管理学管理学-第七章-激励课件

单元七激励

7/27/20231单元七激励7/27/20231本章重点：1、激励的基本过程及如何提高激励效果；2、六大经典激励理论的内涵及其对管理实践的启示。7/27/20232本章重点：7/27/20232一、激励的内涵

【体验式培训】——动机练习

动机——“发自内心的，而非来源于外在的做某事的想法”。任务一

激励的基本模式3一、激励的内涵【体验式培训】——动机练习任务一

激励的基第一次站起来是因为你内心真正所想还是按照别人的指示去做？第一次站起来的原因是：“因为你是老师”，“是你要我们这么做。”大家在不知道老师要干什么的情况下出于对老师的“信任和尊重”就按照老师说的去做了。讨论一：4第一次站起来是因为你内心真正所想还是按照别人讨论二：为什么第二次请你站起来时，要花费更多的努力？第二次老师再要大家站起来时，大家已经有所明白，而且无目的性，因而导致老师要花费一定的努力才能让大家站起来——没有站起来的动机。同时也说明权威不能长久地使用。5讨论二：为什么第二次请你站起来时，要花费更多的

为什么小奖品能让你再次站起来，你站起来的目的是什么？因为大家想得到小奖品（大家已经具有站起来的动机——需要小奖品），所以小奖品在这时就成为促使大家站起来的外在因素，在这个外在因素的刺激下，大家站起来了。讨论三：6为什么小奖品能让你再次站起来，你站起来什么是激励？激励就是设法让人们发自内心地去做某件事（而不是来自于外界的压力或盲从）。讨论四：管理学语言：管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。

7什么是激励？激励就是设法让人们发自内心地去做激励的四要素外部刺激：在激励过程中，管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的各种管理手段及相应形成的管理环境。比如，小游戏中的小奖品就是外部刺激（物）。教师通过告诉大家“站起来的人能得到一个小奖品”来刺激大家产生想获得小奖品的需要。

8激励的四要素外部刺激：在激励过程中，管理者为实现组织目标而对需要：人们对一定客观事物或某种目标的渴求或期望。在小奖品的刺激下，被管理者（学生）产生了未被满足的需要——想得到小奖品——但在没站起来的情况下就无法满足。9需要：人们对一定客观事物或某种目标的渴求或期望。9动机：一种推动人从事某项活动的心理动力，动机驱使人们向满足需求的目标前进。在小游戏中，同学们因为想获得小奖品，就会朝着满足这一需要的方向前进，产生站起来的动机。

行为：有什么样的动机，就会产生什么样的行为，行为是激励的目的。比如，小游戏中，同学们为了得到小奖品，在动机的驱使下就产生了站起来的行为。

10动机：一种推动人从事某项活动的心理动力，动机驱使人们向满足需【寓言讨论9.1】：让驴拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后驴就自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着。

（类似于在狗额头上挂根骨头让狗赛跑）二、激励的基本步骤与模式11【寓言讨论9.1】：让驴拉磨的方式：二、激励的基本步骤与模第一种方式与第二种方式有什么不同？哪一种方式能运用于人身上？为什么？1212分析：

第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是万万不能用的。也许在一开始不知情的情况下，人们会听从，但一旦知道了真相或次数多了，也就发挥不了作用。第二种方法就是激励。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的管理方法。

13分析：第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是万万不能用1）能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃什么，也就是需要什么？同样，要想激励别人，首先应该找到别人的需要。就像小游戏中老师问大家想不想小奖品一样，就是在找大家的需要。找到了需要就可以用它来进行外部刺激。思考？141）能不能在驴前面吊一根骨头？思考？142）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜（把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的）。同样，在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就会得到满足，这样他干起活来就有动力了。思考？152）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？思考？153）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。同样，激励别人应该实现诺言——在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完成的好的给予奖励，而对于不能完成任务的给予惩罚）。思考？163）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？思考？16分析：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需要，并让他知道在他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足；而且，在他真正完成任务之后真正满足他的这种需求，那这种需要就成为激励员工完成任务的工具了。17分析：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在

激励他人的典型步骤就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。

具体分为三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所需要的行为；第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。（一）激励的步骤18激励他人的典型步骤就是：找到别人的需要，然后在他完成组奖励的目的就在于让别人知道他的行为是你所需要的；惩处的目的就在于让别人知道他的行为不是你所需要的。19奖励的目的就在于让别人知道他的行为是你所需要的；19心理学研究表明：

需要激发动机，动机引发行为。管理者要想让下属产生组织所需要的行为，就必须激发下属的动机，而要想激发动机，就必须找到下属的需要。当找准了员工的需要并让员工清楚地知道满足需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要而付出努力。20心理学研究表明：20（二）激励的简单模式

21（二）激励的简单模式21（三）激励的原则合理性引导性时效性目标性按需激励物质激励和精神激励相结合正激励与负激励相结合明确性22（三）激励的原则合理性物质激励和精神激励相结合22三、激励的作用

美国专家调查研究表明：在没有激励的情况下，人们的潜力一般只能发挥出20%——30%；而一旦有了激励，人们的潜力就能发挥出75%——90%。

激励能激发员工的积极性，提高员工的工作效率，从而就能提高企业的绩效。23三、激励的作用美国专家调查研究表明：在没有激励的情况下，人人总是具有两面性的，一是主观能动性，也就是人们能够自觉地主动的去干他感兴趣的事情；二是惰性。一个人，不可能在任何时候都能对工作保持高度的热情，惰性是人性很难自我克制的一面。因此，通过激励（包括内在和外在的），可以克制惰性，提高积极性。

激励的核心作用就在于调动人的积极性。24人总是具有两面性的，一是主观能动性，也就是人们能够自觉地主动（二）造就良好的竞争环境（三）留住优秀人才（四）吸引优秀人才25（二）造就良好的竞争环境25四、激励的类型（一）内激励与外激励内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；

工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的，追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

26四、激励的类型（一）内激励与外激励工作任务本2、所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴。一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

272、所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激（二）正激励与负激励

正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于：正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。28（二）正激励与负激励28（三）物质激励与精神激励

前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。29（三）物质激励与精神激励29五、人性假设P162四种人性假设1、“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。2、“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。返回30五、人性假设P162四种人性假设返回303、“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。4、“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。313、“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现前面讲过，激励的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人们的需要到底有哪些？只有弄清楚了人们的需要，才能通过满足需要来奖励人，通过需要落空来惩罚人。那到底人们的需要有那些呢？如何提高激励的效果？一些经典的激励理论给出了答案。

32前面讲过，激励的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清经典激励理论及其启示（一）马斯洛的需要层次理论（二）麦克莱兰德三种需要理论（三）X-Y理论（四）赫茨伯格的双因素理论（五）弗鲁姆的期望理论（六）亚当斯的公平理论（七）斯金纳的强化理论学习提示：各理论内涵与其启示是重点33经典激励理论及其启示33激励理论激励的过程理论强化理论期望理论公平理论激励内容理论需要层次理论三种需要理论X理论与Y理论双因素理论34激励理论激励的过程理论激励内容理论34（一）马斯洛的需要层次论P1631、理论内涵美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出“需要层次论”（1）假设每个人都有由低到高五个层次的需求：生理需要：维持人类自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。安全需要：人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。35（一）马斯洛的需要层次论P1631、理论内涵35社交需要：人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人的承认。自我实现需要：能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。36社交需要：人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、（2）以上五个层次的需要呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要37（2）以上五个层次的需要呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全（3）不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。（4）虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要不再具有激励作用。38（3）不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配2、对管理实践的启示——找准需要，“一把钥匙开一把锁”。（1）正确认识被管理者需要的多层次性和多样性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。392、对管理实践的启示（1）正确认识被管理者需要的多层次性和多假定你的前面有1袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。A靶子很容易击中，只有一步之遥。如果你击中，会得到20元。B靶子稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是40元。C靶子的报酬是80元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中D靶子，但如果击中报酬是160元。最后，如果击中E靶子，报酬是320元，但几乎没有人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？40假定你的前面有1袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子（二）麦克莱兰的三种需要理论P1691、理论内涵美国著名心理学家大卫·麦克莱兰将人的需要归纳为三大类：成就需要、权力需要和归属需要，从而形成了三种需要理论。41（二）麦克莱兰的三种需要理论P1691、理论内涵41成就需要权力需要社交需要成就需要理论追求个人成就而不是成功的报酬影响或控制他人的欲望被其他人喜欢或接受的程度42成就需要权力需要社交需要成就需要理论追求个人成就

（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。高成就需要者追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，也就是成功可能性在50%的时候，表现得最为出色，认为能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足。（刚才选C）43（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。43（2）权力需要：影响和控制他人的欲望或不受他人影响和控制的需要。具有高权力需要的人热衷于“承担责任”，努力影响他人，喜欢竞争性强、带有冒险性和重视地位或自由的工作环境。（选D、E）（3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。(选A、B)高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。44（2）权力需要：影响和控制他人的欲望或不受他人影响和控制的2、对管理实践的启示高成就需要者可以通过给他想干的、有挑战性的工作或满足他的工作需要来进行激励。高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者。对于权力需要者，可以通过职位的晋升和授权来进行激励。对于归属需要者，可以通过给予尊重和认可、营造一种良好的人际氛围来激励。452、对管理实践的启示高成就需要者可以通过给他想干的、有挑战性（三）X理论与Y理论P167由道格拉斯·麦格雷戈提出：管理方式与人性假设相关；管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设46（三）X理论与Y理论P167由道格拉斯·麦格雷戈提出：4雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求X理论vs.Y理论47雇员:雇员:X理论vs.Y理论47简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献。现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据。Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此。X-Y理论是对人性认识的两个极端48简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡（四）赫茨伯格的双因素论P1681、理论内涵美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20世纪50年代提出了著名的双因素论，将员工的需要归结为保健因素和激励因素两类，因此又被称作激励——保健理论。赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意；而不满意的对立面是没有不满意。49（四）赫茨伯格的双因素论P1681、理论内涵49不满意满意没有不满意也没有满意

有满足感，能激发工作积极性。没有不满，也没有满足感，能维持原有的工作状态，但不能激发工作积极性。

工作没有积极性，甚至会怨声载道，消极怠工。改变薪资待遇、工作条件、制度政策论功行赏，让员工对前途充满期待50不满意满意没有不满意有满足感，能激发工作积极性。（1）保健因素和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就会导致员工工作不满意感的外部因素。如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、地位、工作安全等。当人们得不到这些方面满足时，人们感到不满意，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即不起明显的激励作用。之所以称为保健因素是因为它如同卫生保健对人们身体的影响：加强了，可以预防疾病保护健康但不能治病；放松了，就会增加疾病入侵的可能。51（1）保健因素51（2）激励因素与工作本身相关的，会给员工带来满意感的内在因素。如：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的机会等。当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用，故称为激励因素。52（2）激励因素52保健因素相当于基本待遇，也就是保证员工完成工作任务的基本条件。是员工应得的东西，员工得到了，觉得理所当然，但不会觉得受重视；得不到，就会表示不满。激励因素相当于额外的奖励，得不到不会有不满意，但得到了，就等于得到了奖赏，必然会斗志昂然。53保健因素相当于基本待遇，也就是保证员工完成工作任务的基本条件2、对管理实践的启示（1）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。（2）要抓住激励因素，进行有针对性的激励。对员工最有效的激励就是使其对所从事的工作本身满意，因此管理者应该千方百计地使员工满意自己的工作，从而达到有效激励的效果。542、对管理实践的启示（1）要善于区分管理实践中存在的两类因素（3）正确识别与挑选激励因素。例如，高薪对于事业心很强、精力充沛的年轻人来说具有很强的激励作用，为此他们甚至可以牺牲正常的节假日休息；而对于年龄较大的员工来说，他们宁可少拿点钱也要保证足够的休息时间。一句话:管理者应不断满足员工的基本需要(比如,改善工资待遇、工作条件、人际关系等),在此基础上论功行赏，让员工感觉到受重视、有前途,从而激发员工积极性。55（3）正确识别与挑选激励因素。例如，高薪对于事业心很强、精力（4）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇（长期不变的固定工资、福利等）属于保健因素，它应属于薪酬体系的基础部分，是保障员工基本生活与工作需要的部分，它应该保持基本稳定，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性，改善基本待遇，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态；而奖金、绩效工资（中短期的、浮动工资和奖金）是对员工成绩的认可，因此属于激励因素，要在考核的基础上加大比例，以真正激发员工的工作满意度，提高工作业绩，这部分工资应该处于变化之中，否则会转化为保健因素，失去激励作用。56（4）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇（长期不变的固定工资、不满意满意没有不满意也没有满意

有满足感，能激发工作积极性。没有不满，也没有满足感，能维持原有的工作状态，但不能激发工作积极性。

工作没有积极性，甚至会怨声载道，消极怠工。改变薪资待遇、工作条件、制度政策论功行赏，让员工对前途充满期待57不满意满意没有不满意有满足感，能激发工作积极性。请用双因素理论来解释有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生激励作用。实际并非如此，比如：员工需要更多的奖金和福利，企业就不断增加员工奖金和福利，但工作就必然有效果了吗？一场外出旅游回来，并不一定能带来办公室内的高效率。为什么呢？管理者认为：“我已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么还要激励他们呢？”似乎员工拿了工资就应该努力工作、好好工作。很少对员工的表现进行表扬。这样做好吗？58请用双因素理论来解释有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产（五）弗鲁姆的期望理论P1711、理论内涵

期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出来的。这种理论认为，只有当一个人预期某种行为会给他带来具有吸引力的既定结果时，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来采取行动。例如：妈妈答应若我能把作业做完，就可以上网打游戏。“预言导致预言的实现”59（五）弗鲁姆的期望理论P1711、理论内涵59

人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励力=M：激励作用的大小效价=V：目标对于满足个人需要的价值期望值=E：采取某种行动实现目标可能性的大小。

期望理论的基本描述：

激励力(M)=效价(V)×期望值(E)60人们对某项工作积极性的高低，取决于他效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低61效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:61期望理论着眼于三种关系：62期望理论着眼于三种关系：621.努力——绩效关系

即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效（组织给员工设定的目标）的可能性。如果我付出了最大的努力，能否实现组织期望的目标（即工作绩效）？需要付出多大努力才能达到领导提出的要求？我是否真的能达到这一要求？概率有多大？仅从这一角度来讲，如果员工觉得实现的可能性越大，其积极性就会越高。631.努力——绩效关系632.绩效——奖励联系即个人对达到一定工作绩效后即可获得相应的奖赏的信任程度。当我达到某一要求后，会得到自己所相应的奖赏吗？仅从这一角度讲，如果觉得获得期望的奖赏的可能性越大，员工的积极性就会越高。642.绩效——奖励联系643.奖励——个人目标关系即所获得的实际奖赏对个人的重要性程度和吸引力。这一奖赏是不是我的需要？对我有多大好处？一般，如果员工觉得给予的奖赏对自己很重要，其积极性就会高。如果员工努力工作以期获得晋升，但得到的是加薪；或者员工希望得到一个比较有挑战性的工作，但得到的却是几句表扬的话，这两种情况下，对员工的激励就达不到最佳效果了。653.奖励——个人目标关系65只有当一个人觉得自己通过努力能够完成组织规定的任务（或绩效），而且完成任务后能够获得应有的奖励，这一奖励刚好又是自己最期盼的时候，他的积极性就会空前高涨。当一个学生很渴望课程考试及格，而老师告诉他只要坚持上课就能保证及格的时候，这个学生就会坚持来上课。（即这个学生努力坚持来上课（完成老师规定的任务）就能获得自己想要的奖励（及格）。66只有当一个人觉得自己通过努力能够完成组织规定的任务（或绩效）2、对管理实践的启示期望理论对管理实践的启示主要体现在——（1）目标激励与悬赏激励：这是从第一种关系即努力——绩效关系来讲说的。（有多大能耐就选择完成多少任务，根据完成任务的多少获得相应的奖赏）通过设定多层次的目标，不同层次的目标对应不同的奖励等级，进行悬赏激励来进行激励，将报酬与工作成绩挂钩。672、对管理实践的启示期望理论对管理实践的启示主要体现在——6（2）兑现诺言：管理者一旦答应进行奖励，就必须兑现诺言，只有当员工觉得自己该获得奖励时就能获得奖励时，激励效果才能长久。这是从第二种关系即绩效——奖励的关系来说的。（3）按需激励：根据员工的需要来进行激励。这是从第三种关系即奖励——个人目标关系来说的。68（2）兑现诺言：管理者一旦答应进行奖励，就必须兑现诺言，只有如果你大学刚毕业，有一家单位给你月薪2000元的工作，你可能会很乐意接受，并且努力工作，你对自己的收入也十分满意。可是，假如你工作了一两个月后，发现另一位与你同时毕业、学历、经历相差无几的同事月薪为3000元时，你会有什么反应呢？毕业一年同学聚会，结果你发现在你的同班同学尽管在另一家公司从事着和你一样的工作，但月薪却达到了4000元，你又会有何反应？失望？时不时发点牢骚？跳槽？都很正常。这并不是说你嫌2000元低，实际上刚毕业就能拿到2000元已经很不错了，问题的关键是你觉得不公平，同样的付出，为什么收入上的差别这么大呢？

69如果你大学刚毕业，有一家单位给你月薪2000元的工作，你可能（六）亚当斯的公平理论P1731、理论内涵公平理论是美国心理学家斯达西·亚当斯于1965年提出的。该理论认为：人的工作积极性不仅受其所得绝对报酬（自己的实际收入）的影响，更重要的是受其相对报酬（自己的收入与付出比）的影响——人们常将自己的（收入/付出）与相关他人的（收入/付出）进行比较，两者相等则为公平状态，工作才有积极性。（该理论也被称为“社会比较理论”）70（六）亚当斯的公平理论P1731、理论内涵70

人们首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入/付出与相关他人的收入/付出进行比较，如果员工感觉自己的比率与他人的相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。出现不公平感后，人们就会试图去纠正它。71人们首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收

（1）付出、收入、相对报酬付出：指的是一个人自己觉得付出的劳动量的多少、效率高低和质量好坏，还指自己所感受到的能力、经验、资历、学历投资等贡献的高低或多少，如：体力脑力消耗、技术水平高低、工龄长短、工作态度等。收入：指的是一个人主观认识到的工作劳动后所得到的回报，如：工资、奖金、赞赏、表扬、名誉、地位甚至自己体会到的成就感等。相对报酬：个人的收入与付出的比值。72（1）付出、收入、相对报酬72（1）自我：当前组织中不同的职位的收入/付出的比较：

（收入/付出）职位2≥（收入/付出）职位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本组织中从事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比较。

（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人（2）比较（1）内部比较73（1）自我：当前组织中不同的职位的收入/付出的比较：（2）（1）自我：自己当前组织中的（收入/付出）和在以前的组织中相同职位上的（收入/付出）的比较：

（收入/付出）当前≥（收入/付出）过去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他组织中从事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比较。

（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人2.比较（2）外部比较74（1）自我：自己当前组织中的（收入/付出）和在以前的组织中相基于公平理论，当获得公平感受时，员工会感到心情舒畅，努力工作；当得到不公平感受时，就会出现心理上的紧张、不安，从而使员工采取行动以消除或减轻这种心理紧张状态：

内部不公平——消极应对、诋毁他人；外部不公平——辞职。75基于公平理论，当获得公平感受时，员工会感到心情舒畅，努力工作2、对管理实践的启示管理者必须高度重视相对报酬问题，要尽可能要从制度上实现相对报酬的公平性，当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。通过外部薪资调查，保持本组织的工资竞争优势，实现外部公平，这样有利于吸引人才。在内部薪资管理上，将报酬与工作表现、业绩挂钩，多劳多得，鼓励先进，鞭策落后，实现内部公平，有利于留住人才。

762、对管理实践的启示管理者必须高度重视相对报酬问题，要尽可能高工资、低管理水平——能吸引人进来，但进来的人不会努力工作；低工资、低管理水平——没有人会进来；低工资、高管理水平——有人想进来却不会进来；高工资、高管理水平——都想进来努力工作。77高工资、低管理水平——能吸引人进来，但进来的人不会努力工作；（七）斯金纳的强化理论P1701、理论内涵

强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。认为人类（或动物）为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，该行为就会在以后反复出现。在管理实践中，常用的强化手段有：正强化、负强化、惩罚和消退四种类型。78（七）斯金纳的强化理论P1701、理论内涵78（1）正强化（奖励）又称积极强化。指奖励那些符合组织需要的行为，以使这些行为得到进一步加强并经常出现，从而有利于组织目标的实现。（2）负强化（事先警告）又称消极强化，指事先指出那些不符合组织需要的行为，并说明这些行为的危害以及对这些行为所采取的惩罚措施，从而使这些行为减少甚至不发生，保证组织目标的实现。这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为。79（1）正强化（奖励）79（3）惩罚（不满足需要）是指对那些不符合组织需要的行为进行惩罚，以使这些行为削弱甚至消失。惩罚一定要维持其连续性，即每一次出现这些不符合需要的行为都要及时进行惩罚，从而消除人们的侥幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。（4）自然消退（不予理会）指对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。80（3）惩罚（不满足需要）802、对管理实践的启示（1）要明确组织所需要的行为和不需要的行为。（2）奖励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。（3）及时而正确强化。所谓及时强化是指让人们尽快知道其行为结果的好坏或进展情况，并尽量的予以相应的奖励。正确强化就是要“赏罚分明”，即当出现良好行为时就给予适当的奖励，而出现不良行为时就给予适当的惩罚。812、对管理实践的启示（1）要明确组织所需要的行为和不需要的行让别人做某事时可以进行激励，让别人不去做某事时也可以进行激励。一些人认为，奖励只适合于那些符合我们所需要的行为，而那些不符合需要的行为，则必须进行惩罚。实际上，我们既然可以采用逐渐加大奖励幅度的做法来促使所需要的行为不断出现，也就可以采用逐渐减少奖励幅度的做法来减少甚至消除一些所不需要的行为。

82让别人做某事时可以进行激励，让别人不去做某事时也可以进行激励需要层次理论、双因素理论、三种需要理论着重激励诱因与激励因素的具体内容——人的需要进行研究，被称作内容型激励理论。解决的是激励的第一步——被管理者的需要有哪些；期望理论、公平理论则着重研究人的动机形成过程。比如，期望理论认为只有在人们觉得对自己有吸引力时才会积极行动；公平理论认为只有在一个人觉得公平时才会采取积极行动，被称为过程型激励理论。解决的是激励的第二步——如何激发下属的动机（积极性）；强化理论主要研究如何改正人们的行为方式。被称为行为改造型激励理论。解决的是激励的第三部——如何进行奖励和惩罚。83需要层次理论、双因素理论、三种需要理论着重激励诱因与激励因素前面讲过，激励的第二步，就是要用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所需要的行为。强化理论也告诉我们，要进行激励，首先必须明确组织所需要的行为和不需要的行为。84前面讲过，激励的第二步，就是要用下属的需要激发下属的动机并引哪些行为是企业需要的（或应该受到奖励的）？用什么来奖励这些行为？85哪些行为是企业需要的（或应该受到奖励的）？用什么任务二激励技巧寓言讨论9.2：《渔夫、蛇与青蛙》一天，渔夫在船边俯视时，发现一条蛇咬着一只青蛙。他可怜那只青蛙，就俯下身来，轻轻地拿走青蛙。回过头来他又可怜这条饥饿的蛇没有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了几滴。蛇快乐地游走了，渔夫也为自己的善行感到快乐。他认为一切都很好，直到几分钟以后，他听到有东西在撞击他的船，朝船下一看，渔夫简直不敢相信，原来蛇又回来了——还咬了两只青蛙。

(在西方，蛇通常是邪恶的代表)86任务二激励技巧寓言讨论9.2：《渔夫、蛇与青蛙》86

蛇咬了青蛙还喝到了酒，于是就以为只要咬青蛙就能喝到酒，为了喝到酒，它就回来了，而且还咬了两只青蛙（它以为这样能喝到更多的酒）。1、蛇为什么会回来？87蛇咬了青蛙还喝到了酒，于是就以为只要咬青蛙就能喝到酒2、渔夫给蛇酒喝是不是他的初衷？这一行为带来了什么结果？

渔夫只是想救青蛙，给酒蛇喝并不是他的初衷，但这一行为不但没有制止蛇，反而还鼓励了蛇，让蛇以为咬青蛙能喝到酒，这是船夫意想不到的，但却是必然的。882、渔夫给蛇酒喝是不是他的初衷？这一行为带来了什么结果？3、渔夫的实际行为与用意之间的偏差在哪里？

他的实际行为与用意之间的偏差就在于：他的用意是不让蛇咬青蛙，但行为上却不经意地奖励了蛇。

893、渔夫的实际行为与用意之间的偏差在哪里？他的实际行为4、你认为渔夫应该怎么做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇（至少不要给酒蛇喝）。这样，青蛙会得救，蛇也受到了惩罚，就不会再咬青蛙了，至少知道咬青蛙对它没好处，也就不会咬着两只青蛙回来。904、你认为渔夫应该怎么做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇（至

渔夫原想着不让蛇咬青蛙，但由于让蛇喝到了酒，（尽管是无意的）结果却让蛇认为咬青蛙可以得到好处（喝到酒）。渔夫想要的与实际所得到的大相径庭。所以：

不需要的行为，就要予以制止，更不要有意无意地去奖励他；需要什么行为，才应该奖励什么行为。91渔夫原想着不让蛇咬青蛙，但由于让蛇喝到了酒在现实生活中，管理者尽管采用了大量的激励政策，但员工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事，现在看来，误区就在于——正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励;想要的是A,结果却奖励了B——就像那个渔夫一样，奖励了错误的事情；像那只蛇一样，因错误的事情而得到奖励。

许多人认为激励不一定有效，其实质是他们不知道该如何激励！92在现实生活中，管理者尽管采用了大量的激励政策，但员工就是不能一、根据人格类型进行奖励1、指挥型下属2、关系型下属3、智力型下属4、工兵型下属93一、根据人格类型进行奖励1、指挥型下属93二、物质奖励与精神奖励相结合（一）物质激励1、制定合理的薪酬结构（1）保障性薪酬：与业绩关联不大（2）变动性薪酬：以员工的业绩为依据（3）非现金的股票期权、劳动分红、职工持股计划2、实行动态的薪酬差别激励94二、物质奖励与精神奖励相结合94（二）精神激励1、给员工充分的成长空间，让员工实现自我价值2、恰当的评判与赞美3、关怀激励4、提供培训5、讲究负面批评艺术95（二）精神激励95三、注意奖励时机1、及时2、恰到好处四、塑造浓厚的企业文化96三、注意奖励时机96提高激励效果的建议一：在任何情况下，人们包括动物都会做会受到奖励的事情。你越奖励，员工的积极性就会越高。我们得到的只会是我们所奖励的行为。要想员工做什么，就奖励什么；不需要的行为，就要予以制止，更不要有意无意地去奖励他。凡是应该受到奖励的就必须进行奖励，相反，凡是应该受到惩罚的就应该立即惩罚。97提高激励效果的建议一：在