如何做好班组精细化管理培训教材PPT课件讲义

如何做好班组精细化管理导引精细化管理的重要性2什么是精细化管理1如何做好精细化管理3一、什么是精细化管理

精细化管理是在常规管理基础上，进一步把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平和工作质量的管理理论和方法。要求将工作做到位，日清日结，对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。精细化管理的四字内涵精、准、细、严精——把事情做精，精益求精准——准确、准时细——工作做细、管理做细严——精细化变成事实的关键性条件二、精细化管理的重要性怎样煮鸡蛋？?长宽高各4厘米的特制溶器加水50毫升左右1分钟左右水开再过3分钟关火利用余热煮3分钟凉水浸泡3分钟相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和2/3的热能精细化管理是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。执行不到位，管理者负主要责任海尔管理上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），上级主管承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。1、专业水平精

2、管理目标准确3、管理流程细三、如何做好精细化管理4、管理标准统一，严格执行5、有效授权管理1、专业水平精

在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实现的充要条件。

2、管理目标准确案例1：智慧战胜对手的故事

（1）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。分析问题的能力既是对管理层业务水平的考核，也是对管理层深度思考工作的要求，管理层一方面要坚决执行落实决策层决策，一方面还要通过思考、分析、吸收转化为自身所需，摒弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会准确不变味、不跑调，又收效明显少付代

7/30/2023

（2）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险情形，不但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法得当就会事半功倍。

3、管理流程细粗放式管理

精细化管理岗位工作布置的工具岗位职责岗位工作手册工作布置的特点1、职责条款笼统2、缺少操作流程3、执行者责任模糊4、缺少工作方法提示5、执行标准缺少量化6、考核事项缺管细化量化7、执行者靠自己的执行领悟8、无明确的检查人9、无明确的奖惩条例1、职责细化2、主要工作流程化3、责任明确、细化4、有详尽的工作方法说明5、执行标准量化6、考核事项细化、量化7、执行者按手册规则、标准执行8、明确规定检查人9、明确规定奖励事项案例：开早会

1、必须准时；2、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；3、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照《酒店仪容仪表规范》的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；

4、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）

；5、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时培训基本的操作流程。

细化的重点不在执行者，而在管理者一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；三是根据运筹学的原理来安排工作流程。4、管理标准统一，严格执行

制度对事不对人游戏挖宝藏快乐接力

团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何充分调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工对工作充满激情。其中最有效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感。5、有效授权管理一、授权的两种类型：1、为了完成某项工作而授权在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。2、为了培养发展员工而授权在这种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。

主管无法完成授权的原因是什么？１、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。

２、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。３、管理人员害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多管理人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些管理人员则是害怕看到员工把原本是管理人员在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些管理人员则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成管理人员揽下过多责任和工作。如何成功授权？

１、完整计划授权

（1）在授权前，管理人员必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？

（2）管理人员可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。（3）此外，管理人员必须厘清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果管理人员授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省管理人员的工作时间，那么授权没有问题。如果管理人员只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。２、谨慎选择授权的对象

授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，管理人员必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。３、充分解释授权内容

（1）管理人员要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。

（2）告知员工任务内容后，管理人员应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管理人员亲自执行，因而管理人员必须有心理准备。

4、做到真正授权

授予员工权力和授予责任一样重要。管理人员应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于管理人员的个体，所以管理人员不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。5、定时追踪进度

成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，管理人员需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。管理人员可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短１５分钟，管理人员与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。6、任务完成后进行检讨

管理人员及员工都可以藉此了解下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。

有了管理的精细化，才有执行的到位。

希望大家洞悉精细化管理在现实工作,生活中对于个人,企业的深远意义.立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为兴威华天的发展打下良好的基础！

车间的精细化管理目录零、前言一、精细化管理的核心理念与框架二、(Q)如何贯彻质量的精细化管理三、(C)如何运用七大浪费发觉问题及改善问题四、(D)如何让「计划」做到充分的论证，确保现场控制精细

化管理五、(M)看得见的管理，才是最好的管理六、(S)如何运用基础管理的推动,落实现场精细化管理七、(S)如何运用危险预知活动,消除安全隐患八、如何透过实绩管理贯彻领导管理指标与考核，有效

达成精细化管理效益。45零、前言目前国内企业所面临的经济形势主要有两个方面的特点：一是国内外趋于冷清的市场环境；二是原材料的价格一路上扬，而产品的售价却由于竞争的加剧导致有下跌的可能。为了能轻松地应对上述局面，国内企业应该在管理上狠下功夫，向企业生产现场要效益，提高生产一线人员及管理人员的工作效率，将产品生产过程中的浪费降至最低，以此来消除外部环境对公司经营的负面影响。因为企业所有的产品都诞生于生产现场，生产现场管理水平的高低在一定程度上决定了产品质量水平、生产成本费用水平的高低。

优良公司的管理大部分依据公司积累的先进管理工具，在实际运行中进行本土化改造并不断优化与完善。我将从Q.C.D.M.S五个角度汇报所感受到的优良公司现代化管理特色。一、精细化管理的核心理念与框架

47Q品质★品质三不★SIP(检验规范)★检验实施及记录★纠正与预防C成本★搬运的浪费★不良的浪费★动作的浪费★加工的浪费★库存的浪费★制造过多的浪费★等待的浪费S安全★5S★设备保养★危险预知★安全隐患M士氣★配合班早会的实施★管理看板D交期★5W2H★4M1E管理精細化管理★日常管理PDCA★管理指标与考核★QCSTORY★QC7大手法精细化管理的核心理念与框架

人机料法环管理对象也是干部责任管理的因管理项目也是五大任务管理的果Q质量C成本D交货期M士气S安全492.1品质3不

2.2SIP(检验规范)2.3检验实施及记录

2.4纠正与预防二、(Q)如何贯彻质量的精细化管理〔管理的三句良言〕

不接受不良

不制造不良

不流出不良2.1品质3不○○眼镜工业有限公司页次：1\1标准书NO：TCQ-001产品名称金属镜框焊接制程质量管理标准

2014年8月1日实施核准

审查

制定

2015年2月25日第4次修订NO工程主要设备管制项目合格基准检验方法检验方式检验责任检验记录相关标准1制框制框机

1.线长线长允许误差+0.2mm游标卡尺首件检查技术员首件检查记录表制框作业标准

2.框形比对巡回检查课组长课组巡回记录表2焊铰链焊合口变压器铰链焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、目试比试首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊铰链、合口作标准

满沟、断裂、变形、缝隙

2.框形

2.焊接框圈接合对齐中心(开合口1\3处)

3.角度

3.左右铰链对称、水平

4.焊接电压43冲弯冲弯机

1.外观

1.无压伤、变形目视巡回检查课组长课组巡回记录冲弯作业标准

2.弧度

2.弯度允许误差+1R但左右弯度须一致比试4焊中梁焊上梁变压器中梁焊接机上梁焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、作伤、成团焊丝、满目视手折检验尺比对首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊中梁、上梁作业标准

沟、断裂、缝隙、变形、偏位

2.平衡度

2.a.左右框水平对称、无高低眼(大于1mm)

3.焊接位置

b.框面弧度顺畅，无前后眼或框面扭曲

4.焊接电压

c.焊接:中梁无歪斜(大于0.5mm)

上梁无偏位(大于0.5mm)

d.中上梁水平且间距一致

3.焊接位置符合产品规格要求

45焊鼻丘变压器鼻丘焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、目视手折检验尺比对首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊鼻丘作业标准

满沟、断裂、缝隙、变形、偏位

2.焊接位置

2.焊接位置符合产品规格要求且无高低

(大于0.5mm)

3.焊接电压36焊蝴蝶变压器蝴蝶焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、目视手折首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊蝴蝶作业标准

满沟、断裂、变形、缝隙

2.焊接位置

2.蝴蝶焊接位置须水平于脚板中央不可左右

上下偏位、不焊反

3.松紧度

3.蝴蝶无切伤、无流焊丝、紧脚

4.焊接电压47焊脚板变压器脚板焊接机

1.焊接点

1.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、目视首件检查巡回检查班长课组长首件检查记录表课组巡回记录表焊脚板作业标准

满沟、断裂、变形、缝隙2

2.左右庄头水平对称、合脚交叉水平对称、

无明显宽窄脚、高低脚

3.焊接电压38焊接半成品移转检查

1.结构

1.左右框、庄头、铰链弯度、鼻托、镜脚目视手折全检品检员品检日报

中上梁是否对称、平衡

2.焊接点

2.焊接点无带刺、炸伤、成团焊丝、满沟

断裂、变形、缝隙、焊接点强度不够

3.配件外观

3.零配件外观是否刻痕、条纹压伤、变形

2.2SIP(检验规范)52制程质量管理实施与记录1.首件检查管制对象:各制程站管制时机:每次开机生产时管制责任:组(副)长或指定.代理人员检验内容及依据:

1.制造指示书2.制造规格单3.作业标准书4.操作条件基准5.标准样品抽验方式:依各制程站质量管理标准实施检验记录:生产日报表或质量记录表检验状况与处理:

1.合格：检查结果显示"符合规定"即可量产。2.不合格：检查结果显示“不符合规定”反

应上一级主管将异常矫正无误后，再次首

件检查直到合格为止。2.3检验实施及记录53制程质量管理实施与记录2.自主检查管制对象:各制程站管制时机:依各制程站质量管理标准实施管制责任:操作员检验内容及依据:

1.制造指示书2.制造规格单3.作业标准书4.操作条件基准5.标准样品抽验方式:依各制程站质量管理标准实施检验记录:生产日报表或质量记录表检验状况与处理:

1.合格：检查结果显示"符合规定"即可量产。2.不合格：检查结果显示“不符合规定”反

应组长将异常矫正无误后，依标准检查直

到合格为止。54制程质量管理实施与记录3.巡回检查管制对象:各制程站管制时机:厂(副)长每班一次,组(副)长每班二次管制责任:厂(副)长,组(副)长检验内容及依据:

1.制造指示书2.制造规格单3.作业标准书4.操作条件基准5.标准样品抽验方式:随机检验记录:生产日报表或质量记录表检验状况与处理:

1.合格：检查结果显示"符合规定"即可量产。2.确认自主检查有无彻底落实执行及异常缺

点是否改善，如无时需立即纠正。55制程质量异常矫正与预防措施1.目的：使质量异常之讯息能迅速地被传递并排除，防止异常扩大及不良品流入下工程或出货，维持正常作业，进而杜绝同一问题之再发生。2.定义：制程品质异常：

2.1首件检查不合格时。2.2中间检查不良率超过规定时或连续性发生严重缺点时。2.3巡回检查发现严重缺点或连续性质量异常时。

矫正措施（处理方式与责任）：

1.返修：由组长安排人员将不良品返修且须填好「重修记录表」，若返

修人员无法实时重修之不合格品须开立「不合格品处理流程单」

移转责任单位重修，返修品须经组长确认后执行返修。说明：若不良品须由下制程帮助返修，须由提出单位主管在「不合格

品处理流程单」上签认且经协助单位主管同意签认后方可报品

管办理移转，若不能协调处理报上一级共同主管裁决。制程质量异常矫正与预防措施2.返工：品检不合格开立「不合格品处理流程单」由生产组长安排人员

重新整理使之符合规定的要求。

3.特采：若不合格品对产品质量无显著影响且生产急需使用可由生产课

长提出「特采申请单」，报部门经理签认后报备品管主管方可

移转，若品管主管不予接受须呈报品管副总确认，若不予认可

由执行副总作最终裁示。

4.报废：不能返修由返修人员提出「报废单」经生产经理核准后办理。说明：返修或返工品须经品检重检合格后方可移转。2.4纠正与预防製程品質異常矯正與預防措施程序阶段

:制程中。提报

:非本单位生产因素之质量异常：生产单位主管,品管组长检

验不良。应急改善对策:检验不合格或非本单位生产因素之品质异常->开立品质

异常改善通知书->检验不良由品管组长认定责任单位；

非本单位生产因素之品质异常由单位主管认定责任单位，

若有争议部门内由生产经理裁定，跨部门由品管部主管

裁定->品管组长登录品质异常追踪管制报告->责任单位

主管裁定应急改善对策不良原因分析。再发防止对策:1.由责任单位主管召集相关人员认真检讨不良的原因。

2.针对不良原因作出相应的再发防止对策。

3.将以上检讨结果及改善对策填写在品质异常改善通知

书上并决定完成日期及责任者。

4.若为原材料质量异常由单位主管送采购主管依“IQC异

常处理”规定执行。製程品質異常矯正與預防措施程序核示与传达:1.将再发防止对策送部门经理裁示后执行并复印一份存。2.若为原物料品质异常依“IQC异常处理”规定执行。追踪管制:1.相关责任主管须在规定的期限内将书面报告提交给提报

单位品管组长作追踪管制作业。

2.若为原物料质量异常由品管组长作追踪管制，并将追踪

情形知会IQC，以便进料管制。

3.1七大浪费

3.2如何运用七大浪费进行改善三、(C)如何运用七大浪费发觉问题及改善问题制造现场所谓的浪费，称之为「降低生产效率的各种要素」，这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。5.库存的浪费4.加工的浪费7.等待的浪费2.不良的浪费3.动作的浪费6.制造过多的浪费1.搬运的浪费浪费的种类61搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费所谓搬运的浪费，是指由于临时放置以及转换堆积，或者由于必要以上的搬运距离所产生的浪费而言。(要1个搬3个)搬运的浪费浪费不良不良造成额外成本常见的浪费现象：☆材料损失☆设备折旧☆人工损失☆能源损失☆价格损失☆订单损失☆信誉损失不良品由于不良，不仅使加工时间全部浪费，而且阻碍了生产。最严重的问题是，在工程内没有发现不良，导致其流入市场，由于不良产品的原因而失去了顾客的信任，这是金钱也买不回来的。重工(手修理)的浪费浪费多余动作增加强度降低效率常见的12种浪费动作①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作过剩的加工造成浪费常见的加工浪费：☆加工余量☆过高的精度☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：☆设备折旧☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工

在被认为是理所当然的作业当中，存在着浪费的作业。是指在工程的进行过程和在加工品的精度等各方面进行没有任何贡献之不必要的加工行为。☆过分强调精度的成品加工。☆过分仔细的検査。加工本身的浪费浪费库存造成额外成本常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成☆造成空间浪费

☆资金占用（利息及回报损失）

☆物料价值衰减

☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：

☆造成在库

☆计划外/提早消耗

☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力等浪费待常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料☆监视作业造成员工作业停顿☆设备故障造成生产停滞☆质量问题造成停工☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：☆线能力不平衡☆计划不合理☆设备维护不到位☆物料供应不及时工作量少的时侯，以及前后工程不均的时侯，或者是机器停止作业时，作业者什么也不做，只是在等待的状态而言。等待的浪费四、(D)如何让「计划」做到充分的论证，确保现场控制精细化管理4.14M1E4.25W2H4M1E管理这是车间生产基础管理一个环节.☆1M-Man所谓人（Man），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生

产员工、搬运工等一切存在的人。☆2M-Machine机（Machine），就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生

产用具。☆3M-Material料（Material），指物料，半成品、配件、原料等产品用料。☆4M-Method法（Method），顾名思义，方法\技术。☆1E-Environments环（Environments），指环境。对于某些产品（电脑、

高科技产品）对环境的要求很高，环境也会影响产品的

质量。4.14M1E715W2H分析法又叫七何分析法：☆1W-WHAT何事☆2W–WHO何人☆3W-WHEN何时☆4W-WHERE何地☆5W-WHY何因☆1H-HOWDO怎样☆2H-HOWMUCH多少钱5W2H(工具)4.25W2H72五、(M)看的见的管理，才是最好的管理7.1配合班早会的实施7.2管理看板一、整队:(立正，向右看齐！向前看！稍息！立正！)二、报数:(清点人数或点名)

1.从左向右报数。

2.应到____人实到_____人三、整理着装:(检查服装仪容)

1.第一排向后转（单排）

2.开始检查服装仪容

3.有没有问题？（没问题！）

4.第一排（单排）向后转！（立正，稍息！）四、早会报告事项

1.互道早安：大家早上好！（非常好！）

2.早会内容___点（产量、品质、5S、其它）

3.有没有问题？（没有！/有问题举手回议）五、呼口号（举右手大声宣誓）清洁生产标准管理品质第一争创佳绩六、早会到此结束，散会！（加油！击掌）早会程序﹙范例﹚管理看板﹙范例﹚整理整顿清扫清洁修养形式化

行事化-标准化习惯化行为效果5S推进过程及原理图学习40％60％1.理念(观念)2.工具(QC七大手法,PDCA)3.手法(步骤)1.发现&解决问题(应急)2.改善&对策问题(方法)目标(老板想要的结果)六、(S)如何运用基础管理的推动,落实现场精细化管理5S基本概念5S整理SEIRI整顿SEITON清扫SEISO清洁SETKETSU

素养SHITSUKE

★

5S管理是其它管理体系良好运行的基础，是企业管理的基础工程。实行优质化管理，创造最大利润和社会效益是一个企业永远的目标，全面落实5S是企业实现目标的基础工程。5S实行步骤与技巧

1S整理：分开要与不要，并明确判断，不要

的坚决处分掉。

2S整顿：把要的东西放好，归位，并加以标准

3S清扫：清除环境、物料、设备等上面的灰尘

及其它垃圾，并保持干静明亮的环境。4S清洁：维持以上3S工作，使其规范化,标准化。5S教养：养成自觉遵守纪律的习惯，持续不断的改进。(6S安全:降低安全隐患，保障公司财产与员工生命与工作权益)5S标准

3.地面保持整洁作业规定：3.1地面上保持干净整.

禁止地面上乱丢垃圾、掉落零部件。

(踢脚墙面油漆补漆)2.液压车(面料车)放置规定：

2.1液压车(面料车)使用后放置于指定位置，依通道线边摆放整齐。(标识名

称)

2.2禁止压到通道线。

1.通道保持畅通作业规定：

1.1車間通道上保持畅通。

1.2禁止在通道上摆放物料、

1.3禁止在通道上工作。

版本：01版頁次：1/11窗台操作标准：1.窗台上禁止随意摆放物品，摆放物品须定位标识，摆放整齐2.窗台每日清理擦拭干净3.窗帘每日由轮班人员统一拉放办公桌面操作标准：1.桌面上物品依指定位置摆放整齐标识清楚2.办公桌面、文件柜内等明显处禁止放置个人物品3.办公桌面每日擦拭干净备用办公桌面操作标准：1.桌面上物品依指定位置摆放整齐标识清楚2.办公桌面、文件柜内等明显处禁止放置个人物品3.办公桌面每日擦拭干净4.电线不落地还需加强版本：01版頁次：1/10

办公室5S操作标准車間5S操作标准805S查检表

车间(整理/整顿/清扫处所)-5S操作标准(规定)项目车

间

或

班

组姓

名操

作

标

准1234567891011121314151617181920212223242526272829小计

得分名次通道上

严禁放

置物品

(工作)塑料箱依通道线边摆放整齐地面上/

工作台

上/工具

柜上/保持干净

无垃圾开关箱/灭火器(消火栓)前禁止放置物料水杯放在指定位置(标识)货架/储物柜前地面禁止摆放

物料备料区不同物料禁止叠放及混放个人衣服放在指定位置(标识)雨伞放在指定位置明确划出通道线与物品储物区/工作区(标识)备料区物料取放必须达到先进先出原则工位區

返工品必须放在「黄色返工品箱」内工位區

废品放在「红色废品箱」内车间设置返工品区与废品区退货区(标识)液压/台车/铲车使用后必需放到定位区域内工作台上零配件依装配顺序摆放到指定位置机台上工具/量具使用后摆放到指定位置

(标识)工作台上工具使用后摆放到指定位置车间电源线、

气线不落地清洁工具依定位标识位置吊挂整齐垃圾桶

垃圾每日清除栈板/台车等依指定位置摆放整齐仓储笼

存放在

指定区

域内(

标识)办公桌面上物品依指定位置摆放机器/设备必须每日清扫干净产品质量标准必须对应当日生产品张挂在现场车间管理广告牌必须每日擦拭干净文件贴示整齐各工位每日产生的不合格品当日必须办理退库其他组别组长姓名班别

数控组

加工中心

白班

粗加工

钳工三组

白班

钳工二组

白班

钳工四组

白班

三座标

检测中心

白班

电焊组

白班

木模组

白班

空压机房

白班

1.各车间主管每天早会宣导「检查表」内容，让属下知道，并随时督导各作业员，做好清洁工作。

2.各车间主管每天必需依照检查表内容对各班组进行检查后贴公告栏，并考核班组长的执行绩效。

3.所有的整改的项目于当天整改完成。

4.检查小组每天对各车间进行检查。

5.检查人检查结束后将照片和检查表交给文书干事。

6.文书干事于次日早上9点以前将整改照片分发到各车间进行整改。日期：年月日1、目的為了更好地落實“5S”工作，優化生產車間的工作環境，提高工作效率，保證產品品質，促使“5S”能夠長期有效推行，逐步提升現場管理水準，特製訂此考核方案。2、範圍適用製造處所有單位3、定義：

3.1整理﹕區分必需品和非必需品﹐現場不放置非必需品

3.2整頓﹕將整理好的物品明確的規劃﹐定位並加以標識﹐將尋找必需品的時間減少為零。

3.3清掃﹕將崗位保持在無垃圾﹑無灰塵﹑乾淨整潔的狀態。

3.4清潔﹕將整理﹑整頓﹑清掃進行到底﹐並且制度化

3.5紀律﹕對於規定了的事﹐大家都要遵守執行。4、職責

4.1“5S”小組委員會，負責“5S”會議的召開，組織公司“5S”小組成員進行“5S”的檢查，以及檢討“5S”工作的開展狀況，並將結果彙報給經理

5S考核机制

4.2經理對“5S”執行的資源支持，並當執行過程中出現爭議時，做總的裁決。

4.3各廠負責人是本廠“5S”的總負責人，負責搞好本廠區所有區域的“

5S”工作，並在“5S”檢查時，應全力配合“5S”小組的檢查人員的工作。

4.4

“5S”小組成員，負責推行公司的“5S”執行方案，並執行對各課別的“5S”的檢查。5、流程圖6、工作方

6.1

“5S”小組的成立

6.1.1根據各廠的實際情況，各廠的最高層安排相關管理人員組成各自“

5S”小組。

6.1.2製造處“5S”組織結構圖6.2

“5S”小組相關的工作職責

6.2.1在5S組委會的安排下，成立“5S”小組組長，負責共同做好好公司的“5S”進行討論，制定相關的推行、考核管理方法，以“持續改進公司‘5S’”為目標。

6.2.2各廠“5S”小組組長，負責“5S”會議的召開，組織各廠“5S”小組成員進行“5S”的檢查，以及檢討“5S”工作的開展狀況，並將結果彙報給經理。

6.2.3各廠負責人是本廠“5S”的負責人，負責搞好本廠的“5S”工作，並在“5S”檢查時，應全力配合“5S”小組的檢查人員的工作。

6.2.4

“5S”小組成員，負責推行公司的“5S”執行方案，並執行對各課別的“5S”的檢查。6.3制定“5S”考核細則

6.3.1管理者代表負責制定“5S”考核細則，經“5S”委員會討論通過後，提交經理批准後，開紿生效與實施。6.4培訓

6.4.1各廠“5S”小組成員培訓。“5S”小組成員的培訓重點在於“5S”的基礎知識與精神，公司實施“5S”的主要目的以及“5S”實施的具體方法。

6.4.2實施車間負責人、班組長“5S”培訓。針對於“5S”實施車間幹部，培訓“5S”的具體實施技巧。

6.4.3基層員工培訓。基層員工的“5S”培訓由班組長利用早會或空閒時間進行。主要內容是“5S”基礎知識以及課內實施“5S”的主要計畫和工作安排。

6.4.4

“5S”培訓考試。根據“5S”培訓內容對受訓的負責人、班組長以及部分員工進行考試，以檢查受訓人員對“5S”知識的掌握情況和對公司相關規章制度的瞭解，考試結果並計入年度考勤。

6.5推行“5S”

6.5.1各廠“5S”小組負責各自區域“5S”的推行

6.5.2各課室負責人負責宣導、培訓課內員工、推行“5S”。

6.5.3

“5S”的實施：

6.5.3.1整理：將工作場所的任何物品分為有必要與沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其他都清除掉。

6.5.3.2整頓：把留下來的必要品依規定位置擺放，並放置整齊，加以標識。

6.5.3.3清掃：將工作場所內看得見與看不見的地方清掃乾淨，保持工作場乾淨、亮麗。

6.5.3.4清潔：維持上述之整理,整頓和清掃使維持在最完美和最佳的狀況。

6.5.3.5紀律：又稱『身美』或稱『教養』,即為『養成規規矩矩,遵守各種規定的習慣』,遵守公司所要求的紀律。6.5.4各廠各課實施“5S”後，指定“5S”的區域負責人，負責區域的“5S

”維護。6.6

“5S”考核

6.6.1

“5S”考核分日常考核、定期/不定期考核二種檢查方式。

6.6.2日常考核：

6.6.2.1由指定專人依照事先擬定的檢查專案每日進行檢查。

6.6.2.2當發現不合格項或違規項時，當場記錄，請當事人簽名。當事人不在現場時，拍照存證，或由現場其他人員簽名。

6.6.2.3有不合格項或違規項時，視為嚴重違紀，檢查人可逐級上報，至最終裁決層。

6.6.2.4日常考核細則見（5S檢查表）。6.6.3定期/不定期考核：

6.6.3.1由“5S”組委會指導實施，檢查方式比照日常考核進行。

6.6.3.3為公平起見，檢查路徑、順序由抽籤方式即時決定。6.6.4

“5S”考核的原則：

A、公平公正

B、各廠都有相關人員參加“5S”的檢查

C、以事實為依據進行不符合事項的記錄

D、不符合事項以各課負責人現場確認6.6.5在檢查時，各成員將發現的問題提報給組長，由組長統一進行不符合事項的記錄6.7評分結果

6.7.1評分的原則及標準：

A、各課的總分都是100分

B、按標準完全沒有執行的，此項為0

C、按標準有執行，但執行不徹底，此項根據執行的相關程度給分.6.7.2

“5S”小組委員會根據組員提報上來的不符合事頂，依據評分標準進行分數的最後打分。

6.7.3

“5S”小組委員會根據最後得分評出本周“5S”的前三名和倒數前三名，並將本月各廠“5S”實際情況進行對比，評出最優和最差廠別。

6.7.4獎勵措施

6.7.4.1對本周“5S”第一名、第二名、第三名的課別，給予此課總體獎金依次為300元，200元，100元。此獎金歸課內全體員工所有。

6.7.4.2對本周“5S”倒數第一名，第二名、第三名的課別，處罰此課內全體獎金依次為300元，200元，100元。處罰金歸製造處所有，以拿來獎勵“5S”先進的課別。

6.7.4.3對本月“5S”第一名的廠別，給予獎金5000元。此獎金歸廠內所有員工。

6.7.4.4對本月“5S”第三名的廠別，處罰此廠5000元。處罰金歸製造處所有，以用獎勵“5S”第一的廠別6.7.5對“5S”倒數前三名的課別除處罰金之外，必須要有改善的措施，並限期整改。6.7.6對限期整改課別的改善效果，由“5S”小組長進行改善效果的跟進與確認。6.7.7對“5S”檢查的結果由執行幹事整理好後，將結果張貼於公告欄。6.8持續改進

6.8.1對“5S”各相關課別做的好的必須繼續保持

6.8.2對“5S”各相關課別做的差的必須繼續改善，以達到公司的要求6.9歸檔

6.9.1每週“5S”的檢查結果，由製造處專案室負責存檔，以備查驗。

6.9.2以上規定2015年5月16日開始執行。

4.1危险预知的活动4.2

KYK的步骤

七、(S)如何运用危险预知活动,消除安全隐患设备管理与TPM的基础-自主保全T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。危险预知活动

所谓危险预知活动???

在着手作业前的讨论会上，将潜在其作业中的危险能在短时间内察觉[这个危险]，对此制定对策实行。此过程就是危险预知活动(KYK)。第1步骤(把握现状)

～潜在着什么样的危险～

不断且具体列出：:危险的要因而导致发生的现象如果做了～便会～

数量

数量

因为～所以～危险

危险

危险

危险

危险

危险

KYK基础4个步骤(1)脑力激荡（头脑风暴）的四大原则摒绝批评构想：对任何观念持有反应意见时必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。欢迎〔自由奔放〕，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。构想愈多愈好，不要挂虑构想内容的好坏。根据别人的〔构想〕连想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。輪流依序提出。KYK基础4个步骤(2)第2步骤(追究本质)

～这就是危险的要点～

质量

从第1步骤中列出的危险之中决定2～3项

大家的关心度特别

高的事宜

会导致重大事故

发生的事宜

需要紧急采取对策

的事宜等大家都能信服的

项目。危险

KYK基础4个步骤(3)第3步骤(树立对策)

～如果是你的话，怎么办?～

对于第2步骤中筛选出的重要危险提出：

具体性且可以实施

的对策···质量

危险

KYK基础4个步骤(4)第4步骤(目标设定)

～我们这样做～

质量

第3步骤中提出的具体对策方案之中作为活动小组将

需要立即实施的事宜

无论如何也必须做的事宜作为重点实施项目，决定大家都同意的1～2项，针对其设定积极性的小组行动目标。哧危险

危险预知单位批准审核作成第2步骤评介第1步骤(把握现状)

～潜在着什么样的危险～

图片案例NO符号危险的根源与引发的现象加以联想假定（因为……会成为）NO第2步骤(追究本质)

～这就是危险的要点～

第3步骤(树立对策)

～如果是你的话，怎么办?～

第4步骤(目标设定)

～我们这样做～

备注：①○◎表示危险性的严重度。②◎表示需要具体对策。

八、如何透过日常管理贯彻领导管理

指标与考核，有效达成精细化管

理效益。8.1日常管理PDCA8.2管理指标与考核8.3QC七大手法8.4QCSTORYPDCA循环:

制度化结果

持续改进People&TeamworkPlan计划Do执行Check检查Action行动PDCA循环步骤以及几种管理方法的综合应用确定目的/目标决定方法步骤进行教育训练实施采取应急对策确认效果采取永久对策PLANDOCHECKACTION5W2H4M1E12345678确认实施结果QCDMS101

无论是在生产经营中还是在解决实际问题的时候，有一个非常重要的思考与行为工具——PDCA循环☆P-Plan(计划)不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质

量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计

划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；☆D-Do(执行)计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，

有没有达到预期的目标☆C-Check(检查)通过检查找出问题和原因☆A-Action(处理)最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

PDCA循环是一个持续改进的过程，在计划执行以后，很重要的一个环节是检查，通过检查找出问题和原因，将经验和教训制订成标准、形成制度。这样才能持续改进。PDCA循环(工具)1021.管理方法

日常要项管理是使部门(车间)的执行结果能有效掌握及维实的一种实绩管理方法，实施日常要项管理所强调的是依据事实的管理。所谓依据事实的管理，就是要搜集有关的数据经统计分析后获得足够的有关信息，在结合经验及直觉，做客观而合理的判断。日常要项管理依据实绩管理表所规定的内容，搜集数据并加以统计整理，我们就能正确的判断出部门管理指标的执行结果，以及实力是否充分发挥，俾已采取有效的对策。2.实绩管理表

每一部门管理项目都有一定的管理基准指标，然而所执行的结果或所表现出来的成绩不一定会一样，这种日常实际表现出来的工作成绩谓之实绩。此种能使管理项目的实绩长期保持在管理基准指标以上的管理，即谓之实绩管理。实绩管理表的主要功用是希望掌握部门管理指标所表现的管理状态，整体运营状况，以及判断是否有出现负差异，若有负差异时，立即追查原因，采取改善措施。

它不但能带来一种成就感（当过去的变化历程是不断向好时），而且根据近期的变化能知道此项工作正在变好或变坏，以便有重点地采取措施。

3.实绩管理表范例105106健峰企业管理顾问股份有限公司

QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.分析问题3.问题检核帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异