运作管理-POM02运作战略

运作管理-POM02运作战略生产与运作管理课程目录生产与运作管理概述Chapt1生产与运作战略

Chapt2产品/服务设计与流程选择Chapt3设施选址与布置Chapt4工作系统设计Chapt5生产运作计划（二）Chapt7库存管理Chapt8供应链管理

Chapt9Chapt10质量管理

Chapt11Chapt6计划（一）先进运作方式

Chapt122第二章生产运作战略生产运作战略的基本概念制定生产运作战略的影响因素生产运作的基本战略3运作竞争力基本要素订单资格要素订单赢得要素三种基本竞争战略

运作管理的概念企业竞争力的概念三种基本竞争战略在运作领域的具体应用了解掌握应用4第一节生产运作战略的基本概念什么是企业战略？什么是生产运作战略？生产运作战略与企业战略的关系企业竞争力与运作竞争力三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求生产运作战略制定的影响因素5一、什么是企业战略？战略：泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划谋划=谋略+规划全局性、长远性、方向性6站得高，看得远！7分析了中日两国的社会形态，双方战争的性质、战争要素的强弱状况、国际社会的支持与否，指出抗日战争是持久战，最后的胜利属于中国。还科学地预见到抗日战争必将经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段。强调“兵民是胜利之本”企业战略的制定外部环境市场条件社会条件经济条件技术条件政治条件8SWOT分析Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁优势Strengths9二、什么是生产运作战略？在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标

——刘丽文《生产与运作管理》生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？10三、运作战略与企业战略的关系事业部战略

企业战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略

人力资源战略第一层第二层第三层11企业战略——收益率高运作战略——高附加值的产品/服务12高附加值产品苏州先阔生物科技有限公司利用具有自主知识产权的国际领先技术实现非粮生物质（主要是各种农作物秸秆）的高效转化产品覆盖食品保健、新能源等领域，主导产品包括低聚木糖、燃料乙醇等极具价值的绿色产品。13高附加值产品米糠油具有很高的营养价值，在欧美韩日等发达国家，它是一种与橄榄油齐名的健康营养油，深受高血脂、心脑血管疾患人群喜爱，并早已成为西方家庭的日常健康食用油。我国米糠油原料资源丰富，但米糠油的生产和消费还处在起步阶段，年产量不足12万吨。专家建议加速米糠油发展，让这一健康营养油早日走进百姓日常生活。14四、竞争力企业竞争力核心竞争力运作竞争力15成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项

——麦肯锡公司16五、三种市场竞争战略对

生产运作战略的影响三种市场竞争战略成本领先(Overallcostleadership)独具一格（Differentiation）集中一点（Marketfocus）17三种基本的市场竞争策略独具一格成本领先集中一点差异性低成本全市场特定细分市场战略目标战略优势1、成本领先

(Overallcostleadership)要求企业具有有效规模的设备，严格的成本和费用控制，不断技术创新。福特麦当劳沃尔玛大量生产、大量消费19生产运作方式？服务企业的成本领先战略（1）、寻求低成本顾客服务某些顾客比服务其他顾客花费要少。如低成本零售商其目标是那些愿意批量购买，追求实惠而不需要服务的人。20服务企业的成本领先战略（2）、顾客服务的标准化21原因：服务的无形性人的差异解决：一系列清晰、简洁、可观测和现实可行的服务标准，减少质量信息的双方不对称顾客可以根据国家、行业和企业标准对服务质量有一个合理的预期，保证服务质量的稳定性22服务企业的成本领先战略（3）、减少服务传递中人的因素自动柜员机带来的便利性使顾客放弃与出纳员的交互行为，最终降低了银行的交易成本。

23服务企业的成本领先战略（4）、降低网络费用需要通过一套网络将服务提供者与顾客连接起来的服务企业，面临着高额开业成本。联邦快递公司通过“中心辐射网“降低了网络费用。点对点系统中心（枢纽）辐射系统24点对点系统25枢纽辐射系统26服务企业的成本领先战略（5）、非现场服务作业将服务交易与服务作业分离，服务企业的运营就与工厂类似。如：修鞋，航空公司的预定系统。272、差异化战略

（Differentiation）实质是创造一种能被感觉到的独特的产品或服务。其最主要的目的是培养顾客忠诚。28服务企业的差异化战略（1）、使无形产品有形化如：麦当劳的儿童套餐赠品29服务企业的差异化战略（2）、将标准产品定制化汉堡王点后再做定制政策与麦当劳传统的备货快餐服务方式区分；“Haveityourway（以您的方式）”30服务企业的差异化战略（3）、降低感知风险缺乏服务购买信息使得许多顾客产生风险感。由于对服务缺乏了解或自信，顾客会寻求那些感觉更“专业”的公司愿意花时间解释其所做工作、设施清洁有序和提供服务担保的服务企业6S店：除了包括整车销售（Sale）、零配件（SparePart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）以外，还包括个性化售车（Selfhold）、集拍（Salebyamount）。4S——6S31服务企业的差异化战略（4）、重视员工培训由于人事开发和培训所带来的服务质量的提高，是竞争对手难以模仿的竞争优势。如：麦当劳汉堡包大学32服务企业的差异化战略（5）、控制质量可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性劳动密集型企业、多场所经营企业要做到质量稳定确非易事，可通过人员培训、明确服务程序、技术，限制服务范围、直接指导，同事间的约束和控制顾客期望等控制质量333、集中一点（Marketfocus）通过深入了解顾客的具体需求更好地为特定目标市场服务。其前提是，与那些目标市场广泛的公司相比，企业可以更有效地服务于范围狭窄的目标市场。34第二节生产运作战略制定的影响因素35生产运作战略制定的影响因素（外部）企业经济：全球化市场需求：多样化，快速变化产品（服务）竞争：方式增多技术进步：日新月异3616年8年4年12年197019801990一、产品竞争：产品生命周期明显缩短生产运作系统的设计及改造、升级更为频繁37一、产品竞争：产品品种日益增多冰箱电脑冰箱变频冰箱机械冰箱半导体冰箱对开门变频冰箱对生产运作管理的影响？38一、产品竞争：产品成本结构变化产品交货期缩短年代交货时间年代成本39二、市场需求：决定竞争重点服务质量柔性时间*市场需求价格40生产运作战略重点项目内容成本1．低成本质量2．高设计质量3．恒定的质量服务4.基本服务5.增值服务柔性6.顾客化产品与服务7．产量柔性时间8．快速交货9．按时交货10．新产品开发速度二、市场需求决定竞争重点

——基于时间的竞争泰勒的时间研究和动作研究缩短加工时间，提高劳动生产率福特的流水线生产标准化与分工丰田公司的柔性生产系统缩短调整准备时间并行工程（ConcurrentEngineering,CE）新产品开发周期42二、市场需求决定竞争重点

——基于时间的竞争（续）业务过程重组（企业内部资源重组）(BusinessProcessReengineering,BPR)敏捷制造（企业外部资源整合）(AgileManufacturing,AM)虚拟企业（VirtualEnterprise)/动态联盟43二、市场需求决定竞争重点——服务业对于服务业来说，运营战略的重点有：（1）、可获性：（时间、空间）（2）、便利性：服务场所的选址决定了那些需要顾客亲临现场的服务对顾客的便利性。如加油站、快餐店、干洗店等。44二、市场需求决定竞争重点——服务业（3）、可靠性：如航班正点情况（4）、个性化：个性化关注情况，如教育。（5）、价格：价格竞争在服务业不象制造业那么有效，因为很难客观地比较服务的成本尤其对专业服务45二、市场需求决定竞争重点——服务业（6）、质量（7）、安全：如航空服务和医疗服务（8）、速度：接受服务的等待时间对于紧急服务，如火警和匪警，反应时间是主要的行为标准对其它服务，等候可以看成是为得到更为个性化服务所作出的牺牲。如美容美发46二、市场需求决定竞争重点必须去发现市场需要什么样的竞争重点建立策略去实现这些竞争重点竞争重点随时间变化而转移47二、市场需求决定竞争重点订单资格要素（orderqualifiers）：允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。订单赢得要素（orderwinners）：企业的产品或服务区别于其它企业，从而赢得订单。不同时期，二者是变化的。订单赢得要素也会成为订单资格要素。48以某服务行业为例谈一下服务资格要素和服务优胜要素。49三、全球经济一体化趋势（跨国经营）当前生产运作管理面临的基本问题是如何在全球范围内优化资源的利用，高效、低耗、准时地生产个性化的产品和/或提供顾客满意的服务。？我国企业如何能够尽快嵌入进全球供应链网络，并能够占据有利市场地位？50四、技术的发展先进制造技术Advancedmanufacturingtechnology/AMT的三个组成部分AMT的硬件组成（工艺加工、物料输送、过程监控功能——自动化工作站的基本单位）AMT的软件组成（现代制造系统的联结、支持性系统）AMT的集成系统（MC/FMS/CIMS）信息技术以需求方为主导的网络型商业经济模式51第三节生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量（大众化产品）多品种和小批量（顾客化产品）高质量混合策略（大量定制生产）52一、自制或购买自制或购买决策有不同的层次产品级决策→企业的性质产品自制→制造厂；产品外购→经销公司产品装配阶段→建造一个总装配厂，寻找零部件供应厂家→外包53一、自制或购买原因：社会分工与专业化深入发展的产物极端的例子：戴尔公司，作为世界上最大的电脑生产商，却不自己制造一台电脑；耐克公司的运动鞋，也全部是贴牌制造。54制造企业四种形态：OEM/ODM/OBM/OSMOEM(Original

Equipment

Manufacturer原始设备制造商)，也就是通常说的代工企业隐藏在自有品牌企业（OBM）的背后，一般不为消费者所知。通过买主提供的产品规格与完整的细部设计，为他们提供整机制造服务。55制造企业四种形态：OEM/ODM/OBM/OSMOEM企业依靠生产组织、生产技术、生产劳动力等的创新和天然的低成本优势，成本上的优势是他们的核心竞争力。OEM企业是产品价值链的构成上是一个不折不扣的苦力。56制造企业四种形态：

OEM/ODM/OBM/OSMODM(Original

Design

Manufacture或者OwnDesigning&Manufacturing原始设计制造商)。研发实力非常强的研发机构介入代工生产或代工企业为客户提供设计服务以自行设计的产品争取买主的订单，并使用买主的品牌出货，这类企业就是ODM。57制造企业四种形态：

OEM/ODM/OBM/OSM与OEM企业相比，ODM企业的研发实力强，有开发新产品的能力，可以根据市场消费者的需求与客户一起修改产品的规格、改良产品的性能。与OEM厂家仅约2％的空间收益相比，ODM企业赢利能力非常强，目前利润率仍然超过20％。58制造企业四种形态：

OEM/ODM/OBM/OSMOBM(Original

Brand

Manufacturer或者OwnBranding&Manufacturing自有品牌生产商)

品牌厂家与ODM企业相比，需要足够的产品创新力来支撑品牌的发展，需要对市场和目标消费群体的了解和沟通。创造一个品牌容易，经营一个品牌艰难。59制造企业四种形态：

OEM/ODM/OBM/OSMOSM（Original

Standardization

Manufacturer原始标准制造商)企业界流传一句这样的话：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”。其他企业如果想进入这个行业，就必须遵守他们制定的标准，向他们缴纳专利费用。60二、低成本和大批量标准化的产品或服务需要高的投资来购买专用高效设备福特汽车公司当年建造的T型车生产线沃尔玛公司采用先进的GPS系统进行物流管理用于需求量很大的产品或服务61三、多品种和小批量顾客化的产品效率较难提高，对大众化的产品/服务不宜采取这种策略。62四、高质量低成本、大批量策略+高质量多品种小批量策略+高质量63五、混合策略“顾客化大量生产”或称“大规模定制生产”（MassCustomization）既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。多品种、低成本、高质量64大量标准化生产与大量定制生产的区别？65复习思考题:企业的市场竞争战略主要有那些三种市场竞争战略对生产运作战略有什么样的要求，运作战略有哪些权衡策略得以应对？产品和服务对生产运作系统有哪些要求66英文关键词：基于时间的竞争Time-based-competition