创新者的窘境课件

书名：《创新者的窘境》作者：[美]克莱顿·克里斯坦森1ppt课件.第一部分：大企业为什么死的不明不白？第二部分：怎么办？2ppt课件.资金雄厚技术强人才强决策流程客户至上投资决策精准盈利能力强领先企业为什么常常失败？然并卵3ppt课件.听取客户的意见满足主流客户的需求大力投资客户表示希望能得到进一步改善的技术去占领高端市场

难道是管理出现了问题？哪一条有错？4ppt课件.失败理论框架：1、“延续性技术”与“破坏性技术”之间存在着重大的战略性差异2、技术的进步常常超出市场的实际需求3、成熟企业的决策倾向基础----三大发现

启发硬盘行业验证挖掘机行业折扣零售店钢铁厂5ppt课件.延续性技术：推动产品性能的改善提高成熟产品的性能以满足主流客户的需求可带来高利润破坏性技术：一开始是不成熟的，改善不了产品性能更简单，价格更便宜，性能更低利润率更低领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受首先在新兴市场或者是不太重要的市场投入商业化运作6ppt课件.时间产品性能高端市场需要的性能低端市场需要的性能延续性技术带来的技术进步延续性技术带来的技术进步破坏性技术创新延续性技术和破坏性技术变革的影响7ppt课件.影响领先企业的决策因素：企业的资源分布取决于客户和投资者小市场并不能解决大企业的增长需求无法对不存在的市场进行分析机构的能力决定了它的局限性技术供应可能并不等同于市场需求8ppt课件.演变过程：一、破坏性技术首先由成熟企业研发成功二、市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈三、成熟企业加快对延续性技术的开发步伐四、新企业已经出现，破坏性技术在反复尝试中逐渐成形五、新兴企业向高端市场转移六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招9ppt课件.钢材质量1975198019851990板材结构钢其他钢条和棒材螺纹钢小型钢厂的质量10ppt课件.结论：1.破坏性技术产生，但不成熟，满足不了主流用户的需求，大企业正确的选择了放弃，新兴企业用其来满足边缘市场的需求2.用户需求开始变化，原先的边缘市场开始变大，新兴企业活了下来，大企业继续向上攻更高端市场3.新兴企业的技术逐渐成熟，用户需求继续变化，大企业原先的主流市开始萎缩4.新兴企业开始向上攻，大企业总是反应不过来，无招架之力11ppt课件.网店实体店数码相机胶卷相机手机数码相机VSVSVS其他例子：12ppt课件.例一：电子商务1.电子商务渠道出现，但体验赶不上传统实体店，传统渠道看不上网店，普遍都不重视，

电商仅仅满足小部分人的需求2.网购人群逐步变大，电商渠道活了下来，传统渠道持续改善店面体验3.电子商务体验逐渐成熟，用户需求继续变化，传统渠道市场被蚕食4.电子商务开始持续发力，双十一神话，京东IPO,实体渠道下滑13ppt课件.第一部分：大企业为什么死的不明不白？第二部分：怎么办？14ppt课件.将开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构目前客户的选择倾向，实际控制企业投资模式的是客户而不是管理者中低层在决策中的作用15ppt课件.使机构与市场的规模相匹配在应对破坏性技术的过程中，领先地位更为重要（马太效应）小市场满足不了大企业的增长需求三种方案：拉动市场，改变新兴市场的需求等市场更清晰，“发展到一定规模的时候”再进入设立小机构16ppt课件.发现新的市场成功企业中，最优秀的管理者其实是不具备对应对破坏性技术的管理经验的无法对一个不存在的市场进行分析和预测成熟企业的人很难发现新的市场，很难向下游市场移动专家失灵

17ppt课件.机构能力与缺陷

机构本身也具有独立于机构内部人员或者其他资源的能力，要想获得持续成功，优秀的管理者还要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者死得其所。资源、流程、价值观（RPV）资源：并非中重要因素流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）的效率和排斥变化价值观：确定决策优先级别时所遵循的标准（例：60%，40%，20%）18ppt课件.结论：一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这个机构二、设立一个可接受小收益的独立小型机构三、为失败最好准备，不要ALLIN.四、不要寄希望与技术突破，尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，寻找主流以外的市场。19p