房地产公司人事制度方案

房地产公司人事制度方案

——房地产公司管理咨询报告之三V2版1房地产公司人事制度方案

——房地产公司管理咨询报告之三V2版前言人事管理制度是房地产公司管理的基石，鉴于房地产公司刚刚由中远房地产的全资子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。2前言人事管理制度是房地产公司管理的基石，鉴于房地产公司刚刚由对房地产人事制度的建议建立完整的现代化的人力资源管理系统迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制根据三年业务规划，进行人力资源需求规划形成专业的人力招聘/培养程序，补充人力全面进行严格的员工/干部审核，进行优化配置调整员工/干部晋升、辞退制度加强员工培训、发展机制3对房地产人事制度的建议建立完整的现代化的人力资源管理系统3健全的公司人事制度应包括以下模块自我评估经理评估内部简历与员工交流员工发展360度评估员工评估晋升挑战型任务培训奖惩与辞退降级辞退业绩评估理顺现有员工劳动关系新员工招聘计划员工配置奖励4健全的公司人事制度应包括以下模块自我评估经理评估内部简历迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理的起点房地产公司现状现有人员完全与房地产公司签订劳动合同52％（16人）劳动人事关系在中远房地产39％（12人）劳动人事关系在房地产公司10％（3人）劳动人事关系在其他其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘原则保证所有员工均与房地产公司签订劳动合同将在中远房地产的劳动关系迁到中远人才交流中心（待议）不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理资料来源：房地产公司人力资源统计数据5迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源2001年2002年2003年业务发展指标新技能的要求新人力资源要求一个项目开发面积14万平方米两个项目开发面积30万平方米两个项目开发面积30万平方米财务管理业务发展工程技能加强人力资源管理合同预算（委托）投融资人力资源管理财务总监工程人员客户服务经理业务发展人员人力资源人员内部技能提高内部人员岗位调整退休人员补充6根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源2001年房地产公司下三年详细的人力发展计划2001年新增2002年新增2003年新增CXO部门经理3人骨干总数7人10人31人2001年现有员工11人0人2人：客户服务部1人工程部1人2人：工程部（电气）1人财务部（预算）1人35人0人2002年减员1人：财务总监（或2001年新增）4人：总经理助理1人经营部1人工程部暖通、土建各1人2人：人力资源管理1人管理会计1人（或由财务部经理兼任）43人3人：客户服务部1人综合部企业管理员1人综合部系统管理员1人2人：返聘人员基本到位注：骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计7房地产公司下三年详细的人力发展计划2001年新增2002年新制定房地产公司三年详细的人力发展计划2001年2002年2003年CXO部门经理财务总监总经理助理业务发展部经理员工总数客户服务部经理工程部副经理工程部增加一人4人7人工程部增加两人经营部增加两人人力资源部一人根据退休情况进行相应的补充8制定房地产公司三年详细的人力发展计划2001年2002年20招聘的形式有内部培养和外部招聘，两种形式各有优缺点,建议房地产公司适当选择完成人力资源的加强工作内部招聘•可提高被提升者的士气•对员工能力可更准确地判断•在有些方面可节省花费•可调动员工的工作积极性•可促成连续的提升•一般只需雇用从最低级别的员工中选拔优点缺点“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄）未被提升的人或许士气低落“政治的”钩心斗角必须制定管理与培养计划外部招聘可能引来企业窥察者可能未选到“适应”该职务或企业需要的人可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间•“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野•比培训专业人员要廉价和快速•在企业内没有业已形成的政治支持者部门经理以上员工来自内部提升骨干及普通员工可以从外部招聘9招聘的形式有内部培养和外部招聘，两种形式各有优缺点,建议房地房地产公司下三年招聘计划（视业务而定）2001年2002年内部外部中远房地产系统内选拔客户服务部经理1人房地产公司内部提拔工程部副经理1人招聘客户服务部员工1人招聘土建工程师、电气工程师、预算工程师各1人提拔或对外招聘总经理助理1人房地产公司系统内挑选管理会计1人（或视公司业务量，仍由旧核算会计与财务经理兼任）合资方派财务总监1人（或2001年）经营部招聘投资经济或相关专业员工1人工程部招聘暖通、土建专业工程师各1人综合部对外招聘人力资源管理、企业管理、计算机专业员工各1人客户服务部招聘1人，物业管理、房地产开发管理活相关专业1人注：在现有员工保持稳定的情况下，发展计划可视为招聘计划10房地产公司下三年招聘计划（视业务而定）2001年2002年内房地产公司下三年招聘计划2001年2002年2003年内部外部股东委派或内部提升财务总监内部提升客户服务部经理内部提升工程部副经理招聘工程部人员一名内部培养提升总经理助理一名内部培养提升业务发展部经理一名招聘工程部人员两名招聘经营部人员两名招聘人力资源部人员一名根据退休情况进行相应的内培养或外部招聘补充人员11房地产公司下三年招聘计划2001年2002年2003年内部外房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励语言能力模板二：业绩评估职位名称既定目标与业绩用精练的语言用动词和结果来表达多用量化的数据自我评估的模板和填写基本要求12房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始员工评估表EMS2&3员工使用指南个人经验档案姓名： 姓

名

身份证号码：

000-00-000 在房地产服务：1/3/83

教育背景学校&地点

专业

时间

学位 大学预科 1975-1979 文凭 金融 1979-1982 本科在房地产参加的主要课程和培训：（写明正规的培训课程，例如：工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）领导才能交换(Interchange)（1993）CAP培训（1998）财务管理课程（1/83-6/85）高级财务管理课程（1990）职业(Professional)经验概述：阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）财务分析技能对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解设计以各层经理为听众的演说的技能对合资企业有丰富深刻的经验其他资格：（6-Sigma认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有课程最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）东部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）电脑能力：严格保密13员工评估表EMS2&3员工使用指南个人经验档案严格保密对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定特点行为标准（见后）经理同事下属其他对公司远景的理解关注客户/质量正直责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度时间分配能力14对待核心人员，房地产公司应采用领导能力的评估来逐一评定特点领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量正直能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向事先考虑周全、挑战想象力激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括集团内部客户激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情力争在所有开发的项目中中满足对质量的承诺经历客户服务并在整个组织中建立服务意识在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚敢于承担责任，能够为自己的错误负责完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务言行一致；深得他人信任设置并承担进取性的承诺以实现业务目标显示勇气/自信以支持自己的信念，想法在做艰难的决定时，依然保持公正和同情心在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任责任/承诺15领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他远领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通—允许他人的回应和异议有效的倾听并探索新的想法运用事实和理性的讨论来影响和说服他人打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系沟通能力/影响力共享/无边界自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态激励/促进团队共享远景和目标信任他人，鼓励承担风险和无边界行为采取团队解决问题的方法，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功团队缔造者/授权16领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他以领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动知识/专业技能/智力主动性/速度时间分配能力创造真正的、积极的变革，将变革视为机会预见问题并寻找新的更好的做事方法憎恶/避免/消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一准确的把握最重要的事和最紧迫的事强有力的计划能力有效的分配自己的时间17领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他拥评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工合理配置员工明确员工的技能和特点按照员工的能力进行配置目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任合理激励员工确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励相应地调整奖励计划合理发展员工选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位18评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工合理配置员工明确员在对员工进行客观评估后，应对员工进行分类管理，以确保优秀的员工得到有效的使用和管理模范人物优秀业绩者High-Valued边缘人物低效率者100%100%50-60%无无激励措施A类型B类型C类型留住他们，提升他们，奖励他们培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类员工分类曲线19在对员工进行客观评估后，应对员工进行分类管理，以确保优秀的员根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：总经理职责技能要求总经理现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退20根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：总经理职根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：经营副总职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退21根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：经营副总根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：总工程师职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退22根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：总工程师根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：营销副总职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退23根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：营销副总根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：财务总监职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退24根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：财务总监根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：行政总监职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退25根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：行政总监根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：经营部经理职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退26根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：经营部经根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：客户服务部经理职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退27根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：客户服务根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：工程部经理职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退28根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：工程部经根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：人事经理职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退29根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：人事经理根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：行政经理职责技能要求现状决定晋升留用/激励培训平移降职辞退30根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：行政经理房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定从内部培养而不是从外部招聘不用涨工资而实现对员工的极大激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合定义继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展特点31房地产公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定从内部培养而不继任计划表职位总经理名称职位名称职位职责候选一到两年候选候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年最佳的继任者32继任计划表职位总经理名称职位名称职位职责候选一到两年候选候选结合继任表形成晋升机制员工的晋升是Pipeline的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升33结合继任表形成晋升机制员工的晋升是Pipeline的轨道33晋升的制度和策略现状建议的调整原则流程实施岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行原则不变，考核程序进一步量化房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由房地产公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作34晋升的制度和策略现状建议的调整原则流程实施岗位等级实行动态管惩罚的制度和策略现状建议的调整原则流程实施以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚原则不变降级、解除劳动关系两种处罚方式对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理公司招聘员工经房地产公司总经理办公室研究决定处理意见由房地产公司综合部负责落实各项具体工作房地产公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理不变35惩罚的制度和策略现状建议的调整原则流程实施以公司规章制度为依辞退的制度和策略现状建议的调整原则流程实施《中华人民共和国劳动法》《房地产公司劳动合同制实施办法》原则不变《房地产公司劳动合同制实施办法》中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定公司招聘的员工，由综合部提请房地产公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定由公司综合部负责落实各项具体工作劳动关系理顺后，房地产公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定不变36辞退的制度和策略现状建议的调整原则流程实施《中华人民共和国劳房地产公司培训现状现状建议的调整培训计划培训人培训内容无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分制定符合房地产公司特点需要的独立的培训计划由中远房地产开发公司联系培训师房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施于人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资”通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容培训预算由房地产公司编制预算，支付费用根据本公司培训计划编制预算在岗/离岗培训在岗培训占多数，极个别的离岗培训以在岗培训为主培训管理机制根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重培训的层级培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性细化培训计划，使之更具针对性、更加有效37房地产公司培训现状现状建议的调整培训计划培训人培训内容无计划房地产公司应