企业管理丁课件

企业管理丁ppt课件企业管理丁ppt课件企业管理丁课件企业管理丁课件教材与参考书目教材：《工程师工商管理教程》李长青曾宝昌内蒙古人民出版社参考书：《管理学—原理与方法》周三多陈传明复旦大学出版社《管理学》斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社《质量管理》白宝光经济出版社《市场营销》钱旭潮河海大学出版社《管理会计》孙茂中国人民大学出版社《工业技术经济学》傅家骥仝允桓清华大学出版社《管理运筹学》韩伯堂高等教育出版社2023/7/304教材与参考书目教材：2023/7/254第一章管理概论“管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。”

———彼得•德鲁克“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量.”———彼得•德鲁克

2023/7/305第一章管理概论“管理，从根本意义上讲，意味第一节管理的含义和意义一、什么是管理

孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

西蒙认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。

罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。本书观点

管理是根据事物的客观规律，通过计划、组织、领导和控制等职能作用于管理对象,使之适应外部环境，以达到预定目的的人类活动。2023/7/306第一节管理的含义和意义一、什么是管理本书观点2023/7/四层含义管理是一种有目的的或者追求一定效果的行为，是人的主观行为对客观世界的干预。这种干预受目的的严格制约，是根据客观规律来施加影响的。这种干预是按照管理对象的不同性质，通过计划、组织、领导和控制等手段，而不是其他别的什么手段去施加影响的。这些手段最终又必须由效率和效果来加以证明和评定。第一节管理的含义和意义2023/7/307四层含义第一节管理的含义和意义2023/7/257效率与效果效率：所涉及的是活动方式，是输入与输出的关系。效果：所涉及的是活动的结果。效率和效果之间的关系：效率和效果是相互联系的，管理不仅要达到预定的目标，同时要尽可能的有效率；高效率大多数情况下还是与高效果有关系的，低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果造成的，或者通过牺牲效率来取得效果的。第一节管理的含义和意义2023/7/308效率与效果效率：所涉及的是活动方式，是输入与输出的关系。第一效率与效果第一节管理的含义和意义2023/7/309效率与效果第一节管理的含义和意义2023/7/259管理的科学性是说管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的;是可以通过学习和传授而得到。管理的艺术性是说管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性。很难用规律或原理把它禁锢起来，它有很强的实践性。两者之间的关系管理的艺术性反映的是千变万化的管理现象；而管理的科学性则反映万千现象中的规律，并使之上升为理论、原理和方法。因此，两者不是相互排斥而是相互补充和转化的，管理的艺术可以上升为科学理论，同时又需要理论的指导，而科学理论的应用必须讲究艺术，管理是科学和艺术性的有机统一。二.管理的科学性和艺术性第一节管理的含义和意义2023/7/3010管理的科学性二.管理的科学性和艺术性第一节管理的含义和意义三、管理的意义哲理的故事：被剪短的裤子美国国际商业机器公司的创办人托马斯(ThomasJ.Walson)曾经讲过下面这样一个故事。有一个男孩子第一次弄到一条长裤,穿上一试,裤子长了一些。然后………故事的哲理：任何集体活动都需要管理。在没有管理活动协调时,集体中每个成员的行动方向并不一定相同,以至于可能互相抵触。即使目标一致,由于没有整体的配合,也达不到总体的目标。美、日电子机械厂中国企业的现状第一节管理的含义和意义2023/7/3011三、管理的意义哲理的故事：被剪短的裤子故事的哲理：任何集体活第二节管理的职能法约尔（HenriFayol），二十世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。古利克（LutherGulick)进一步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。孔茨（HaroldKoontz）提出五项职能：计划、组织、控制、人事和领导。2023/7/3012第二节管理的职能法约尔（HenriFayol），二十世纪现代：计划、组织、领导、控制计划确定目标和战略，开发分层计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织宣称的目标导致导致第二节管理的职能2023/7/3013现代：计划、组织、领导、控制计划确定目标和战略，开发分层计划计划

—确定目标、制定战略、开发分计划以协调活动。（5W1H）

What(什么事)When(在何时)Where(在哪里)Why(为什么)Who(谁)How(如何做)

规定了方向和任务。组织

—决定需要做什么，怎么做，谁去做

规定了任务由谁去完成，谁向谁告。领导

—指导和激励所有的群体和个人，使之积极参与组织活动，解决组织内外的冲突。

调动积极性、创造性。控制

—对组织活动进行监控，比较实际绩效与计划标准，发现偏差及时纠正，以确保计划完成、目标实现。

保证目标和任务的实现。第二节管理的职能2023/7/3014计划—确定目标、制定战略、开发分计划以协调活动。第二节科学管理的创始人泰罗《科学管理原理》一书中指出：“科学管理的根本原理适用于人的一切行为——从我们最简单的个人行为到我们大公司的业务运行”，“无论何时，这些原则如正确运用，都能够立竿见影，其成效令人震惊”。第三节管理的原理与管理的原则2023/7/3015科学管理的创始人泰罗《科学管理原理》一书中指出：第三节管理的原理与管理的原则一、管理原理与管理原则的概念管理原理指在广义的管理领域内普遍适应的基本规律。反映了一切具体领域管理活动的实质及基本运动规律，适用于任何具体领域的管理活动。管理原则泛指人们在观察管理现象，处理管理问题的思维尺度，是人们从事管理活动必须共同遵循的行为规范。原理与原则的关系原理是一种高度抽象的范畴，具有较高的客观性；原则对指导管理实践的作用更为具体。2023/7/3016第三节管理的原理与管理的原则一、管理原理与管理原则的概念2第三节管理的原理与管理的原则二、人本管理原理以人为本的管理，管理的核心对象是人。这一原理要求管理者要将组织内人际关系的处理放在首位。案例：从李开复跳槽想到的

2005年7月，微软前全球副总裁李开复离开工作多年的微软，出任互联网搜索巨头Google的全球副总裁及中国区总裁。李开复是语音识别领域的大师级人物，主导着微软自然人机界面的研发。同时李也是微软亚洲研究院的创始人，创办五年之后便使得这个基础科学研究机构被麻省理工学院《技术评论》杂志誉为“世界最火热的实验室”。李开复的离去，给微软在中国发展战略带来重创，甚至影响其全球的发展规划。2023/7/3017第三节管理的原理与管理的原则二、人本管理原理案例：从李开复第三节管理的原理与管理的原则开复的话李开复这样解释自己跳槽的原因：“我的目标是让每一位用户都接触并使用上最先进的技术，同时我也想为中国的发展和创新贡献自己的一份力量。加盟Google使我有机会实现上述两个目标，我现在非常期望返回中国，开始我新的工作生涯。”微软的反应认为“这一行为，与微软员工签订的保密协议、非竞争协议是相违背的”。并表示，“为此，微软已经向法院提出请求，要求李开复博士和Google公司尊重并恪守他加入微软时与微软签订的保密和非竞争协议”。由此可见，和以往因为“霸道”、“垄断”而在全球各地屡屡遭到起诉、指责不同，这一次，面对自己高层的反水，措手不及的微软显得颇为尴尬，却无可奈何。2023/7/3018第三节管理的原理与管理的原则开复的话李开复这样解释自己跳槽第三节管理的原理与管理的原则遵循原则：行为激励原则控制适度原则权责对等原则参与管理原则2023/7/3019第三节管理的原理与管理的原则遵循原则：2023/7/251尊重人：即真正从人格的尊重和发展出发去理解人、关心人、重视人，它是人本管理原理的首要前提。美国IBM公司把‘尊重个人’、‘卓越绩效’和‘上等服务’作为公司的三大行为准则,而其中尤以‘尊重个人’最为重要。”第三节管理的原理与管理的原则2023/7/3020尊重人：即真正从人格的尊重和发展出发去理解人、关心人、重视人依靠人：即在企业管理中发挥人的核心作用，充分信任人，达到“人尽其才，才尽其用”，它是人本管理原理的根本内容及要旨所在。★“间乎天地之间，莫过于人”（《孙膑兵法》）★彼得.F.德鲁克也曾说过“企业只有一项真正的资源，那就是人”★惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”第三节管理的原理与管理的原则2023/7/3021依靠人：即在企业管理中发挥人的核心作用，充分信任人，达到“人激励人：即通过物质激励机制和精神激励机制的有机结合，诱导人的行为，激发人的积极性和主动性，发挥人的潜能。它是实施人本管理的主要手段。第三节管理的原理与管理的原则2023/7/3022激励人：即通过物质激励机制和精神激励机制的有机结合，诱导人的塑造人：即在企业管理过程中对员工进行教育，培训和改造，培养一支高素质的员工队伍。它是人本管理的主要方式。摩托罗拉,培训既是公司责任也是个人发展机会。“公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展,提供了多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训。在职业培训之外,公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。”第三节管理的原理与管理的原则2023/7/3023塑造人：即在企业管理过程中对员工进行教育，培训和改造，培养一凝聚人：即在以人为本的价值观指导下，增强企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力，使员工与企业保持和谐一致，共生共长，这是企业运营的保证。

张瑞敏在《海尔是海》一文中提到“海尔应象海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此的形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。”第三节管理的原理与管理的原则2023/7/3024凝聚人：即在以人为本的价值观指导下，增强企业对员工的吸引力和第三节管理的原理与管理的原则三、系统管理原理

任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统或为某一大系统的子系统，认识和处理管理问题时，应遵循系统的观点和方法，以系统论作为管理的指导思想。遵循原则：统一指挥、分权与授权、等级、分工协作、整体效应等原则哲理的故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，

标价…故事的哲理这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。2023/7/3025第三节管理的原理与管理的原则三、系统管理原理哲理的故事第三节管理的原理与管理的原则四、动态管理原理

世界是运动的，任何事物都处在不断的发展和变化中，组织的内部和外部环境也处在不断的变化中，所以管理必须是动态的，组织目标、管理目标总是处于变动当中。因此也不存在固定的管理模式。遵循原则：随机制宜弹性原则等2023/7/3026第三节管理的原理与管理的原则四、动态管理原理2023/7/一、组织的概念

组织是为了达到某些特定目标而使全体参加者以有序的富有成效的方式组合成一个有机整体的行动及过程。组织概念的理解组织是一个整体，必须有共同的目标。组织是有内部层次结构的，有分工与协作。组织是动态的，有一定的生命周期。第四节管理组织及组织结构两头合作的驴2023/7/3027一、组织的概念第四节管理组织及组织结构两2023/7/25第四节管理组织及组织结构三、组织结构类型①直线制组织结构特点：组织内上级管理层与下届管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一个通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令而不设专门的职能机构。二、组织的职能

根据组织目标，将实现这个目标所需要进行的各项活动和工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门和单位委派适当的人员授予适当的权利，分工负责，并进行协调的一系列管理活动，目的在于使全体员工分工协作，共同努力，最有效地实现组织目标。具体内容①组织设计②适度分权和正确授权③组织运用④组织改善2023/7/3028第四节管理组织及组织结构三、组织结构类型二、组织的职能具体第四节管理组织及组织结构最高管理层A中级管理层B2中级管理层B1下级管理C4下级管理C3下级管理C2下级管理C1直线制组织结构优点：组织结构设置简单，权责分明，便于统一指挥，集中管理。缺点：组织内信息沟通不顺畅，当组织规模扩大时，业务复杂、技术要求高、个人的知识能力无法应付，必然要采用其他组织形式2023/7/3029第四节管理组织及组织结构最高管理层A中级管理层B2中级管第四节管理组织及组织结构②职能制组织结构

按照分工负责的原则，在组织内设置若干个职能机构。上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构职能机构在自己的业务范围之内向下级下达命令和指示。最高管理层A职能管理层B2职能管理层B1下级管理C3下级管理C2下级管理C1直线制组织结构优点：可以减少行政领导人的指挥工作，专业性强。缺点：多头领导，命令不统一，互相协调困难。2023/7/3030第四节管理组织及组织结构②职能制组织结构最高管理层A职能第四节管理组织及组织结构③直线职能制设置两套系统，一套按照命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按照专业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对下级进行直线指挥和命令。最高管理层A职能管理层B2职能管理层B1下级管理C3下级管理C2下级管理C1直线制组织结构优点：集中领导，便于调配人、财、物，职责清楚，有利于提高办事效率。缺点：各部门之间信息沟通少，传递路线较长，使整个组织系统对环境的适应性差2023/7/3031第四节管理组织及组织结构③直线职能制最高管理层A职能管理第四节管理组织及组织结构④事业部制事业部制是一种集中决策分散经营的组织形式。是在总公司的领导下，设立若干事业部，由总公司统一决策，事业部独立经营。事业部的划分一般是一般是以产品和地区作为划分依据，各事业部对所属地区或产品的全部业务，从产品设计、制造到销售服务负全部责任，并实行单独核算。2023/7/3032第四节管理组织及组织结构④事业部制2023/7/253第四节管理组织及组织结构优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。2023/7/3033第四节管理组织及组织结构优点：2023/7/2533

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。第四节管理组织及组织结构2023/7/3034

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效第四节管理组织及组织结构最高管理层A职能部门B2职能部门B1事业部C3事业部C2事业部C1职能部门D2职能部门D1工厂E3工厂E2工厂E1事业部制组织结构2023/7/3035第四节管理组织及组织结构最高管理层A职能部门B2职能部门第四节管理组织及组织结构⑤矩阵制组织结构最高管理层A项目小组C3项目小组C2项目小组C1职能部门B3职能部门B2职能部门B1矩阵制组织结构优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较强的适应性和机动性，随时可以根据需要进行调整和重新组合。缺点：多头领导，容易产生矛盾应加强信息沟通，避免因分歧而增加工作的困难。2023/7/3036第四节管理组织及组织结构⑤矩阵制组织结构最高管理层A项目小第四节管理组织及组织结构讨论：试举出你所了解的直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制企业的名称。2023/7/3037第四节管理组织及组织结构讨论：2023/7/2537一、什么是管理管理是根据事物的客观规律，通过计划、组织、领导和控制等职能作用于管理对象,使之适应外部环境，以达到预定目的的人类活动。二.管理的科学性和艺术性

管理的科学性:是说管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的;是可以通过学习和传授而得到。管理的艺术性:是说管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性。很难用规律或原理把它禁锢起来，它有很强的实践性。两者之间的关系:管理的艺术性反映的是千变万化的管理现象；而管理的科学性则反映万千现象中的规律，并使之上升为理论、原理和方法。因此，两者不是相互排斥而是相互补充和转化的，管理的艺术可以上升为科学理论，同时又需要理论的指导，而科学理论的应用必须讲究艺术，管理是科学和艺术性的有机统一。三、管理的职能计划—规定了方向和任务。组织—规定了任务由谁去完成，谁向谁告。领导—调动积极性、创造性。控制—保证目标和任务的实现。2023/7/3038一、什么是管理2023/7/2538四、管理原理指在广义的管理领域内普遍适应的基本规律。

管理原则泛指人们在观察管理现象，处理管理问题的思维尺度，是人们从事管理活动必须共同遵循的行为规范。人本管理原理行为激励原则控制适度原则权责对等原则参与管理原则系统管理原理统一指挥原则分权与授权原则等级原则分工协作原则整体效应原则动态管理原理随机制宜原则弹性原则五、组织结构类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制事业部制矩阵制组织结构2023/7/3039四、管理原理人本管理原理系统管理原理动态管理原理五、组织结构第五节管理理论的发展过程(19世纪末以前)(19世纪末至20世纪初)(20世纪20至60年代)早期管理思想

古典管理理论行为科学理论

泰罗：科学管理人际关系学说法约尔：一般管理行为科学韦伯：行政管理(20世纪60年代至现在)(20世纪70年代以后)

现代管理理论管理理论创新

管理过程学派企业战略经验学派企业文化决策理论学派学习型组织管理科学学派企业再造权变理论学派2023/7/3040第五节管理理论的发展过程(19世纪末以前)(19世一、早期管理思想——管理理论的萌芽人类出现了劳动分工和劳动协作以后，就出现了管理。亚当·斯密——劳动分工、共同利益(“经济人”、“社会人”)罗伯特·欧文——人事管理（现代人际关系理论）查尔斯·巴贝奇——劳动分工可以提高效率

20世纪以前，这些思想只是个别存在的，并没有对管理做系统地整体性的研究。第五节管理理论的发展过程2023/7/3041一、早期管理思想——管理理论的萌芽人类出现了劳动分工和劳动协二、科学管理阶段——古典管理理论1.泰勒的科学管理A、主要内容：①运用观测分析的方法制订标准的操作方法和工作定额。（劳动方法标准化）②实行有差别的计件工资制对于完成或超额完成工作定额的工人，以较多的工资率支付工资；反之则按较低的工资率支付工资。（奖励工资制）③把管理职能和作业职能分开。（管理职能专业化）④实行职能工长制。

⑤主张实行“例外原则”。第五节管理理论的发展过程2023/7/3042二、科学管理阶段——古典管理理论1.泰勒的科学管理第五节B、泰罗制对管理理论的贡献：

主张一切管理问题都应当而且可能使用科学的方法加以研究和解决，实行各方面工作的标准化，使个人的经验上升为理论；并且提出了管理职能专业化和“例外原则”。第五节管理理论的发展过程2023/7/3043B、泰罗制对管理理论的贡献：第五节管理理论的发展过程2C、对泰罗制评价重要性：将科学引进了管理领域，为管理理论的系统形成奠定了基础。推动了生产的发展，使企业的生产率得到了提高,并被借鉴到其他非工业组织中。局限性：对人的认识是片面的，把工人看成是会说话的机器，对工人采取的是“胡萝卜加大棒”的管理方式；其管理理论只局限在工厂管理的领域，更多的是属于作业管理的问题，这就使他的理论缺乏普遍性；而且由于提高了劳动效率，使工人担心工作机会的减少和裁员，加剧了劳资双方的矛盾。第五节管理理论的发展过程2023/7/3044C、对泰罗制评价第五节管理理论的发展过程2023/7/2.法约尔的一般管理理论——管理过程理论法约尔：经营管理之父（1841-1925）1）主要内容：①区别了经营和管理的概念经营技术活动财务活动商业活动管理活动会计活动安全活动计划控制协调指挥组织第五节管理理论的发展过程2023/7/30452.法约尔的一般管理理论——管理过程理论经营技术财务商业管理②明确了管理的职能计划职能组织职能指挥职能协调职能控制职能第五节管理理论的发展过程2023/7/3046②明确了管理的职能第五节管理理论的发展过程2023/7/③归纳了管理的一般原则（14）劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益人员的报酬集中等级制度：法约尔“跳板”——核心秩序公平人员的稳定首创精神人员的团队第五节管理理论的发展过程2023/7/3047③归纳了管理的一般原则（14）劳动分工集中第五节管理理论2）评价（1）贡献：在理论上第一次将管理的要素和管理的原则系统的加以分析、研究和概括，提出了系统的理论，提供了管理学的理论框架，成为古典管理思想的代表。（2）缺陷：管理原则过于僵硬。第五节管理理论的发展过程2023/7/30482）评价第五节管理理论的发展过程2023/7/2548第五节企业及企业管理一、企业的概念企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营，实行独立经济核算，具有法人资格的基本经济单位。二、企业的基本类型1、单个业主制企业，或个体企业2、合伙制企业3、法人组织：公司2023/7/3049第五节企业及企业管理一、企业的概念2023/7/2549股份有限公司：大中型企业；有限责任公司：小型企业①建立程序复杂；②出资人与企业的关系不是非常紧密.①股东只对公司的债务负有有限责任；②具有独立的生命.独立的法人地位和法人财产；法人治理结构法人组织公司律师事务所会计事务所诊疗所等①接纳新的合伙者的谈判程序和法律程序复杂；②所有合伙人对合伙制企业的债务负有无限责任，风险较大。①资本规模较个体企业大；②筹资能力较个体企业大大提高无法人资格合伙制企业零售商业“自由职业”个体农业开业律师医师等。①本身财力有限；②企业没有独立的生命；③对债务负有完全的无限责任。①建立和歇业的程序十分简单易行；②产权能够自主的转让；③经营灵活，决策迅速；④经营者与产权关系紧密、直接。业主个人治理，无法人资格单个业主制企业或个体企业举例缺点优点法人资格类型2023/7/3050股份有限公司：大中型企业；①建立程序复杂；①股东只对公司的债第五节企业及企业管理公司的两种基本形式：股份有限公司是指其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。有限责任公司是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。2023/7/3051第五节企业及企业管理公司的两种基本形式：2023/7/25第五节企业及企业管理有限责任公司和股份有限公司的联系和区别----联系股东都对公司承担有限责任。“有限责任”的范围，都是以股东公司的投资额为限。股东的财产与公司的财产是分离的，股东将财产投资公司后，该财产即构成公司的财产，股东不再直接控制和支配这部分财产。同时，公司的财产与股东没有投资到公司的其他财产是没有关系的，即使公司出现资不抵债的情况，股东也只以其对公司的投资额承担责任，不再承担其他的责任。有限责任公司和股份有限公司对外都是以公司的全部资产承担责任。也就是说，公司对外也是只承担有限的责任，“有限责任”的范围，就是公司的全部资产，除此之外，公司不再承担其他的财产责任。2023/7/3052第五节企业及企业管理有限责任公司和股份有限公司的联系和区别第五节企业及企业管理有限责任公司和股份有限公司的联系和区别---区别A、出资模式的区别有限责任公司注册资本最低限额为3万元，股份有限公司注册资本的最低限额为人民币五百万元有限责任公司的股东人数有限制，为2人以上50人以下，而股份有限公司股东人数没有上限，只要不少于5人就可以。有限责任公司不能公开募集股份，不能发行股票，而股份有限公司可以公开发行股票B、公司治理结构的区别有限责任公司不用向社会公开披露财务、生产、经营管理的信息，而股份有限公司的股东人数多，流动频繁，需要向社会公开其财务状况.有限责任公司的股东向股东以外的人转让出资有限制，需要经过全体股东过半数同意，而股份有限公司的股东向股东以外的人转让出资没有限制，可以自由转让。2023/7/3053第五节企业及企业管理有限责任公司和股份有限公司的联系和区别三、企业系统与企业管理外部环境输入转换（生产过程）输出用户信息反馈产品劳务企业系统企业系统过程图第五节企业及企业管理2023/7/3054三、企业系统与企业管理外部环境输入转换输出用户信息反馈产品劳高层管理层中间管理层生产销售计划劳动人事财务产品开发企业管理系统图基层管理层2023/7/3055高层管理层中间管理层生产销售计划劳动人事财务产品开发企业管理四、企业管理概念是指人们在一定的生产方式和文化背景下，依照一定的管理原理、原则和方法、对企业的人力、财力、物力等各种资源及其经济活动过程进行有效的计划、组织、领导和控制，以取得最佳经济效益的过程。含义：首先表明任何管理都是在特定的国家和民族的传统文化背景下的管理，既有共性，又有特殊性，既可借鉴，又不能照搬；其次，表明企业管理不是随意进行的，而是要按照一定的规律和方法，即必须依据一定的管理原理、原则和方法进行；第五节企业及企业管理2023/7/3056四、企业管理第五节企业及企业管理2023/7/2556第三，表明企业管理的对象是企业中人和物以及经济活动，即企业管理既是对工作的管理，又是对人的管理，同时又是对企业人和物及经济活动的全部因素的系统管理；第四，表明企业管理是通过管理的职能实现的，即通过计划、组织、领导和控制过程实现的；最后，表明企业管理的目的是取得最佳的经济效益，即以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，同时表明企业管理是一个动态的过程。第五节企业及企业管理2023/7/3057第三，表明企业管理的对象是企业中人和物以及经济活动第二章行为科学理论案例1986年，艾尔文女士创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的专长制造销售卡片。时至今日，公司拥有员工12名，年均利润超过10万美元。2000年，艾尔文女士打算让员工分享公司的成功，将周五也定为休息日。这样员工每星期有三天的休息时间，与此同时，他们仍然可以领到与五天工作制一样的薪水。政策颁布一个月后，一位艾尔文最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他相信另有几位员工和他的想法一样。2023/7/3058第二章行为科学理论案例2023/7/2558第二章行为科学理论艾尔文感到十分惊讶。她的员工大多不到30岁，年均收入已经超过本镇从事相似工作的员工收入的20％、对于她自己来说，如果在不到30岁的时候就能赚取这样的薪水，再让她在钱和休闲时间之间进行选择时，她毫无疑问会选择后者，她以为她的员工也会如此。于是，艾尔文召开了全公司的会议，问他们：“你们是愿意得到四天工作制呢，还是希望得到4000美元的奖金？有多少人赞成4天工作制？”6只手举起来了，“有多收人愿意得到奖金？”另外6只手举起来了。2023/7/3059第二章行为科学理论艾尔文感到十分惊讶。她的员工大多不到30第一节行为科学的产生及人际关系学说一、行为科学的概念是研究人的普遍行为规律及一般方法的科学。是一门横跨社会学科和自然学科的边缘性、综合性及应用性很强的科学。综合性：综合了应用心理学、社会学、人类学等学科的成果。

边缘性：横跨自然科学和社会科学。

应用性：应用社会学、心理学、人类学、生理学、经济学、政治学、行政学、哲学以及系统论、控制论、信息论等学科知识来研究人类行为的综合程度很高的应用科学。

2023/7/3060第一节行为科学的产生及人际关系学说一、行为科学的概念202《国际管理词典》指出：行为科学主要是对有关工作环境中个人和团体的行为进行分析和解释的心理学和社会学学说。其应用包括信息交流、创新、变革、管理风格、培训和评价等领域。它强调的是试图创造一种最优的工作环境，使每个人既能为实现公司的目标，又能为实现个人的目标有效地作出贡献。第一节行为科学的产生及人际关系学说2023/7/3061《国际管理词典》指出：行为科学主要是对有关工二、行为科学的产生过程：1、霍桑试验1924年-1932年美国科学研究院在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂实验。A.实验室研究（研究单项要素对员工工作效率的影响）①照明试验目的：研究照明情况对生产效率的影响内容：试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。结论：照明情况与生产效率之间没有直接关系第一节行为科学的产生及人际关系学说2023/7/3062二、行为科学的产生过程：第一节行为科学的产生及人际关系学说②电话继电器装配试验目的：了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。内容：他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。

第一节行为科学的产生及人际关系学说2023/7/3063②电话继电器装配试验第一节行为科学的产生及人际关系学说2B、访谈观察研究阶段

目的：为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。内容：试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。在访谈的同时，还开展了现场观察活动。其中，最有名的是布线组观察试验。结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。第一节行为科学的产生及人际关系学说2023/7/3064B、访谈观察研究阶段第一节行为科学的产生及人际关系学说2C、霍桑试验的结论

关于霍桑试验，许多管理学者发表了大量的著作。其中主要的是梅奥和罗特利斯伯格等人的。他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要的结论：

第一，工人自动限产的秘密是工人中存在一种“默契”；

第二，企业中存在着“非正式组织”；

第三，非正式组织中存在“自然领袖”。第一节行为科学的产生及人际关系学说2023/7/3065C、霍桑试验的结论第一节行为科学的产生及人际关系学说2022、人际关系理论泰勒（科学管理）梅奥（人际关系理论）“经济人”“社会人”以事物为中心以人为中心正式组织非正式组织合乎逻辑的行为不合乎逻辑的行为

科学管理是基础管理，离开了科学管理就谈不上现代管理。先有科学管理，才有人性化管理。第一节行为科学的产生及人际关系学说2023/7/30662、人际关系理论泰勒（科学管理）梅奥（人际关第一节行为科学的产生及人际关系学说三、行为科学的产生使管理理论发生怎样的变化？

1、以事为中心——以人为中心2、“监督”“控制”——“激发”“自我管理”“自我控制”3、集权——民主，鼓励职工参与决策和管理4、重视机构设置——重视对人行为的研究、引导职工自觉纳入组织规定的目标和轨道。

2023/7/3067第一节行为科学的产生及人际关系学说三、行为科学的产生使管理第二节个体激励理论一、马斯洛的需要层次理论

马斯洛（1908－1971）美国著名心理学家和行为学家。主要著作:《人类动机的理论》（1943）、《激励和人》（1954）

理论要点：

1、人类主要的需要可分为五层，既生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的需要；这五种需要由低级向高级依次排列而形成一个层系。

2、需要是内在的、天生的、下意识存在的。

3、通常情况下，上述五个层次的需要是逐级上升的。当低层需要获得相对满足后，这种需要对人的行为的激励作用就减弱乃至消失，而追求高一级需要就成为人行为的主要动力。2023/7/3068第二节个体激励理论一、马斯洛的需要层次理论2023/7/自我实现的需要尊重的需要（自尊、受别人尊敬）社交的需要（友谊、归属、爱情等）安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等）生理的需要（衣、食、住、行、生理）2023/7/3069自我尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要202第二节个体激励理论马斯洛的需要层次理论的发展1、奥德弗的ERG理论

奥德弗：美国耶鲁大学行为学教授、心理学家E——Existence生存R——Relatedness归属G——Growth发展在生存需要满足以后，交往的需要就会产生。交往的需要部分得到满足，就会产生发展的需要。“挫折——回归”假设：当人交往的需要未能满足而受到挫折时，会回归到生存的需要。2023/7/3070第二节个体激励理论马斯洛的需要层次理论的发展2023/7第二节个体激励理论2麦克利兰的“成就激励论”

戴维·麦克利兰是美国哈佛大学教授、心理学家人类的三种基本需要：权力需要、交往需要和成就需要主张研究人的高层需要强调成就需要对人的影响人追求成就的欲望可以培养·2023/7/3071第二节个体激励理论2麦克利兰的“成就激励论”·2023三种需求理论的比较发展需要交往需要生存需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现成就需要归属需要权力需要马斯罗需求层次ERG理论成就需要论2023/7/3072三种需求理论的比较发展交往需要生存需要生理需要安全需要社交需三种需求理论的比较ERG理论与需要层次理论：联系生存需要——安全需要、生理需要交往需要——尊重需要、社交需要发展需要——自我实现需要、尊重需要区别：需要层次理论ERG理论五种需要是内在的、生来就有的三种需要不是生来就有的，是可以学习的需要严格按照由低级到高级逐级上升可以越级；遇到挫折需要层次下降2023/7/3073三种需求理论的比较ERG理论与需要层次理论：需要层次理论E第二节个体激励理论二、赫茨伯格的双因素理论赫兹伯格（Herzberg）在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟－不成熟”理论的基础上，调查了200多名工程人员和会计师得到启示。保健因素：公司的政策和管理、技术监督、与监督者的关系、与同级的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。

没有，会引起不满意。有，也不会产生巨大的激励。

激励因素：工作上的成就感、因良好工作成绩而得到奖励、重视和提升、工作本身、个人发展的可能性、职务上的责任感。

没有，不会产生不满意。有，产生巨大激励与满足。根据双因素理论，可以对员工进行有效的激励。2023/7/3074第二节个体激励理论二、赫茨伯格的双因素理论2023/7/赫兹伯格的观点激励因素保健因素满意没有不满意没有不满意不满意2023/7/3075赫兹伯格的观点激励因素保健因素满意没有不满意没有不满意不满意第二节个体激励理论三、期望理论（过程型激励理论）1、弗鲁姆的期望效价理论该理论认为，人的行为是对目标的追求，行为的激发力取决于目标价值的高低和实现目标可能性的大小。激励力量＝∑目标价值×期望概率M=E×VM——MotivationE——ExpectancyV——Valence2023/7/3076第二节个体激励理论三、期望理论（过程型激励理论）2023第二节个体激励理论有效的激发员工的积极性，必须处理好三种关系：努力与绩效的关系绩效与奖励的关系奖励与满足个人需要的关系管理中的启示：提高下级对从努力到绩效的期望；正确估计期望值；对职工进行正确的引导和教育。2023/7/3077第二节个体激励理论有效的激发员工的积极性，必须处理好三种第二节个体激励理论2、波特—劳勒的期望激励模型综合型激励模型表达式：绩效→报偿→满足努力指数=努力与绩效的相关值×绩效与报偿的相关值×行为人对报偿的期望效价表明：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上除了毛病，都会影响激励的效果。2023/7/3078第二节个体激励理论2、波特—劳勒的期望激励模型2023/第二节个体激励理论四、斯金纳的强化理论斯金纳：美国哈佛的心理学教授

1、理论要点：

①他认为，人的行为决定于由此行为产生的后果和报偿；

②管理者可以通过控制行为的后果来对当事人的行为进行强化。2023/7/3079第二节个体激励理论四、斯金纳的强化理论2023/7/25第二节个体激励理论2、强化类型：

①正强化（积极强化）行为发生后，立即用物质或精神的鼓励来肯定行为，从而会增强行为反应的频率。奖酬：表扬、赞誉、增加工资、奖金、奖品、有意义的工作——最好的激励方式②负强化（惩罚），在消极行为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而达到减少消极行为，或消除消极行为的目的。——适当使用、不可滥用③衰减（消退），对不需要的行为不给予强化，使之逐渐衰减。2023/7/3080第二节个体激励理论2、强化类型：2023/7/2580第二节个体激励理论负强化应具备的特征：惩罚及时；有预先警告；惩罚应宽严适度；惩罚应毫不留情。强化方式连续强化：每次发生行为后都强化间歇强化：不是每次发生行为后都强化四种形式：固定间隔、固定比率、可变间隔、可变比率2023/7/3081第二节个体激励理论负强化应具备的特征：2023/7/2从富士康十二跳看员工的激励问题（需要层次论、双因素论、期望理论、强化理论）

2023/7/3082从富士康十二跳看员工的激励问题2023/7/2582

（一）马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求是以层级的形式出现的，从低级的需求到高级的需求依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

然而，我们发现，富士康的员工连最基本的生理需求也难以得到保障，他们拿着最基本的当地最低工资，连基本的生活也难以得到保障，只有没有选择的加班。员工没有安全感，基本的安全需求也难以得到保障。据富士康员工称，保安会经常打人，员工见了他们都怕，因为保安几乎是“绝对服从上级指挥”的退伍军警组成，直接领命于富士康主要领导人，不受其他任何部门牵制。当员工的生命财产受到威胁时，员工要保障自身的安全。（安全需要）

富士康，没有建立有效地沟通，员工之间没有信任感。缺乏沟通，平时的积怨很多，员工和员工之间沟通很少，同事之间难以建立融洽的关系和忠诚。一个连最基本的需求也难以保障的人，他们无法在企业找到安全感和归宿感。（社交需要）2023/7/3083（一）马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求是以层级的形式

富士康实行半军事化管理，管理方法粗暴，经常发生管理人员打骂员工的现象。个人受不到尊重，更不用说是自己的能力受到企业或社会的认可了（尊重需要）

新一代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。富士康的“半军事化管理”问题频出，其实就是忽略了员工个体的需求和个性。使员工的理想抱负得不到施展。完成不了与自己能力相称的一切事情的需要。（自我实现的需要）2023/7/3084富士康实行半军事化管理，管理方法粗暴，经常发生管理人员打

（二）双因素论

保健因素：富士康有按照合同执行，从不拖欠员工工资，能够按照法律的规定，为员工购买社会保险、医疗保险等。住宿、培训、娱乐等方面的设施也俱全。

激励因素：富士康组建工会程序不合法、保安部存在的非法打骂和限制人身自由等违法行为、公司存在违反劳动法，超时加班现象，法定时间工资偏低等。以生产节拍强度过大，流水作业轮番重复和不断重复程度过于紧凑导致职工心理压力随生产节拍的强度加强和速度上升而攀升，员工处于非常被动的状态。根本就难以接到具挑战性的工作，员工难以在这样枯燥的工作中成长。2023/7/3085（二）双因素论2023/7/2585

（三）期望理论

由美国心理学家弗鲁姆认为，“人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。

根据这一理论分析，我们发现，对于这些80/90后的独生子女一代，刚跨出校门，对未来充满了憧憬，从网络世界接收了一些新鲜事物，对繁华都市的摩天大楼、百货商店、写字楼的白领充满了向往。

富士康员工刚开始到工厂的时候，期望值极高，效价值也很高，员工的积极性也很高，但是一段时间后，效价值下降，基本的最低当地工资不能满足他们的需求，期望值也在下降，能够达到刚开始来工厂的目标的概率降低，导致员工的积极性下降。员工工作积极性降低，需求达不到满足，与梦想太遥远，对社会失去了信心，导致一系列的后果。2023/7/3086（三）期望理论2023/7/2586

（四）强化理论

根据强化的需要，可将强化分为正强化、负强化和衰退。

对于表现好的员工，郭台铭会非常慷慨。在2002年的年终庆祝会上，郭台铭打算对辛勤工作了一年的员工们进行犒赏，于是拿出了2.3亿元新台币！不仅如此，每年，郭台铭都会为上百名主管安排全方位体检。与经理们一起吃饭时，他时常动几筷子就不吃了，等大家都吃饱了，他才把剩下的菜倒进碗里，大口大口吃下去。所以说，富士康高层在正强化方面还是做得比较好的。

但是，由于富士康实行的是严厉的军事化管理制度，富士康等级森严，为了完成高强度生产的作业，形成的强化理论具有很明显的机械色彩。上级由更高一级直接任命，掌握对下级的绩效考核，下级须对上级绝对服从，一有过失，就遭遇粗暴痛斥、扣绩效奖金。2023/7/3087（四）强化理论2023/7/2587第三节群体行为理论群体行为理论包括团体结构理论、团体动力理论、团体冲突理论、团体沟通理论、组织变革理论和人性假设理论等等。卢因的“团体动力”理论人性假设理论2023/7/3088第三节群体行为理论群体行为理论包括团体结构理唯一可以依靠的就是你们

1860年，林肯作为美国共和党候选人参加总统竞选，他的对手是大富翁道格拉斯。道格拉斯租用了一辆豪华富丽的竞选列车，车后安放了一尊大炮，每到一站，就鸣炮30响，加上乐队奏乐，声势之大，史无前例。道格拉斯得意洋洋地说：“我要让林肯这个乡巴佬闻闻我的贵族气味。”林肯面对此情此景，一点也不惧怕，他照样买票乘车，每到一站，就登上朋友们为他准备的耕田用的马拉车，发表这样的竞选演说：

“有人写信问我有多少财产。我有一个妻子和三个儿子，他们都是无价之宝。此外，还租有一个办公室，室内有办公桌子一张，椅子三把，墙角还有一个大书架，架上的书值得每个人一读。我本人既穷又瘦，脸蛋很长，不会发福，我实在没有什么可以依靠的，唯一可依靠的就是你们。”选举结果大出道格拉斯所料，竟是林肯获胜，被当选我美国总统。

『点燃思考』

真诚能够感人，正所谓“精诚所至，金石为开”。一个人要想成就一番伟业，又不能没有他人的帮助。

2023/7/3089唯一可以依靠的就是你们2023/7/2589第三节群体行为理论一卢因的“团体动力”理论

库尔特·卢因，受其同事的完形心理学的观点的启发而发展出一种独创的并富于成果的关于人的行为的“场论”，这是他的团体行为研究的理论基础。1944年，库尔特·卢因首先用“团体力学”的名称来指团体中人与人相互接触、影响所形成的社会程序。认为团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。2023/7/3090第三节群体行为理论一卢因的“团体动力”理论2023/第三节群体行为理论主要研究团体对人行为的影响以及团体行为的规律。团体动力理论主要内容:1、团体要素A活动：人在团体中的日常行为B相互影响：团体中人与人、人与团体的相互关系C情绪：人们在团体中的多种心理状态2、团体目标团体目标与组织目标的协调3、团体规范

由团体所确定并为全体成员共同遵守的行为准则。2023/7/3091第三节群体行为理论主要研究团体对人行为的影响以及团体行为第三节群体行为理论4、团体压力——心理紧张“顺化”或“从众”理智的压力：摆事实、讲道理进行思想引导舆论的压力：正面（表扬）和反面（讽刺）情感压力（讲义气、动感情）强制压力：处罚5、团体内聚力：团体凝聚力，指团体对成员以及成员之间的吸引力。影响因素：团体的领导方式：“民主”外部影响力团体内部的奖励方式成员的共同性成员对团体的依赖程度团体目标的实现程度团体地位2023/7/3092第三节群体行为理论4、团体压力——心理紧张“顺化”第三节群体行为理论二、人性假设理论人性假设：对人的基本看法→左右管理人员的行为美国心理学家沙因把人性理论概括为：“经济人”“社会人”“自我实现人”“复杂人”2023/7/3093第三节群体行为理论二、人性假设理论2023/7/259第三节群体行为理论（一）“经济人”假说（英亚当·斯密）“经济人”又称“实利”或“唯利人”。把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作目的只是为了获取经济报酬。2023/7/3094第三节群体行为理论（一）“经济人”假说（英亚当·斯密）X理论的基本假设多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；多数人没有雄心大志，不愿负任何责任而心甘情愿受他人指导；多数人的个人目标与组织目标相矛盾的，必须强制、惩罚才能迫使他们为达到组织目标而工作；多数人干工作都是为满足基本的生理需要，因此只有金钱和地位才能鼓励其工作；只有极少数人能够自己鼓励自己，克制感情冲动，这些人应负起管理责任。对策：任务管理，提高生产效率；金钱刺激，“胡罗卜加大棒”。2023/7/3095X理论的基本假设多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；对（二）“社会人”假说

“社会人”假说的基础是梅奥的人际关系学说。这种假说认为人根本的需要是社会需要，是良好的人际关系的需要。良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。对策：

①关心人并满足其需要；

②培养归属感、整体感；③提倡集体奖励制度；④职工参与管理；⑤管理者是人际关系的调节者。2023/7/3096（二）“社会人”假说“社会人”假说的基础（三）“自我实现人”假说马斯洛在1943年出版的《人类的动机论》中认为，人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人。之后，麦格雷戈总结归纳后提出了Y理论。2023/7/3097（三）“自我实现人”假说马斯洛在1943年出版的Y理论的基本假设工作中体力和脑力的消耗就像是娱乐或休息一般自然。厌恶工作并不是普遍人的本性。工作可能是一种满足，也可能是一种处罚，这要看具体的工作条件如何。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力2023/7/3098Y理论的基本假设工作中体力和脑力的消耗就像是娱乐或休息一般自“复杂人”假说沙因在《组织心理学》（1965）中提出“复杂人”假说，并对四种人性假设进行归纳总结，是一种权变的理论。认为不同的人有不同的需要，同一个人在不同的时间、地点需要也不同。需要是复杂且不断变化的，因而人也是复杂的。对策：根据需求差异，分配合适工作，采取灵活多变的管理方法与奖励方式。2023/7/3099“复杂人”假说沙因在《组织心理学》（1965）中

超Y理论[美]由摩尔斯、洛斯奇根据“复杂人”假说提出主要观点：①人怀有各种不同的需要和动机加入组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感；②胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足；③当工作性质和组织形态能适当配合时，胜任感最能被满足；④当一个目标达成时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。2023/7/30100超Y理论[美]由摩尔斯、洛斯奇根据“复杂人”第四节领导效能理论领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素，也就是说，不存在一种到处都适用的领导方式，正如同没有包治百病的灵丹妙药一样。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这种关系可以用以下公式来表示：

领导效能＝f（领导者·被领导者·环境）2023/7/30101第四节领导效能理论领导的效能不仅仅是由领导者第四节领导效能理论领导品质理论领导行为理论领导方格理论领导系统理论权变理论菲德勒的权变理论领导生命周期理论2023/7/30102第四节领导效能理论领导品质理论2023/7/25102合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人美国企业家提出的合格企业家应具备的条件一、领导品质理论2023/7/30103合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担不受欢迎的企业领导者：不允许下属提出反面意见不将真正的想法告诉下属从未在上级面前替下级辩护觉得与下属交往，有损其权威决策不果断对于意外事件不知所措不了解自己的缺点否决较无经验的下级提出的新构想不擅长避免引起下级反感的批评技巧认为处罚、压力是最佳的激励因素第四节领导效能理论2023/7/30104不受欢迎的企业领导者：第四节领导效能理论2023/7/2二、领导行为理论

1、领导方格理论1-99-91-55-59-51-15-19-1对生产的关心对人的关心高高低2023/7/30105二、领导行为理论

1、领导方格理论1-99-91-55-59“1.1”管理——贫乏型管理（不可取）“9.9”管理——集体精神型管理（理想状态）“1.9’管理——俱乐部型管理“9.1”管理——任务型管理“5.5”管理——中间型管理第四节领导效能理论2023/7/30106“1.1”管理——贫乏型管理（不可取）第四节领导效能理论2、领导系统理论R.利克特是美国社会心理学家和行为科学家。他长期从事企业领导行为的研究，在此基础上，于1961年发表了《管理的新模式》一书，提出了领导方式的四系统学说。第四节领导效能理论2023/7/301072、领导系统理论R.利克特是美国社会心理学家和系统1系统2系统3系统4上下关系

信任程度对下属无信心，不信任有主仆之间的依赖关系上下之间有相当但不完全的信任有完全的信任交往极少交往或在恐惧和不信任下交往交往在上司屈就，下属惶恐下进行适度交往并在相当信任下进行深入友善地交往，有高度地信任沟通程度上下意见不沟通有一定的沟通比较沟通上下左右意见完全沟通工作激励奖惩程度恐吓、威胁和偶尔的报酬报酬和有形、无形的惩罚报酬和偶然的惩罚优厚的报酬，启发自觉参与程度下属极少参与决策决策由上层制定，授予下级部分权力重大决策由上层制定，下层对具体问题有决定权下属参与决策，低层自我控制2023/7/30108系统1系统2系统3系统4上对下属无信心，不信任有主仆之间的四个系统各自具有不同的特点：系统1是一种剥削式的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恐吓和威胁的手段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。系统2是一种传递式的集权领导。采用这种领导方式时，权力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。第四节领导效能理论2023/7/30109四个系统各自具有不同的特点：第四节领导效能理论2023/系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的信任感，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。系统4是一种参与式的民主领导。采用这种领导方式时，按分工授权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领导者采用给予物质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。第四节领导效能理论2023/7/30110系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最问题：是否存在放之四海皆准的领导方式呢？

权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。第四节领导效能理论2023/7/30111问题：是否存在放之四海皆准的领导方式呢？第四节领导效能所谓权变，就是权宜应变。领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。1、菲德勒的权变理论菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，影响领导有效性的环境因素有三个：领导与被领导者的关系任务结构领导者的职权第四节领导效能理论三、权变理论2023/7/30112所谓权变，就是权宜应变。领导者权变管理理论是70(1)领导与被领导者的关系，包括：领导者的能力和品格领导者对下属的信任程度领导者与职工之间的友好关系程度下级职工是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者(2)