企业如何管理好你的“隐形员工”

企业如何管理好你的“隐形员工”--明阳天下拓展培训最近，《管好你的“隐形员工”》一书十分畅销，并被奉为圭臬。这本书为美国泰纳公司的管理专家阿德里安・高斯蒂克和切斯特・埃尔顿合著。这本书提出的解决方案并不独特，仍然是“胡萝卜管理法则”的老调重谈。但是，对企业管理者来说，该书的可贵在于，它提出了一种公司中普遍存在、但却又容易被管理者忽视的现象――“隐形员工”现象。“隐形员工”不可小视的确，如今企业普遍面临着一个管理难题――“隐形员工”的滋生蔓延。由于感到自己被轻视，或者不被赏识，或是不能作为，不少员工躲在公司的犄角旯旮中，发泄着抱怨和不满，虚度光阴，得过且过，无所作为，消极怠工，与公司渐行渐远，慢慢变成“边缘人”“隐形人”。更令人担忧的是，他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工，导致新“隐形人”产生。这就是“隐形”员工的典型特征。他们在组织中的存在被管理者完全忽略或漠视。在管理者眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而是一个个各居其位的“齿轮”，成为管理者视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”，而他们自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，准备默默长期耗着，甚至时机一到就走人。员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。一方面，企业难以察觉、感受到这种无形的伤害；另一方面，即使发觉到蜘丝马迹，也很难找到制止这种“润物细无声”行为滋生的办法，受伤自是难免。“隐形员工”就如一盆水，企业就如一只青蛙，当这样的员工越来越多时，这盆水就会越搅越浑，并最终有可能将企业这只“青蛙”烫死。如何识别“隐形员工”哪些是“隐形员工”的行为、现象？如何识别“隐形员工”？以下行为、现象可作参考、界定：1.不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司年计划目标以及实现如何；2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面；3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高；4.凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标；5.业绩平平，一年得不到组织的肯定和激励，也觉得无所谓；6.总是当众抱怨公司这不好那不好，对公司有一种消极、抵触情绪；7.总感觉努力没有意义，事事无动于衷；8.薪酬已好几年没升，都在吃“大锅饭”；9.不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推脱；10.企业合理化建议没有他的份，甚至部门也一两年没采纳他的意见；法，进行岗位动态考核，对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整，并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。千篇一律式的管理可能忽略“隐形员工”的存在及其合理价值，因此，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法，为“隐形员工”寻找更适合的位置，以各尽所能，十分必要。例如，可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的，然后，把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。引入末位淘汰，迫其“卖力”当然，对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的“隐形员工”，则需要进一步实行末位淘汰制。目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，以共同推动企业组织的整体进步。企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10％；得2分的人不能低于5％，这部分人要进行改进；得1分的人小于5％，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。韦尔奇也奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导