。6、业务流程分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。7、管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。5.2.13定编流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整5.3职位分析职位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任职要求、任务、职责以及与其它职位的关系的过程，是系统地进行职位信息收集和确定的过程由谁来做工作分析在职人员的主管人事员HRGeneralist人事专员HRSpecialist外部顾问ExternalConsultants何时我们进行工作分析新职位产生时工作发生变化时至少一年审核一次。多数组织藉每年表现审核时检讨职责。5.3.1职位分析信息的收集方法1、调查问卷何时？When?当组织缺少个别面谈的资源比个别面谈更经济，更见效也用作个别面谈时的工具如果问题回答得不明确，可能需要进一步跟进优势Advantages快捷的回应时间经济Inexpensive方案灵活目的多样性支持其它工作分析方法劣势Disadvantages有时很难全部收回对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制不全面，不准确的反应需要跟进需要注意不充分的回答或有意的错误陈述职位说明书问卷在职人： 采访人: 职位名称: 所属部门: 所在城市: 填写日期(年/月/日): 一。主要目的及职能请用二至三句话概述设立此职位的主旨及其主要职责。 二、日常工作任务及职责请根据重要性，依次列出此职位于日常工作中会经常履行并被委派的工作任务及职责。

(请注意：最“重要”的任务绝不等同于最“耗时”的任务。)

如果可能的话，请分别指出每一职责所占工作总时间的比例。日常工作任务及职责工作結果所占时间百分比(%)三。组织内部之汇报关系A.D.D.D.D.A.上层主管级/经理级职位的名称

B.此职位本身的职位名称C.C.B.D.

A.D.D.D.D.A.上层主管级/经理级职位的名称

B.此职位本身的职位名称C.C.B.D.

下属职位的名称，并在方框内填入各职位的具体人数。C.同级职位的名称C.其它上级，如存在多重汇报:下属员工数直接领导: 管理层__________ 非管理层__________通过下属间接领导: 管理层__________ 非管理层__________

通过其他员工(虚线)领导: 管理层__________ 非管理层__________

四。对外及对内联系对外：请指出其经常与贵公司外部联系的个人或单位。请注明各联系方

(例如：供应商、财政机构、政府机关，等)及其联系目的。联系方 联系目的(如可能，请说明联系频率) 对内：请列举至多5个此职位于公司内部经常进行联系的职位。包括联系最频繁的及/或联系目的最重要的职位。请注明职位名称及联系目的。不包括直接及间接的属下。职位名称 联系目的(如可能，请说明联系频率)

五。工作经验假设可以提供足够的培训，请说明胜任此职位必需的总体在职经验年限、行业经验水平及专业经验水平。A。经验年限无需经验1至3年7至10年15年以上1年以下4至6年11至15年B。行业经验相关行业(请说明)： 非相关行业(请说明)： C。专业经验相关领域(请说明)： 非相关领域(请说明)： D。其它相关经验(如：海外经验)，请说明所需年限以及行业与专业背景。 六。学历假设此职位人员具备平均水平的工作经历，请在以下选项的方格中打勾，选出胜任此职位的人员的学历要求。 高中 本科 其它专业培训(请指明): 大专 硕士 博士 其它专业资格(如注册会计师，请指明): 七。基本技能外语水平： 计算机水平： 其它： 八。工作所需的解决问题能力请列举通常需要进行调查、分析并解决的与工作相关的问题及情况(以两项为限);请说明处理该些问题及情况的步骤；又及请具明通常需从现有的领导、同事、书面政策或既定程序等方面得到的帮助或支持。问题: 所需采取的行动: 可得到的帮助: 问题: 所需采取的行动: 可得到的帮助: 九。工作所需的决策能力请说明此职位于制定及影响决策的过程中所发挥的作用。请举例具明可自主的决定以及为他人所提出的建议。请说明在决策过程中，各事件发生的次序以及此职位的参与情况。 十、定量参数请具明此职位就利润指标、费用预算(如适用)、权限范围、下属员工数目及其所控制或影响的相关数据。财务1. 2. 权限1. 2. 十一。工作规划时限本题旨在衡量此职位所需进行的未来规划。请指明此职位通常所需规划的时间范围。此处为单选。 一周以下:计划未来若干工作日即将开展的活动。 一个月:计划未来一个月内即将发生或每月固定发生的事件。 一个季度:计划未来一至四个月内即将发生的事件 一年:计划一年内即将发生并且通常对于公司年度经营成果具有影响的事件。 一至三年:计划一至三年内即将发生并且通常对于公司经营业绩具有影响的事件。 三年以上:这一未来策略性规划的影响远及未来三年以后十二、工作负责及服务范围请指明此职位的职能及职责所及的范围。 本部门 公司本部/地区总部/营业部 地区总部及所辖营业部 全公司批准审核审核方确认方直接上司： 部门负责人： 人力资源部： 日期： 日期： 2、个别面谈何时When?–行政工作Administrativejobs–管理工作Managerialjobs–专业，技术工作优势Advantages不局限于书面沟通技巧直接的方式可以即时阐明能够观察到误解的面部表情劣势Disadvantages占用时间Time-consuming面谈准备明确面谈目标事先获得有关资料时间约定安排一不受干扰之处让面谈者准备相关材料准备一问题清单面谈开头采用较友好的方式解释面谈的目的营建一个较为宽松的环境获得对该工作的总体认知去除偏见保持目光接触获得应答工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈。切记获得事实而非观点或偏见要引导整个面谈过程把对方带回主题Bringintervieweebacktosubject让对方有时间思考Giveintervieweetimetothink问开放式问题Askopenendedquestions谁What?怎样How?为什么?给你该工作的初步概念直接的问题如：Directquestionssuchas你这一工作的目的是什么Whatisthepurposeofyourjob?你向谁汇报Whodoyoureportto?有多少员工向你汇报Howmanystaffreporttoyou?让对方描述的问题请描述一下你在质量控制委员会的角色在没有指导的情形下，你所采取的行动是Intheabsenceofguidelines,theactionyoutakeis…?澄清告诉对方你要记些笔记澄清任何不清楚的方面使用提问和倾听技巧提问技巧在适当的时候问下列类型的问题开放式Openended探究式Probing澄清式Clarifying陈述式Tellme总结式Summarize封闭式Close连接式Linking结束面谈核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有什么要说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力后续跟踪Followup趁你还比较记得细节时写出工作说明书如果有什么还不够清楚时再回去询问让做该工作员工或上级复审一下如果需要就进行修改并签署工作说明书问题举例有多少员工向你汇报？Howmanystaffreporttoyou?你的计划是如何影响整个部门的？Howdoesyourplanaffectthedepartment?在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？请告诉我。。。Tellmemoreabout...你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？你说你组织了记者招待会，你还参与其他组织活动吗？你说你对公司的设备采购总负责？避免使用Avoidinguse..引导性问题Leadingquestions连珠炮式问题Double-barrelledquestions偏见式陈述Biasstatements多选式问题Multiple-choice我觉得你不喜欢督导你的员工你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？仓保员常常没什么事干。你是每周，每月或每两月与客户见面？3、团体面谈何时？When?当与所有在职人员个别面谈不可行时When当需要得到在职人员的抽样反应时优势Advantages同上，但是几个人同时接触花费时间少劣势Disadvantages使群体中个人的反应受到抑制可能把两种工作误划分为一种4、直接观察何时？When?–主要是生产工作–短期工作优势Advantages帮助职位分析人员了解生产工作减少误解Eliminates劣势Disadvantages占用时间Timeconsuming5、员工日记/记录何时When工作标准的研究培训/程序手册优势Advantages可以提供工作的完整画面劣势Disadvantages占用时间Time-consuming职位分析应注意的问题不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致；工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么；为个人利益而夸大描述，如升职；技术说明对普通人来说可能会难理解，如过份专业的术语，缩略语；说明中使用含糊的语言；没有明确工作范围的专有名字和系统；不同岗位职责之间的界面不清晰，有交叉、重复的现象。5.3职位说明书的编写职位说明书是明确职位角色、主要职责和基本任职要求等的说明性文件。是职位分析的常用工具。职位说明书编写的原则关注职位，而不是关注任职者；是一个主管和任职者的双向的沟通过程；是主管和任职者共同的责任；关注关键职责；不仅仅是对现有工作内容的描述，应该看职位的要求是什么；5.3.1第一步填写职位信息第二步：描述职位设置目的—职位设置目的描述规范格式职位设置目的是岗位角色的总结简单、准确地说明该岗位存在的意义及它对全行成功的独特贡献该岗位实现了组织的哪些目的？对组织具有什么特殊贡献？如果没有这一岗位的存在，则不能做到哪些了？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据…工作内容：动词（角色）+工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程销售部经理工作依据——依据公司的战略目标和年度经营计划工作内容——制定销售部年度工作计划和经营指标分解；组织市场调研和分析、指导销售运行工作成果——最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大产品市场形象，实现公司的年度业绩指标人力资源部经理工作依据——根据公司发展战略要求和经营政策工作内容——制定人力资源整体规划、以及招聘、培训、薪酬、考核、福利等人力资源管理体系的实施与改进工作成果——为业务部门改进业务和运作绩效提供人力资源服务和支持第三步：描述职位职责——职责描述书写步骤明确列举必须执行的任务，分析任务并归类相关任务。简要描述各部分的主要职责。指出对该职责完成情况的考核指标说明时间的占用比率。主要职责具体工作任务考核指标占用时间(100%)职责描述可分三部分：行为动词：制定，建议，检查，确保，表达，联络对象：谁，做什么最终结果：实现什么结果职责描述要求说明描述涵盖了职位的主要产出。描述工作的成果而非过程。每一说明描述了独立的、不同的最终结果。每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变。每一职责说明应不超过七项职责。简洁清晰，每项职责最多以两句话描述。主要职责说明确定以后，重新阅读职位设置目的。考察职责说明是否正确地归纳了工作。如果没有正确地总结工作，则重新检讨和修改职责说明。考核指标成本：每件成本价、实际与预算比时间：限期、到达市场的时间、人均产量数量：边际利润、产量、收入、量质量：准确性、可靠性、客户满意度服务：投诉、称赞、反馈、员工流失率第四步：描述任职资格—任职资格描述原则类别维度举例知识•与工作相关的必备知识通用知识•可在学校习得的知识计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、法语等）、机械基础、机电设备、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、国际贸易（全球贸易关系、国际市场、销售管理、广告、国际法、国际金融管理、跨文化管理、商务谈判、风险管理、国际供应链管理）、市场营销、法律等行业知识•可通过工作习得的知识职业规范、医疗耗材产品知识、行业状况及趋势、非医疗器械行业知识等技能•运用知识完成岗位任务要求的能力通用技能•完成各类工作所需的通用技能沟通（中文/英文；口头/写作）、计算机操作、解决问题、项目管理、逻辑分析、人际关系、数据分析、信息搜集、协商谈判、变革管理、质量管理、管理（计划、组织协调、培养人才、人员管理、决策判断、控制等）等行业技能•完成本行业某个职能的工作所需技能战略规划、信息技术应用、质量管理体系知识、生产管理、成本控制、产品研发、设备维护资产保全、行业分析研究、市场战略制定、资产组合管理、销售计划、广告策划、财务管理、网点规划、客户关系管理、组织推动、理财等个人特征•与工作绩效有关的个人特征适应力、自信、远见、坚韧、应变能力、创新、团队合作、领导才能、积极主动、正直、亲和力、承受压力、风险意识、责任心、业绩导向、服务导向、成就导向、学习、影响他人等如何描述任职要求教育：从事该岗工作必须的最低学历要求如有专业要求，请指明未必与现有岗位在职人员的个人资历相同经验：从事该项工作所需要的相关领域的工作经验的最低要求专业知识：分为了解、掌握、精通三个层次按重要性不要超过八项技能：分为基本的、良好的和优秀的三个层次按重要性不要超过八项个性特征：按重要性不要超过八项第五步：其他职位信息沟通关系:列出该职位与公司内部什么部门及公司外部什么单位发生业务关系 部门/公司内外最重要的接触。如：行政管理专员内部：各职能部门、各子公司（工厂）、各业务部门、行政总监外部：各物资供应商、政府部门、交通管理部门决策权根据规定或先例赋予该职位的、做决定或独立处理工作的范围。包括经济权限和非经济权限。如：采购主管经济权限：有权批准$50，000的采购申请。任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。非经济权限：对采购员进行月度考核、调薪、任免的权限。职位说明书填写中的常见问题不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致职位说明受现任员工的影响，即混淆是什么与应该是什么为个人利益而夸大描述，如升职说明中使用含糊语岗位描述书培训问答及讨论总结描述书是否专为岗位评估服务？不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们在培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立完整岗位信息平台的开端。为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写？如何保证描述书填写的内容真实？首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法都是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在系统建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力资源部共同负责。其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非常好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应，企业改革和进取的过程就越顺利。关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下项目的流程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核实，如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管进行面谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行检查，之后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小组一起展开讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关主管联系。整理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程，顾问公司根据他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”？描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。任职者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审核过程中，这一项都会得到进一步核实及修正。目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系？在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的集体修正。如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理所有正职的下属，这样的情况如何填写上下级关系？只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职的此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中体现。如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下级？不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况，应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素？不会。我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来？这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但是由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照描述书的要求来填写。如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写？原则上来讲，每一个岗都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容中。如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”？岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担的每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。另外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的“目的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程可以有效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目的汇总后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”？它与各项岗位职责的次序有什么关系？开会时间如何在“时间分配”中体现？首先，非常关键的一点，这里收集