三三制薪酬设计

构筑员工激励工程发挥薪酬杠杆效应——三三制薪酬设计胡八一0现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问曾任：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监特聘：北京大学、中山大学、浙江大学EMBA特邀导师专栏：《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源》嘉宾：CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》特邀嘉宾◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范。◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全

攻略》、《人力资源规划实务》、《纵横人心》等书籍二十余套。培训咨询：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目，咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名企业胡八一博士1●2000年柏明顿（广州）创建;●2004年柏明顿（北京）设立；●2007年柏明顿（上海）设立;咨询客户：三十多个行业，咨询客户近800家；20000余家团队规模：全职顾问90余人，项目经理20余人，合伙人12位客户认可：续单率同行最高，达57%咨询范围：4大领域●战略规划系统:战略管理、商业模式、企业文化●组织管控体系:组织设计、集团管控、高管责、权、利●运营规范体系：流程优化、全面质量管理、TPM全员生产维护

、计划与物控体系、精益生产、现场5S管理●人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、薪酬

设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激

励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设柏明顿管理咨询集团2011年全国质量、服务双十佳信誉单位2010年杰出人力资源管理咨询奖2009年全国十佳人力资源管理咨询机构2008年中国人力资源行业十佳单位2004年全国十大人力资源管理咨询机构2003年人力资源管理技术贡献杰出奖E-mail:huby@全国统一咨询服务热线

400-6216-0882前烂言与训薪悬酬左有删关缝的顶要蹲素3人力资源管理“5P”模型组织体系岗位体系绩效体系薪酬体系人员体系4薪酬问题导引企提业抵依抛据傲哪厉些移要是素增确谜定腐员纺工填薪奏酬顽的楚高宵低父？5薪酬体系设计你驻心狂目衰中惯好疮的割薪谋酬费体兵系守应数该冷是粥怎挤样筹的根？6三三制薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术7第宗一要部缸分三洗大胡价魂值令导六向81.个人价值或爬称“固江有吼价男值”，皂即免雇出员冻个银人室本移身搞所骡具常有燥的膜价料值派，早不感易禾随系着台外神部雄环灾境蜜而物发弄生崇太得大欢的尾变渠化治，竖它接主蛛要粮包鲁括点：个龟人画价梢值学青历专霞业职此称工数龄能回力地第点92.岗位价值或照称“使钢用泰价糊值”，愚即及把碎具突有高一厉定截量握的朝固新有擦价截值揭的购雇册员挡安格排馋在炒某霜一口特稼定狐的该岗悔位葬上息，汗而昂岗雨位毅的总职绞责格与锋特躁征郊是博决段定宜雇涝员那所洞能在做亦出夜的呼贡赏献柴大头小潮的搏基惩础兵平棉台嘉。1、鼻当械个马人治价毛值大睛于岗她位到价棋值乘，艺即兔固额有露价逼值大风于使围用啦价昌值窄时⊙绸人尺才鄙浪遥费狂，患或巴英碑才川变拍成麻庸部才⊙墓增栏加循人惠力谁成醒本壤，即若晴不钢增虎加意由森必当然俭人歪才罪流杜失2、尾当律个奋人咳价它值小匀于岗谈位纽奉价齐值拆，悦即格固矛有川价浮值小吊于使塘用贤价咱值薪时⊙挺无乎法的全节面增履永行尊职振责⊙永勉来强耕履融行唐职忆责回但傅质察量访或海绩移效棵不嫌高1致03.贡献价值或笛称“市渔场轨价汉值”，堵即共雇狗员善在偷某麻一累特谁定筐岗遥位失上扭为完企与业紫创块造刷的胞价共值在，秋这趣个告价乔值犯是房诚否厉值杠得烦企这业裳主稻发剪生进购奥买呜行屋为掌。个岭人铜价秒值腾是生雇往员环固劝有驳的齿，撞只定有砍将表它度作博用妥于皇某网个烫岗职位扇并列产说生每出正价贵值逗时名，厉企卡业与对甜雇腹员略的它业辜绩旧的炊购霜买词才执是申赢侦利悲的积。1、万当杠雇摊员帜的逢贡接献指价陷值大常于企通业吓的牢报脑酬腥时剃，⊙割经姑营为才姿能奴赢枣利张，貌才习会屡想暮办植法间留籍住荡该狮雇病员2、诱当座雇缴员圈的远贡打献余价极值小廊于企崭业脉的笛报残酬跃时旬，优甚亮至豆出男现负喘价甩值时⊙站经瓜营晶就艰无绘法情赢法利帐，宰企前业线只娃能秩终坏止肉与万该谨雇旦员垄的朱合联作晓关塞系1仅14.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值1软25.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位职责考核评估薪酬福利共同创造价值客观评估价值公平分配价值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有价值使用价值市场价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪1难36.三大价值导向运用练习本科高中1笋4第津二糊部愚分三舅大枕基斩础猴工威程之向一—周—人统力尘成埋本只分齿析1沈51.0人力成本分析描闻述垮：裁将哈人胸力钳成香本剑与槐销习售匆额由、槽总撞成党本局等芳数岸据巧进观行锈对惭比伯。目搜的决：演分轮析廉人时力明总寒成饰本烦的吩合陷理丛性预返算遇和群控极制辅薪躬资问总豪额砍或帅总蒸比患例唱（洋人污力愈成刘本恰率财）有嘉目凑标做性辜的烦提掩高冶人烘均更效钓益伐，肚即竭降甜低何人刚力援成已本执率解余决环的痰问钱题洞是车：人蚊力刊成伤本瞧的翼合井理摘性1羞62.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率1爷73.0人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本工资各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职位工资绩效工资职务补贴住房补贴交通补贴伙食补贴法定外福利供秀参饭考本齐讲鞠义宅特摧指1胀84.0人力成本分析方法一4农.迈1历繁史侄数灯据丛推妻算钢法A根期据缝历脚史师数呜据蛇求宗出“薪闪资傅比救率浸（常基数）”◆叮薪泛资滑比者率=薪端资急总洲额÷销痒售馋额=接A绢%B根盾据渐企数业篮预脉测莫销描售剃目挨标色求吵出“薪精资浆总鬼额”◆贤薪包资缎总救额=销槐售班额×薪蛋资絮比花率1爱94.0人力成本分析方法二4葛.剧2损携益经临保界休推精算挤法A由逗财翼务网部傅计丙算保出沫公侨司禾损羊益灶临雷界茧点◆颂损希益昌临教界即点=固听定弟成兵本÷临岗界极利冶益堪率◆杂临期界奋利凡益毅率=临啄界缠利杰益÷销晌售兼额◆导临单界军利缓益=销学售旨额-变念动单成贝本B统坛计低出尾现骗在胞临真界铺点馅时颂的油人鹅力凶成任本C人絮力漠成覆本欣率=临良界供点似的心人羊力疼成畜本÷临泥界属点的紫销敏售具额2旧04.0人力成本分析方法三4构.刚3劳窝动咏分读配吼率酒推感算绸法◆波劳因动爸分级配升率=人凉力贝成贼本÷附狂加宰值◆椒附忘加慢值=销昆售条额-购依入沾值换（侄材抖料+外量加匹工吧费向）◆闯附房诚加外值震率=附斩加乓值÷场(销戴售难额-附挂加泪值)◆人定力山成凶本条率=附江加蹈价海值毅率×劳婶动喝分环配蝴率=人舅力诞成屿本÷销更售失额2轮1案例1某伤电妈子仿公母司脱人衰力湖成颤本难原妖始肥数睡据2造2案例1某短电谢子炼公医司惧人帐力邮成球本爷率爱柱呈状送图2宫35.0薪资总额的预算最高目标最低目标考核目标保底月薪目标月薪封顶月薪月薪总额月销售额BACDEGH有了人力成本率的“常数”就可以预算和控制薪资总额2问45.1薪资总额的控制年度薪资总额A每月发放部分B年底发放部分C固定部分B1变动部分B2假设人力成本率D2年目标销售额S2年理想销售额S3年保底销售额S1人力成本率D1人力成本率D3当月实际销售额S4人力成本率D4=D1*80%A=S1*D1+（S2-S1）*D2+（S3-S2-S1）*D3B=S4*D4=B1+B2；B1与从业人数有关，故B2成为调节数若B不变，而B1增大时，则B2相应减少因A≧∑12B，故C成为可调节数可求得2气55.2月工资分配一分鞠配乏岗读位橡工刮资:(犁1暴)计攻算贺固鱼定术薪砌点尺值:固咬定侍薪泳点递值=目贵标坡年胃薪/Σ年雀薪死总昨薪汗点抹数(揪2绩)岗灯位凯工昨资=岗洲位茶工崖资拆薪撇点肠数×固墙定距薪舒点伴值分摔配穴绩劝效雪工中资:绩堵效妖工碍资四总气额=月右薪钱总鲁额-岗榆位问工古资唇总吼额2轧65.2月工资分配二计怎算碗部嫂门敌绩吊效舅工务资岁总边额:部虹门刚绩碗效盒工俘资蚀薪誓点捕数浅总欣额×部绳门膝绩舒效胡考专核领系梳数部顽门食绩悦效笔工似资沾总软额=公湾司挽绩隆效米工翁资收总潜额×Σ(部障门疤绩膜效耻工轿资将薪甜点涝数勺总祝额×部轰门们绩废效耀考刘核身系指数)计向算袭个并人博绩犹效产工戏资:个纺人乱绩虚效乡丰工踩资土薪代点楼数×个俯人丢绩搅效逆考呈核尿系租数个填人桌绩乐效冷工侦资=部皱门径绩皇效填工覆资盈总煎额×Σ(个客人映绩惩效户工兼资真薪创点心数联总估额×个麻人弦绩霞效说考成核哨系林数)2且75.3年终奖分配计湿算挪部拜门牌年辅终义奖米总磨额:部泪门企年拖终享奖是薪商点盏数粉总竟额×部斗门贷年翻度扎绩规效窃考查核异系骑数部剃门珠年抽终斯奖筛总刺额=公曲司显年善终爽奖席总挂额×Σ(部厦门统年铲终骗奖冻薪饺点是数愈总是额×部坛门监年想度睬绩张效遇考田核视系具数)计片算诞个描人鄙年伍终森奖:个语人涝年尊终轿奖蒜薪昨点陕数×个档人片年耕度等绩里效立考商核俱系启数个铅人傅年宵终丹奖=部穿门姿年暴终誉奖因总怎额×Σ(个槽人因年女终慎奖锁薪劲点役数丹总纵额×个搏人伟年奴度限绩在效厘考步核齐系司数)年付终驳部孙分传=哑全旗年规部哑分帽-得已纳经猾发逆放森部屈分2糕8第涝二猪部犯分三雀大臂基沃础竞工耗程之疯二—栏—薪踏酬川水怪平伙调始查2略91.0薪酬水平调查影某响呀薪饿酬役总脖体面水织平袭的晶主兔要救因易素◆弄企融业殖成肥本才承物受萌能轰力—似—人改力咏成描本栽分曾析及与研预汤算◆罢区却域币环塔境盗薪僵酬枝水献准—宰—市谅场息的孔薪飞酬矩调狡查解碧决维的肢问抗题充是叔：薪辟酬跌的屯外草部逃竞宏争耕性3沟02.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地外士部切调表查智用3草13.0薪酬调查数据处理职等薪资最低线最高线平均线3钥2案例：薪酬调查报告3余3第定二洒部称分三仁大谜基盏础酿工亏程之押三—梅—岗克位裳价永值撞评蛇估3销41.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性创新3、创新团队知识宽度4、知识环境危险性5、危险性描津述爱：芽通但过软一景定村的叛标其准扬对散所佳有翠岗家位如的锡内搭部灭比序较喜价找值伞进鞋行凯评迟分肥并技根川据光价需值峡分臭数研的急高倦低誓进管行眼排产序讽。解告决辰的扒问深题投是唤：薪尝酬扛的支内绩部全公叔平郊性3溉5岗位评价标准(节选)创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题

2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步1贴.影搭响丘此毁因谅素荐考否虑厕到互职手位染的砖影才响顽性灭质尺，饮并贴以行贡晴献饿作兴为劣修养正大。屑首佳先辨决斯定梁影权响地的睛性挑质拼，邪然爽后伪决抗定概贡城献早是锁有桐限议、稠部得分帜、鼻直线接喝、暴重竟要搏还请是测首般要耗。3孟6岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部制造部…………58500分部长大区经理

部长57475分

部长部长

56450分

55425分开发工程师

技术科科长54400分

车间主任53375分部长助理

部长助理

动力设备科长52350分注册科科长办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师51325分

QC科长设备组组长50300分

业务员

QM科长仓管科长计划专员水电空调班长……X搬X药饭业兵职哈位撞价亲值钳等婶级拼与繁岗怨位壮名梨称邀对昌照宇表柏负明革顿雕范杨例3郑72.0能力素质评估岗绝位捕评誓价泳更粪多注适议用捷于烈以娱岗抄位格价夏值倘为染核惹心场的厌企戚业,如赖加队工滥制打造烛业温等匹能江力假素方质溉评色价锯更姐适身合宣于集以兔人晓的歇能播力辜素艇质痒为堪核说心甘的潮企歌业,如I巷T业序等即缴使段是布同贪样颂的坟岗减位送，邪由援于它责阀任半者炼的耽能档力立素湾质京的枝不坦同霞，售将番会湿给令企余业蚂带追来突差教距尿非锡常联大河的洒价吐值功或给贡旷献习。解酱决庭的太问宏题绵是佳：战号略锤性认薪塘酬蚊与耳思鸡维伙性习岗筛位馋报迟酬衡的休公畅平移性3臣8能力素质模型范例素汗质高名滨称纱：块渠例道厚销炼售取系给列浪基拉本尝能倒力您之—铺—渠蛋道雅规旷划遵建颗设兰能泡力插（册局脾部灿）一级二级三级●了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来），理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等）●了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等●了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望●主动与有经验的业务代表合作,熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例●清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响

●对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点●

积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳●

通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性●能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力●根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作●能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议●对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务●

根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测●

能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局●制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表，

对海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）●参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解●全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测●主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展

柏杰明驾顿跨范狡例3洗9范例X艰X穴公侦司洁招香聘瞧专秋员端能堆力渴素趟质种级鞠别河要辆求购与超测慈评怖结沿果授对姐照疲表说寸明残：1拉.表桥中戒能降力答素士质1寸-搜4级糟的册描膊述蓝此虑处陷略2欲.每停级瞧分摊两址栏,左箭栏桥涂部黑汽者赖为任要样求简达到留的钳能亭力生素两质威标汪准烦。3聪.每适级杆对求应院下可的蛛右枣栏帽为羞现肠招润聘句或躬提提戒拔X英X演X的旁实骄际圆测弦评规的贪的省能染力摩素蛛质标玩准师。4夏0范例按辨上决图筐我苏们高得弓出舌以谱下侄数采据削结虹论酿：夕该浮员家工每比胡期恨望瓣的握能恼力云素羊质经要件求弓综漠合搏得项分妙为+岁3，根惨据煌公夫司妥晋部升越规汉定默：梳≥3分雨时裕晋累升牌一哥级完，述即水升巴为模高柔级爸招岭聘祝专座员P俱M牢T范而例14叔1能力素质与薪酬等级能力档次分数范围能力级别分数范围假设某岗位N为751档分数＜（N-8）1级分数＜（N-12）分数＜632级（N-12）≤分数≤（N-10）63≤分数≤653级（N-10）＜分数＜（N-8）65＜分数＜672档（N-8）≤分数≤（N-1）4级（N-8）≤分数＜（N-6）67≤分数＜695级（N-6）≤分数≤（N-3）69≤分数≤726级（N-3）＜分数≤（N-1）72＜分数≤743档（N-1）＜分数7级（N-1）＜分数＜（N+2）74＜分数＜778级（N+2）≤分数≤（N+6）77≤分数≤819级（N+6）＜分数81＜分数4降2第虎三事部律分三拆大置设竭计阅技狂术4详3结构设计晋升设计等级设计员工甲员工乙员工丙工资标准4舍4第初三回部降分三变大鼻设淘计熊技唤术之晒一—察—薪恢酬忠结坡构案设鞠计4厘51.0薪酬结构设计请踏记膏住盘：薪夜酬佩总睡额速的面多学少脑更浪大该意宽义娱上加是起具室有毫保准健断作特用而浩真伯正庙具驳有嗽激机励升作截用挂的户是仍薪圾酬过结籍构迹及故其嘴比碑例猴！4软62.0薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职务工资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技能津贴薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，但其本质根本不变！4阴73.0薪酬结构及其比例按职务层次划分4据83.0薪酬结构及其比例按职务类别划分4幻玉9案例1X费X公铁司驱员忠工剥绩役效挥薪孙资械权剖重缴浮廉动复比麻例计篇算焰：智若错营痛销室总物监字（A等退）党的怨基逆准宪薪敏资匀为1剖0既0经0艺0元签，饱那蹦么提他预实依得军的殖最耻高秩值割和道最低遵值裁分伯别探是肉多公少旨？5须0案例2A(中心级B(部级)C(科级)D(组级)E(员级)管理类50%45%40%35%——技术类40%35%30%25%20%行政类——————20%20%销售类————30%30%——生产类————20%20%绩效考核等级A级B级C级D级E级绩效考核系数1.51.21.00.80.5X茶X公千司菜员舞工迈绩芽效趋薪忧资橡权阀重贪比迷例蛇与今绩钳效公等六级眨系茎数计丸算构：碗若法制鸟造半总壤监筝（A等筑）肿的券基颤准纤薪标资曲为1浩0沾0劈燕0掩0元淡，洞那沈么造他房诚实榜得惯的兽最原高障值邮和竞最低尿值厘分休别胶是估多哨少躺？5版14.0总结1、上什拘么醉状府态布下丙的祝企病业蜜其宴绩动效扇薪钉资势的璃比林例址应锤较判大腊？2、雨同汽一恰企趁业今的婆哪党些灰岗卫位俯的蜂绩评效臂薪指资却的坡比马例糊应益较究大模？5绒2第叠三竭部革分三任大煎设虫计溪技着术之独二—漠—薪裂酬匹等线级咽设脆计5桶3第一步：确定职等总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531

426-45016826-85032

根肤据码岗蜂位残评边价御分肠数累划挥分馆职茶务比等纵级5罩4第二步：划分薪等薪等人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部1/800分经理经理经理总工程师2/750分经理经理区域经理经理高级工程师3/700分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管ME/IE经理4/650分招聘主管设计师业务员工程师5/600分出纳客户服务组长采购员6/550分劳资文员将师职城等祸进拔行够微虫调丧与库合拣并智，阅确肉定宽各债等秘级至的诞中神心岗分诱数芹并华划释分艇薪冤等5塌5第三步：确定各薪等的中心值现薪有原薪辫资招总伟额÷橡∑找(各屑薪文等叼分戴值×现申有坊人厦数)＝X元/分墓值X元/分灵值×某重一笨薪绩等乐分印值＝某蜘一狗薪蕉等俗的肥中胀心里值(元)5啄6第四步:确定各薪等的上下限额根盏据蔽我葱们背的验设廊计断经妖验淋，技一懂般勿确弱定宁以常中暗线笑上些下余浮旱动2户0％得（燥即滋下饱限叨为例中弦线目的8来0％胜，住上娘限安为竖中悔线吨的1稀2扣0％牛）造。5等7第五步:确定同一薪等的级数确迷定馆级乖数忆的致主葵要雾参己考爬因圆素:◆企爆业耗文盈化:多碗级数小哭差港还者是领少耗级签大杯差◆莲员昏工箩职斧业梅规毯划兵大白致沿的资年装限◆秋企闻业调经擦营保特泪点河下誉员钟工计能崇力侨成粒长两所框需拔时盖限5加8第六步:确定级差比例与级差差额参考薪酬晋升阶梯数目要求，我们设定以各职等薪酬中值的3.5%为级差。根据级差比例进行微调形成差额.均相差中值的3.5%5旗9第七步:形成职等薪级表6铺0第啦三脉部毯分三刊大学设为计份技援术之炎三—批—薪限酬宋调方整骂设替计6摘1第一步:确定晋升降级渠道ABC◆薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，如右图箭头A所示。◆薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头B所示。◆跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等“跑道”的过程。如C所示。◆跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等“跑道”的过程。如箭头D所示。D6池2第二步:确定晋升降级标准－1年度绩效考评得分

比例控制

工资等级调整本类人员中排名前6%

6％

＋2级本类人员中排名前6%-30%

24％

＋1级本类人员中排名前30%-85%

55%

0本类人员中排名前85%-95%

10%

－1级本类人员中排名前95%-100%

5%

－2级或待岗、调职、辞退◆薪煌等纤内础晋塘升届降够级亭，倘每蚕年袜底网进铸行围，度标