《管理学》第六章战略性计划与计划实施课件

第六章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施第一节战略愿景和使命陈述一、内容2愿景和使命陈述

核心价值观核心目标核心意识形态

10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景核心价值观（CoreValues）它们是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。3例一：GE公司的核心价值观

GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。例二：西安杨森制药有限公司忠实于科学，献身于健康

例三：海尔海尔，真诚到永远例四：长虹股份有限公司长虹以产业报国、民族昌盛为己任核心目标（CorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂例：西安杨森：止于至善WaltDisney公司：给千百万人带来快乐Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释8Merck公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司

Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)WaltDisney公司：建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)生动逼真的描述(vividdescription)如果把战略比作是硬件，那么愿景描述则是软件，是组织的梦当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。二、愿景Vision用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述

沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司

索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司

波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2.从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈3.

愿景的例子从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司一、组织与环境

1.一般环境.是指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素、自然因素等。2.具体环境.指的是与实现组织目标相关的那部分环境。

3.环境的不确定性。根据环境不确定性的程度，我们可以把环境分为动态环境和稳态环境。第二节战略环境分析二、组织环境分析

（一）外部一般环境分析概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面161.政治环境：

国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何2.社会文化环境：

居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等3.经济环境：宏观经济环境

GDP和人均GDP

人均收入基尼系数人口及发展趋势微观经济环境

消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好4.技术环境：

技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术5.自然环境：

地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性（二）具体环境分析1.行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型2223行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁五力模型一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化242.竞争对手一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方253.企业自身26企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动4.顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：31市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量、细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择例：“手表”定理又名萨盖定律，由英国心理学家萨盖提出，是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，可以踏实地依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活。但当他同时拥有两只表时，却有可能陷入混乱，因为如果两只手表走时不一样，会使他左右为难，不知以哪个手表为准。因为，当你只戴了一块手表时，你唯一的参照点就是这块手表，你可以确信它的正确；但当有两个物体作为参照物的时候，你就会受到干扰，就不知道该选择哪个作为参照标准了。同样，在企业的经营管理中，制定一项计划或者某个草案的时候，如果你找准了目标，那就不要犹豫，坚定目标，一气呵成，去做就好了。不要朝三暮四，觉得这个好，那个也不错，犹豫不决，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰。5.组织的主管机构和公众公众通常是指所有实际上或潜在的关注、影响一个组织达到其目标的政府部门、社会组织及个人。组织与公众的关系直接或间接地影响组织行为，组织必须努力和公众建立良好的关系。政府，无论是中央政府还是地方政府一般都通过利用法律规定组织可以做什么，不可以做什么。任何一个组织都不可以超越法律之外。（三）分析方法1.识别环境的不确定性程度

美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态（稳定）——动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。环境复杂程度复杂（Ⅱ）低一中程度不确定性1．大量的外部环境要素，而且要素不相似2．要素维持不变或缓慢变化（Ⅳ）高不确定性1．大量外部环境要素，而且要素不相似2．要素常常变化且不可预测简单（Ⅰ）低不确定性1．外部环境要素少，而且要素相似2．要素维持相同或慢慢变化（Ⅲ）高一中程度不确定性1．少量外部环境要素，而且要素相似2．要素常常变化且不可预测

稳定（静态）不稳定（动态）2．时刻关注组织的具体环境具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。3．内外部环境综合分析SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。

SWOT分析矩阵外部环境机会威胁内部环境优势利用这些监视这些劣势改进这些消除这些SWOT分析步骤1.分析组织的优势与劣势2.分析组织所拥有的机会与威胁3.将识别出的组织所具有的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业潜在的机会有关还是与潜在的威胁有关。用同样的方法把劣势分成两组，一组与机会有关，一组与威胁有关。4.将分析结果在SWOT分析表上定位，将刚才的优势劣势按机会威胁填表5.进行战略分析第三节战略性计划选择一、基本概念战略选择(StrategySelecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。二、基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式“夹在中间”战略姿态是注定要失败的三种基本的战略姿态：411低成本战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略3目标集聚战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。1.低成本战略或成本领先战略

优点：夺取对手的市场份额，承受原材料涨价，大量采购的优惠，对付买方讨价还价，建立进入壁垒。

缺点：投资较大(设备专用)，适应能力差，退出障碍高，需求变化转换成本高。降低成本的方法2.差异化战略：在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得客户。条件：强研发能力，高的知名度与美誉度，强营销能力，思想尽可能活跃。优点：可避开对手，供应商讨价还价能力弱，有力对付替代品。缺点：成本高(研发、设备)智能手机之战GalaxyRound其颜色被三星称为奢华棕色，贵气超过土豪金苹果iPhone5S韩国LG的

G

Flex竖向曲面手机三星65英寸，24000元TCL65英寸，29999元夏普70英寸，29923元索尼65英寸，42998元3.目标集聚战略或集中战略条件：有特殊的顾客存在，没有其他或强大的对手窥视这一战略，企业没有实力关注广泛的细分市场。企业在开始时总是采用目标集聚战略的。优点：目标和资源集中，实现高度专业化，低成本。缺点：需求发生变化，新技术和替代品出现，适应能力差。倍轻松按摩器中医经络原理，物理组合疗法，提高晶状体和睫状肌的调节恢复能力，激活视神经，防治近视，有效改善视力。纯物理疗法，不产生依赖性，特别适合近视人群使用。

三、核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。优点：范围经济，有利于内部协调和控制，稳定了供应与销售，合理避税，信息传递更快。缺点：不同环节的匹配难，管理幅度变大，环节协调、衔接难，机动性差、退出障碍高，弱化激励。文化难以融合，质量难以保证，避免一体化把企业变成恐龙。案例：2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权。2010年7月29日消息，浙江吉利汽车控股有限公司收购沃尔沃公司的交易已经获得中国政府部门的批准。吉利并购沃尔沃交割仪式2010年8月2号中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购，总收购金额为18亿美元。沃尔沃（Volvo），瑞典著名汽车品牌，曾译为富豪。该品牌于1927年在瑞典哥德堡创建。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年，沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年，中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。吉利收购沃尔沃的目的：通过品牌移植，利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利汽车的整体形象。收购的资金来源：收购及后续发展共需27亿美元，国内外融资比1:1。国内部分一半来自自有资金，一半来自银行。国外部分来自美国，欧洲和中国香港。2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品优点：分散投资，化解风险；范围经济，协同效应；增加市场地位，增加收益；活动共享，核心能力传递。缺点：管理幅度加大，对管理层要求高；新领域风险；协调困难。3.加强型战略

a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额

b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场

c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务现有产品新的产品原有市场市场渗透产品开发新的市场市场开发多元经营海尔的多元化经营四、核心能力在企业外扩张的成长战略

1.战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。

2.虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。

3.出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。五、防御性战略

1.收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。

2.剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。

3.清算战略：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。第四节计划的组织实施一、目标管理由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的1.其基本思想是：1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则593）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标612.

目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果3.对目标管理的评价目标管理的优点

1）更好地管理，他是一个检查工作完成情况的标准；

2）弄清了组织结构，迫使主管人员弄清组织的任务和结构；3）个人承诺，鼓励人们专心致志完成他们的目标。目标管理的缺点：

1）设置目标的困难；

2）考核目标的困难；

3）坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人员经常改动目标，说明计划是不周密的，如果主管人员不改动目标，计划就失无能去了可行性。二、滚动计划法1.基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。642.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。例：五年期的流动计划方法66绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划3.评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力三、网络计划技术1.原理把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。68确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术2.网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。7012485693710111222511248569371011122212485693710111221212485693710111222322121115121248569371011122（1）“”表示工序，工序占用时间，并消耗一定的人力、物力、财力“”表示虚工序，虚工序不占用时间也不消耗资源，只是表示逻辑上的顺序。（2）“О”表示事项，即两个工序间的连接点，事项既不占用时间，也不消耗资源。只表示前道工序结束，后道工序开始的