绩效计划课件-002

系别：法管系教师：钟云华联系方式：学时：24学时

第三章绩效计划课程导入提问：管理的四大职能是什么？计划、组织、领导(协调与指挥)、控制

HOW?Environment

WearenowWearegoingtobePlan计划的基本步骤飞行计划计划的基本步骤课程导入人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？1、计划本身具有前瞻性。2、计划并不是一成不变的。3、指明了大方向，目标明确。“为明天做准备”概述绩效计划及绩效目标的制定教学内容本章重点、难点教学重点1、理解绩效计划的含义及特征2、制订绩效计划的程序3绩效目标的来源4、设立绩效目标的原则教学难点制定绩效计划的过程第一节、绩效计划概述一、绩效计划的含义和特征二、制定绩效计划的关键一、绩效计划的含义和特征1、含义在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。2、绩效计划的特征绩效计划是关于工作目标和标准的契约1绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2绩效计划是全员参与的过程3做什么？如何做？做到什么程度？何时完成？花费多少？就计划内容双方答疑解惑区别于传统绩效计划上下级协商确定管理人员主要向被管理者解释和说明的是

组织整体的目标是什么?

为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么?

为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么?

对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限应该如何制定?

被管理者应该向管理者表达的是：

自己对工作目标和如何完成工作的认识。

自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。

自己对工作的计划和打算。

在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。参与式绩效计划思考：为什么绩效计划的设定需要员工的参与？大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性重要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺。

关键提示：关于承诺

受试组改变最初意见的百分比无承诺弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%启示在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。二、制定绩效计划的关键点1、绩效计划必须与组织战略相承接

来源于企业的战略目标或部门目标;

来源于职位职责；

来源于内外部客户的需求。2、绩效计划应当面向评价

第一项关键决策是解决好评价什么；

第二项关键决策是多长时间评价一次。3、绩效计划过程中的员工参与和承诺（一）评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标工作业绩：评价周期短，1个月工作能力：评价周期较长，半年或1年以上态度指标：（二）企业所在行业的特征与评价周期在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。（三）职位职能类型与评价周期中高层管理者的评价周期

市场营销、生产、服务人员的评价周期

半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。生产工人：短期的、及时的绩效评价。职位职能类型与评价周期3.研发人员的评价周期

①按照项目阶段确定评价周期;

②可以按照时间周期对科研人员进行评价;

③不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。4.行政职能人员的评价周期

随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。

三、绩效计划的作用1、绩效计划具有明确的目标性，既是保证组织目标实现的基础，又能为员工提供努力的方向和目标。2、绩效计划有利于将组织的目标和员工个人发展结合在一起。3、绩效计划能够帮助员工采用适当的工作方法和途径。4、绩效计划制定的过程是管理者和下属的沟通过程。5、绩效计划是员工绩效考评和培训的重要依据。绩效目标:导入案例美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺垂手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，然后随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来谁来做绩效计划第二节绩效计划及绩效目标的制定绩效计划的程序绩效目标的设定一、谁来做绩效计划人力资源管理专家：向直线经理及员工提供必要的指导和帮助员工的直接上级：最终责任人员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。二、绩效计划的步骤准备阶段绩效计划沟通阶段审定和确定阶段绩效计划的步骤（一）准备阶段准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。必要信息组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划/部门计划个人的职责描述员工上一个绩效期间的绩效评价结果准备阶段准备必要的信息

(1)关于组织的信息。

(2)关于团队的信息。

(3)关于个人的信息。

例如，公司的整体经营目标是：

第一，将市场占有率扩展到60%。

第二，在产品的特性上实现不断创新。

第三，提高产品质量，降低产品成本。

那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为：

第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。

第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。

第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。准备阶段动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。动员员工是绩效管理成功的一个必要条件，是让员工了解绩效管理系统的重要手段，也是绩效管理系统正常运转的一个前提。绩效计划沟通阶段（二）绩效计划沟通阶段沟通过程回顾有关信息确定关键绩效指标管理者向员工承诺提供支持和帮助结束沟通

营造良好的沟通环境轻松愉悦安静平等

沟通原则平等、尊重发挥员工主动性经理与员工共同决定案例亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有5个人。孙伟刚上周刚参加了制定今年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进行一次交流，制定本年度的绩效计划。（三）审定和确认计划阶段管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。绩效协议书绩效目标协议的内容1、被评价者的信息2、评价者信息3、员工的工作目标4、实现工作目标的主要工作结果5、衡量工作结果的指标和标准6、各项工作指标所占的权重7、绩效评价周期某公司绩效目标协议表工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重完成《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2008年8月底大客户管理责任明确大客户管理流程清晰主管评估20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2008年9月15日能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补主管下属评估10%完成对大客户的销售目标大客户数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库2009年12月底大客户信息能全面、准确、及时地反映主管评估20%受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日例：办公室主任绩效目标的制定办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 为办公室主任制定行为化的绩效指标 衡量标准 时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000.00RMB 1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良总结1、绩效计划其实就是目标层层分解的过程2、绩效计划能够让员工清楚认识到他们的工作与组织目标之间的联系绩效目标的制定所谓绩效目标的确定，就是管理者和员工就绩效目标的内容应负职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程。三要素：绩效目标的来源绩效目标的种类绩效目标设置的原则还需要管理者、员工与组织共同参与绩效目标的来源1、企业的战略目标或部门目标2、岗位职责3、业务流程目标绩效目标类别1、管理绩效与经营绩效2、财务绩效与非财务绩效3、短期绩效与长期绩效4、结果绩效与行为绩效SMART含义正确做法Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的Timeandresourceconstrained受时间和资源限制的要明确适度细化随情境变化有可供比较的标准能引导员工行为在付出努力下实现使用时间单位关注效率考虑资源抽象的未经细化复制其它情境中的指标主观描述只关注当期过高或过低的目标不考虑时效性模糊的时间概念错误做法绩效目标设置的原则SMART含义S-Specific：是“明确的、具体的”之意，即目标必须是特指的，到底让你干什么。详细说明员工必须实现的目标，这些目标必须清楚、明确，并根据员工的行为制定。（例如，提升客户服务满意度）M-Measurable：是“可衡量的”的意思，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。确认评估绩效时使用的标准——如何了解自己是否实现了期望目标。如不能用“了解、熟悉”等词来确定目标。（如，我对他理解了80%）A-Action-orieted:是“行为导向的”，即要求目标不仅能够衡量，还应该包括对员工在实现绩效结果过程中应由的行为的约束，确保个人的绩效期望目标有助于实现公司业务目标。所以要采取一些积极的动词，例如“提高、增加、取得”等。R-Realisticbutchallenging:是“实际的但有一定难度”的意思。期望目标必须具有一定难度，以提高员工绩效，但在特定的业务环境，资源及员工技能水平下这些目标必须是可实现的。T-Timeandresourceconstrained:,意思是“有时间和资源限制的”。说明目标实现的时限——何时可以获得预期结果？设定目标的四个要素

用精确描述性的语言设定目标用积极的动词保证目标说明准确使用简单而有意义的衡量标准

目标规范增加新订单10%，2008年5月1日前达成做什么？（动词）“增加”作的对象？（影响的结果）“新订单”什么结果？（目标的结果）“10%”什么时间？（时限性）“2008年5月1日”目标设定SMART原则举例目标S具体M可衡量A行为导向（与业务相关的）R现实的T有时间限制的到2009年5月15日前完成销售额1亿到2008年8月19日改善工作流程练习讨论下面的期望目标案例，判断是否符合SMART原则？如果这些目标不符合要求，请提