团队建设与管理420课件

团队建设与管理主讲：姚富贵本演示文稿可能包含观众讨论和即席反应。使用PowerPoint可以跟踪演示时的即席反应，在幻灯片放映中，右键单击鼠标请选择“会议记录”选择“即席反应”选项卡必要时输入即席反应单击“确定”撤消此框此动作将自动在演示文稿末尾创建一张即席反应幻灯片，包括您的观点。

讲师介绍

南京大学工商管理硕士，先后担任上海瑞马钢铁有限公司总经理助理、复旦大学泰斗学堂高级讲师。现任常州市中小企业研究院院长助理、常州工学院经管学院讲师。上海钢联管理咨询中心首席顾问。曾为鞍钢、湖北新盛、江西大洪、佛山宏钢、山东铁实、杭州钦诚、千红药业、常州客运中心、江苏远宇电子等多家企业做过管理与营销主题的培训。本人授课理论联系实际，课堂气氛活跃，注重与学员的互动，多次受到客户的好评。目录1、什么是团队2、团队发展的五个阶段3、团队的领导艺术4、团队建设5P要素5、团队的管理

团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！团队的力量

刘邦善用人，善用团队的力量。项羽在与刘邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在什么地方，还说：“此天亡我也，非战之罪也。”刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”团队的力量时代需要英雄，更需要伟大的团队伟大的篮球之神迈克尔·乔丹曾说过一句名言：“一名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更好。”一个企业不能只靠一个能人来发展，它需要发挥团队的智慧和特长。小成功靠个人，大成功靠团队。

—比尔•盖茨团队的概念三人以上的社会群体构成。有全体认同的特定共同愿景和目标。群体成员形成了团队精神----相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持。团队就是一群拥有互补机能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。

团=口+才队=耳+人团队=口+才+耳+人口=沟通耳=聆听

才=才华

人=核心团队与群体的区别团队Team项目群体Group整体绩效目标信息共享授权分享角色领导权强制控制对整体负责责任各自负责选择、互补成员来源偶然个人+相互绩效评估个人协调决定工作分配被指派整体效应优秀综合效应中性、负数下面哪些是群体，哪些是团队龙周队旅行团足球队候机旅客企业等同于团队吗？团队的优点 （1）团队能够促进成员参与决策的过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高成员的积极性。（2）团队可以根据工作任务的需要快速的组合、重组和解散，适应多变的环境。（3）团队有助于组织充分利用不同成员的知识、经验和技能，做到优势互补，特别适合需要多种经验、技能的工作。工作群体潜在的团队真正的团队高绩效的团队伪团队工作表现团队行为曲线群体向团队过渡团队的八大特征1、目标：明确而统一，共同愿望2、方法：沟通、协调、互动、默契、谈判3、形式：两个以上互补的人4、效果：共同进步5、环境：内部合理结构、外部必要资源6、规范：具有共同遵守的规范、诺言7、信任：对团队成员能力和品行深信不疑8、领导：教练、指导、支持高效团队的六大成功要素高层主管支持高效团队远景策略文化共识学习激励动力约束保证沟通、会议创新、变革参与有形面无形面联想集团未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

厦门金龙成为具备全球竞争力的客车产业集团丰田

有路就有丰田车高盛

在每一方面都成为世界上最优秀的投资银行迪斯尼成为全球的超级娱乐公司苹果电脑

让每人拥有一台计算机

万科

成为中国房地产行业领跑者

各类型组织的愿景vision团队精神1、团队与成员：

a、强烈的归属感与一体感

b、团队目标与成员目标高度一致2、团队成员之间：

a、一家人

b、相互依存，同舟共济，荣辱于共，肝胆相照3、团队成员对团队事物尽心尽力与全身心投入团队的三种类型1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨功能型团队团队分类问题解决型跨功能型自我管理型？质量圈20世纪80年代，问题解决型团队的典型代表为“质量管理小组”或者“质量圈”。这种工作团队的组成结构为：职责范围近似或重叠的部分员工、主管，一般的人数为5~12个人。他们会定期举行会议，在现场讨论质量问题或生产过程中将要面临的问题，调查原因，提出解决问题的建议，并监督相关的部门采取有效的行动。质量圈

案例总裁的礼物.doc自我管理团队通用电气公司的机车发动机厂约由100个团队组成。每个团队都有极高的自我管理权限：允许团队内部商讨、通过重要的决策，允许团队自行安排本部门的工作日程，公司仅对常规性的设备采购数量和金额进行简单的控制。这种管理型团队发展到即使某一个团队不经过公司的集体决议就动用了200万美元的资金，工厂的总经理连眉头都不会皱一下。自我管理型团队多功能型团队麦当劳危机小组二、团队的五个发展阶段团队的成立期重点工作之一：形成团队的内部结构框架，包括明确团队的任务、成员角色、规模、准则。重点工作之二：建立团队与外界的初步联系，包括团队权限、与外部关系、激励体系。你的任务：宣布你对团队的期望；与成员分享成功的愿景；提供团队明确的方向和目标；提供团队所需的资讯；帮助团队成员彼此认识动荡期的特征：新观念的挑战；成员间、领导者与成员相互之间的人际关系冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术；成员觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。你的任务：第一重要的行为是安抚人心；第二是建立工作规范，并以身作则；第三是调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。团队的动荡期稳定期的特征：人际关系由敌对走向合作；工作技能提升；工作规范和流程得到认可，团队特色文化逐渐形成。你的任务：最重要的事情是形成团队的优秀文化和团队氛围；最危险的事情是成员因为害怕冲突而不敢提正面建议。团队的稳定期高产期的特征：团队信心和能力大增；人际关系和谐；成员分享观点、信息与领导权；使命感和荣誉感达到巅峰。你的任务：团队变革；完全融入团队；以承诺追求更佳结果；设定更具挑战性的目标；监控工作的进展；承认个人的贡献。团队的高产期（高绩效团队期）团队的调整期第一种——团队的任务完成了，先解散。第二种——团队新任务又来了，进入休整时期。第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，重要内容就是优化团队的规范。团队的发展阶段你所在的团队现在处于哪个阶段三、团队领导的艺术基于下属的能力－意愿的领导方式高低低高指导授权教练指示工作能力工作意愿对于高能力高意愿的员工，沟通过程不要过多指导或干涉，沟通的关键是做好授权对于高能力低意愿的员工，主要是老员工，沟通过程可以和他一起关注他的职业生涯，给予充分教练对于低能力高意愿的员工，多关注对方的工作过程，采用事先指导、事中询问、事后检查的方式，尽量多一些指导对于低能力低意愿的员工，采用指示的方式，告诉他们要干什么，不要干什么案例分析你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办？

你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办？案例分析真诚、真实、由衷地面对面称赞到有具体例证把握度，有分寸感说出对方的优点称赞对方的成就满足对方的虚荣向对方求助或征求意见角度独特善于赞扬下属场合合适

先扬后抑针对特点含蓄暗示实事求是阐明道理责人责己教育鼓励勿伤自尊友好结束委婉运用批评三明治法认同、欣赏、关爱、幽默感建议、批评鼓励、希望、信任、支持●主动沟通是一种激励手段，满足员工社交、尊重和自我实现的需求●主动沟通能够及时将信息传递给员工，同时也能快速了解员工的工作情况●主动沟通体现上级对下级的关心，消除部分员工与上级沟通的畏惧心理主动与员工沟通团队激励需求理论（双因素理论、马斯洛需求层次）激励的方式授权艺术可能授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系什么可以被授权1）日常工作和活动2）需要技术能力去解决的问题3）某些特定领域中的决定4）监管某一项目5）收集事实资料6）准备报告7）以代表身份出席会议什么不能被授权1）计划2）人事问题（如保持士气）3）解决部门内部冲突4）发展培养下属5）在部门中维护纪律和规章制度6）任务的最终职责7）没有合适的下级能承担的工作授权的内容用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。研讨：张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：

※整理文件档案

※部门改组建议

※设计一封通知信给每一个顾客

※组织圣诞展销会

※每月的工作报告四、团队建设5P要素目标(Purpose)人(People)计划(Plan)定位(Place)

权限(Power)

行动确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）能为团队成员指引方向、提供动力、提高绩效水平。具体、可衡量、完成期限、挑战性、可执行的确定事情的轻重缓急确立一些明确的行为准则团队建设5P要素之清晰的共同目标“南辕北辙”的警示优秀团队到底该由多少人组成，学者们众说纷纭，至今尚无定论。如果要知识、技能、智慧更全面，要扩大规模。如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。团队建设5P要素之确定团队成员英国管理学家贝尔宾从事了10年的团队研究，其结论是对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。6人团队是最合适处理复杂问题的团队。目前比较认可的观点是：成员控制在12人以内，一般是7人以内。团队建设5P要素之确定团队成员优秀团队成员素质特征：

有最基本的道德观；有进取心；学习力强；行动力强；要懂付出；诚恳大方；有强烈的沟通意识避免团队成员的四项人格：

无法自我控制的情绪；顽固不化的个性；不经理智判断的决策；狭隘无情的心胸。团队建设5P要素之确定团队成员一个团队的实力是由它最薄弱的部分决定的，应该寻找具有互补的经验、技能和风格的成员，团队内部要互相学习彼此的技能。团队建设5P要素之确定团队成员工作意愿ADCB工作能力拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源团队建设5P要素之周全的行动计划项目行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金团队定位包含两层意思：

△团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

1、实干家

典型特征：保守；顺从；务实可靠积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

2、协调员

典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

3、推进者

典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

4、智多星

典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

5、外交家

典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

6、监督者

典型特征：清醒；理智；谨慎积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

7、凝聚者

典型特征：擅长人际交往；温和；敏感积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

8、完美主义者

典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱团队建设5P要素之团队定位贝尔宾的团队角色理论：

9、技术专家

典型特征：甘心奉献；热衷自己专业；维护专业标准积极特性：专业领域权威；主动性强能容忍的弱点：专注于技术而忽略大局团队建设5P要素之团队定位贝尔宾团队角色理论的应用：角色齐全，功能均衡容人短处，用人所长尊重差异，实现互补增强弹性，主动补位团队建设5P要素之团队定位西游记取经团队的启示团队权限关系的两个方面：整个团队在组织中的决定权。比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。团队建设5P要素之权限五、团队管理团队能力的KPI指标（关键业绩指标）士气认可生产力弹性沟通技能目标决定团队凝聚力的因素有效的交流一起度过时间威胁规模激励如何建立和培植共同愿景呢？鼓励团队成员建立个人愿景。把个人愿景与共同愿景相结合。培养共同愿景，超越于个人愿景共同愿景要对员工有激励力量共同愿景必须具备现实性和挑战性共同愿景=/=梦想？利与不利达成共识的行为不利共识一知半解，自以为是互不相让，不善于妥协独断专行，互相指责领导无力，没有威信无休止争论，以而不……利于共识少数服从多数有领导有威信各抒己见，民主集中学会让步……团队沟通和冲突管理建立起完善的正式沟通网络（由上至下，由下至上，平行横向沟通）重视并恰当地利用非正式沟通网络制定共同的目标和行为规范进行公开的沟通、开展双向性沟通谋求支撑性沟通，提倡帮助、平等、真诚和商讨实行同构性沟通，注重场合的沟通把好招聘关使管理主管重点在员工素质上把好入“口”关了解人才市场行情使优秀人才保持稳定吸引高素质人才提供人才资源保障提高人力资源管理层次需求分析确定需求人数：公司事业目标、人员变化、事业策略对事业人员增减招聘计划、执行、流程：岗位评价与素质模型面试访谈技巧STARSituation:——情景Task:——任务Action:——怎么行动Result:——结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能面试过程中应该注意的问题避免提问封闭式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作内容不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做的不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心招聘途径大专院校人才交流会职业介绍所媒体广告员工介绍行业协会业务接触专业公司四、考核管理区域管理目标/预测管理日常活动管理客户管理绩效管理员工激励/发展如何打造一支高效的团队？管理六要素１、组织应做到如下几点：组织内层级、部门和岗位之间的权责明确；组织的设立应考虑到其内部的风险控制、牵制和监督机制；组织的设立应考虑到组织工作和任务扩张的延展性；组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。如何打造一支高效的团队？管理六要素２、流程应做到以下几点：畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；

节点控制。对流程的重要环节应设有相应的管控点，以监控事物流转和确保流转的时效；记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。如何打造一支高效的团队？管理六要素３、人应做到以下几点：用人是一门“艺术”，要有“想象力”；合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗