外部环境分析课件

第4章外部环境分析2023/7/262本章学习内容影响企业战略发展的外部因素如何分析宏观环境如何分析行业环境如何分析竞争环境如何分析客户需求如何分析产品价值链外部环境分析评价技术2023/7/263开篇案例：天虹商场应如何分析自己所处的外部环境？天虹商场股份有限公司（简称：天虹商场）是国内著名的大型连锁零售企业，也是国内拥有百货商场数量最多的连锁百货企业之一。2023/7/264自1984年成立以来，通过人本、科学的管理，专业、高效的运营，天虹取得了卓越的业绩，实现了跨越式的发展。公司旗下拥有“天虹”与“君尚”两大零售品牌。截至2012年7月，天虹品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、山东等省市开设了50家直营分店及以特许经营方式管理4家分店，君尚品牌在深圳市开设了1家直营分店。公司已连续11年进入中国连锁百强企业，是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。2023/7/265天虹在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式，提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，并根据顾客需求和竞争对手情况灵活配置“X”部分（如电器、家居、餐饮等）。公司弹性定制的业态组合模式，强化了业态间的协同效应，有利于满足顾客的“一站式”购物需求。2023/7/266根据目标顾客的不同，天虹以城市中心店和社区购物中心两种模式经营百货商场，以城市中心店确立商业地位，以社区购物中心占领市场份额，并以“众星拱月”状布局两类商场。定位准确的差异化业态组合模式有效地促进了公司整体规模和盈利能力稳定增长，确立了公司的市场地位和品牌形象2023/7/267天虹打造以“亲和、信赖、享受生活”为核心价值的品牌。多年的潜心经营获得了消费者和利益相关各方以及社会各界的广泛赞誉，顾客满意度、供应商满意度、员工敬业度始终保持在优良水平，2007年、2008年、2010年和2011年分别获得了“深圳市市长质量奖”、“全球战略执行明星组织”、“中国零售业员工最喜爱的公司”、“中国人才发展最佳企业”……2023/7/268天虹坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则和“立足珠三角、拓展长三角、辐射闽三角、面向全中国”的战略部署，积极拓展跨区域经营。目前，天虹已在珠三角地区确立了优势地位，并成功进入了长三角和华北地区。天虹通过不断变革和创新走出了自己的道路，在关注市场变化的同时，更关注顾客需求。近年天虹在全国零售业界取得了瞩目的成绩。天虹近的营业收入和净利润都取得了快速的增长，公司进入了快速的发展轨道。2023/7/269天虹商场近年营业收入2023/7/2610天虹商场近年净利润2023/7/2611开篇案例：天虹商场应如何分析自己所处的外部环境？天虹志将公司塑造成全国一流的连锁零售企业，与顾客分享生活之美。天虹拥有伟大的企业愿景和远大的战略目标，未来需要进一步采取战略行动以实现战略目标。其未来战略制定需要从外部环境思考以下几个问题：2023/7/2612（1）未来有哪些宏观因素会影响企业战略发展？（2）未来国内零售业发展趋势怎样？哪些区域发展空间巨大，竞争强度一般，具有很强吸引力？哪些产品类别未来成长空间巨大？（3）未来有哪几类竞争对手？最主要的竞争对手有哪几家，他们会采取什么战略行动？是否可以成为并购对象或合作伙伴？（4）天虹的消费者有哪些类型？他们的关键需求是什么？（5）未来供应商主要有哪些类型？他们有什么样的需求？2023/7/2613战略规划需要了解企业外部环境和内部经营状况信息战略分析外部分析内部分析宏观信息行业信息竞争信息发展历史财务状况运营状况……机会在哪？威胁在哪？优势在哪？劣势在哪？在哪里？2023/7/2614科技社会/文化人口经济企业顾客分销商供应商现有竞争者4.1影响企业战略发展的外部因素替代品互补品潜在竞争者政治/法律地理宏观环境产业环境内部环境企业内外部环境2023/7/2615外部环境分析的目的是通过行业现状及影响因素的分析，预测未来的变化趋势，以便为战略选择提供支持现状是什么？消费者、客户状况及需求偏好竞争对手类型及主要竞争对手状况行业价值链上主要参与者状况行业需求与供给状况及细分行业状况行业发展基本状况未来会怎样？政治经济人口地理社会技术影响因素有哪些？消费者、客户状况及需求偏好行业供给状况行业价值链上主要参与者状况行业需求及细分行业状况行业发展基本状况行业关键成功因素行业关键成功因素2023/7/26164.2宏观环境分析

人口社会/文化经济科技政策/法律地理宏观影响因素分析2023/7/2617技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、风俗习惯、教育水平经济环境（Economic)经济增长、市场机制、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府体制、政治形势、政局态势、政府态度、方针政策、法律法规企业（1）PEST

分析模型2023/7/2618案例分享：GDP与水泥产量的关系

年份产量（亿吨）GDP（万亿元）1990年2.101.871991年2.532.181992年3.082.691993年3.683.531994年4.214.821995年4.766.081996年4.917.121997年5.127.901998年5.368.441999年5.738.972000年5.979.922001年6.6111.02002年7.2512.02003年8.6213.62004年9.6716.02005年10.718.32006年12.421.22007年13.625.02008年14.230.12009年16.433.52010年18.839.82011年20.647.22012年21.851.92023/7/2619案例分享：GDP与水泥产量的关系2023/7/2620我国近年GDP与经济增长率2023/7/2621我国近年人均GDP2023/7/2622流程促进水泥业发展的政策不利于水泥行业发展的政策水泥原料水泥生产水泥销售水泥下游行业政策环境分析

2023/7/2623战略研讨：汽车消费政策退出对汽车产业有何影响？2023/7/2624我国近年城镇化率2023/7/2625宏观环境分析

类型影响因素怎样影响小影响程度大012345678910经济GDP增长促进市场需求钢材价格上涨成本上升WTO加入利于出口，竞争加剧人民币升值影响出口，减少利润人口劳动力价格上升减少利润劳动力素质较低影响生产经营技术生产工艺技术改进带来更多挑战政策/法律两税合一减少成本出口退税减少增加成本国际“反倾销”影响销售社区水电能源紧张影响生产经营土地紧张影响生产经营例：长江公司宏观影响因素总评价2023/7/26264.3行业环境分析市场需求分析与预测市场供给分析与预测市场需求与供给比较分析产业、区域、客户、产品分析行业分析几个方面：2023/7/2627市场需求分析方法1：趋势分析法历史每年数据怎样？市场容量大小怎样？过去行业发展趋势怎样？行业历史数据调查行业影响因素有哪些？对未来需求影响程度如何？怎样影响到未来市场需求？影响因素分析未来的需求量如何？未来需求量与现在相比怎样？未来需求量呈如何发展趋势？行业未来需求预测2023/7/2628案例研讨：辉煌电力如何预测市场需求？2023/7/2629案例研讨：辉煌电力如何预测市场需求？2023/7/2630市场需求分析方法2：同业比较法选择与我们历史相类似的国家或地区为标杆标杆选择对标准国家或地区的历史市场需求状况及增长状况进行了解标杆历史需求调查根据标杆国家地区的历史发展情况来预测特价我们的未来需求行业未来需求预测2023/7/2631导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额市场需求分析方法3：产品生命周期分析法2023/7/2632行业/产品生命周期各期间的特点导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道2023/7/2633行业/产品生命周期各期间的特点导入期成长期成熟期衰退期竞争

风险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差——出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总体战略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键2023/7/2634处于成长期的行业是最佳长期投资行业成长期成熟期衰退期导入期处于赢利高峰行业中的企业具有较好的现金流寻找处于衰退期行业中的套现机会风险投资介入的时机分析行业周期，寻找最佳的投资时机2023/7/2635不同产业的发展阶段交通运输儿童玩具大型仪器医疗保健邮购业务咖啡屋个人电脑感光技术五金零售家用电器软件医药技术冰激凌滑冰场钢铁烟草产品酒精饮料咖啡过滤器冷冻精子人造器官电脑芯片网络通讯生物工程克隆技术导入期衰退期成长期成熟期再生2023/7/2636战略研讨：我国汽车行业处于什么发展阶段？2023/7/2637市场需求分析方法4：德尔菲法预测临时机构（收集反馈）专家小组（预测）调查表2调查表1调查表3第一轮预测第二轮预测第三轮预测第四轮预测调查表4最终预测结果2023/7/2638市场供给分析方法1：趋势分析法了解行业内竞争厂家的数量及相对规模行业供给现状调查了解行业内一些影响供给的主要因素影响因素分析对未来市场供给状况及发展趋势进行预测行业未来供给预测2023/7/2639市场供给分析方法2：行业集中度分析法行业集中度(ConcentrationRatio)又称行业集中率或市场集中度（MarketConcentrationRate）是指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。2023/7/2640市场供给分析方法2：行业集中度分析法分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效市场份额20092010201120122008行业前10名行业前5名2023/7/2641图2003年我国不同国家水泥行业集中度比较分析2023/7/2642图2001-2003年我国水泥行业集中度分析2023/7/2643未来需求与供给对比未来市场需求未来市场供给未来市场需求状况会是怎样？未来市场供给状况会是怎样？供大于求？供求平衡？供过于求？2023/7/2644战略研讨：我国空调行业供过于求吗？我国空调行业近年产量及增长率2023/7/2645战略研讨：我国空调行业供过于求吗？

企业生产基地年产能(万台)格力珠海重庆武汉合肥郑州3000美的广州芜湖武汉邯郸顺德3000海尔青岛重庆武汉合肥大连胶南胶州1800格兰仕中山1200志高佛山九江1000奥克斯宁波南昌1000海信科龙青岛顺德800长虹绵阳300TCL武汉中山600春兰泰州300新科常州100扬子滁州200月兔温州150松下广州500三菱电机上海100大金上海100三星苏州600三菱重工江门100沈阳三洋沈阳100日立上海芜湖300LG天津600富士通上海200其他300总计163502023/7/2646行业如何细分？

洋酒化妆品食品/药品电子/电器/玩具个人及家庭护理彩盒硬盒纸袋说明书纸制展示架例：某专业印刷公司行业细分2023/7/2647产业分析：细分产业市场现状分析

商品住宅办公楼商业营业房其它用房单位：百万平方米1997年，商品住宅销售面积为78.64百万平方米，至2007年，商品住宅销售面积增长到691.04百万平方米，占整个商品房销售面积的90.7%，的10年间增长了7.8倍，年均增长率为24.3%1997年，办公楼销售面积为3.41百万平方米，至2007年，办公楼销售面积增长到13.56百万平方米，占整个商品房销售面积的1.8%，10年间增长了3倍，年均增长率为14.8%1997年，办公楼销售面积为6.34百万平方米，至2007年，办公楼销售面积增长到47.79百万平方米，占整个商品房销售面积的6.3%，10年间增长了6.5倍，年均增长率为22.4%其它商品房10年间增长了4.6倍，年均增长率为18.8%1997年78.642007年691.041997年3.412007年13.561997年6.342007年47.791997年1.702007年9.538.8倍4.0倍7.5倍5.6倍90.7%1.8%7.3%1.2%比例24.3%14.8%22.4%18.8%数据来源：根据中国统计年鉴数据整理、计算例：某房地产公司细分行业发展前景分析2023/7/2648产业分析：细分产业未来市场预测

2006年1732013年6362006年9.92013年18.22006年22.82013年80.82006年2.532013年8.73.7倍1.8倍3.6倍3.2倍单位：百亿元商品房销售额296百亿元高速增长：将保持20.5%左右的增长率快速增长：将保持8.9%左右的增长率快速增长：将保持18.0%左右的增长率快速增长：将保持20.1%左右的增长率商品住宅办公楼商业营业房其它用房83%4.8%10.9%1.3%2023/7/2649区域分析：细分区域市场分析与市场预测

区域1区域2区域3区域4区域5区域6区域7区域8

产能产量产能产量产能产量产能产量产能产量产能产量产能产量产能产量2003年

产能需求产能需求产能需求产能需求产能需求产能需求产能需求产能需求预测2008年缺口1271377-1683114283例：某水泥公司区域市场分析2023/7/26504.4竞争环境分析（1）五种竞争力分析（2）利益相关者分析（3）行业关键成功因素分析（4）竞争对手分析2023/7/26514.1驱动行业竞争的五种力量

潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁2023/7/2652波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向2023/7/2653五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。2023/7/2654由于海洋石油工程与服务行业需要很高的安全意识和较高的制造、装配技术水平。从事该行业需要经过多项专业资质认证，需要为国际性客户提供长期服务从而得到国际性客户的充分认可。因此行业壁垒很高，新进入者的威胁有限。潜在竞争对手进入障碍:高中国石油行业集中度非常高，主要集中中石油、中石化、中海油等大企业中，而海洋石油集中在中海油，客户垄断性高，谈判能力非常强国际海洋石油行业集中度也非常高，谈判能力也非常强购买者的商谈能力:强没有明显威胁的代替品代替品的威胁:低中国设备制造和工程施工方面，相比欧美公司、日韩公司，具有很大的低劳动力成本优势。中国工人吃苦耐劳，踏实肯干，有利于保证海油石油工程长期艰苦作业的需要。另外，中国生产场地的土地成本也较低。供应商的商谈能力:弱全球中的主导企业占少数产业成长速度快，有较高的进入壁垒，产业的竞争性表现不强产业的细分行业和细分市场有其特性，相互竞争性较小现存产业间的竞争:一般例：某海洋石油工程及服务行业竞争性分析

2023/7/2655-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍

:高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比价格更重要购买者的商谈能力:一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁

:低供应商的商谈能力:弱因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是重要的竞争因素.现存产业间的竞争:一般图神五整体竞争力分析

2023/7/26564.2利益相关者分析

政府机构以及企业的股东、债权人、工会等其它利益相关者对产业竞争的影响政府建立进入障碍政府作为买方和卖方的影响政府保护地方产业2023/7/2657利益相关者力量研究利益相关者是指组织中存在有一定利益的个人或群体：1.认识主要的利益相关者。2.证实他们的利益及对组织的要求，尤其在新的战略创意提出的时候。3.通过新战略制定时每个群体迫使或影响其变化的能力来确定利益相关者的力量等级。4.制定组织使命、具体任务和组织战略，尽量优先于权力冲突最小化的考虑。5.考虑如何在麻烦到来之前将其化解，尽可能通过与关键群体谈判进行。6.认识可以使用的约束力，必要时运用约束力以确保战略得到制定，并且达成妥协。2023/7/2658利益相关者及其希望利益相关者首要希望次要希望所有者财务回报附加价雇员报酬令人满意的工作客户商品和服务的供应品质债权人债权及时支付债务供应商付款长期关系社区平安和确信对社区的贡献政府服从得到促进的竞争2023/7/26594.3产业成功关键因素（KSF）分析产业的关键成功因素（KeySuccessFactorsorCriticalforSuccess）是指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力，包括产品的属性、能力、竞争能力以及与公司赢利能力直接相关的市场因素。2023/7/2660分析以下三个问题可以帮助确定行业成功关键因素：A.顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？B.产业中企业具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？C.产业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？2023/7/2661识别关键成功因素的基本框架

2023/7/2662例：中国白酒行业关键成功因素分析2023/7/2663白酒行业竞争结构分析2023/7/2664白酒行业的关键成功因素A.顾客需要什么—高中档优质酒；B.公司如何在竞争中保持优势—名牌战略，C.公司要想取得成功必须做什么—加强市场营管理及其他管理。2023/7/2665不同产业的成功关键因素产业部门类别成功关键因素铀、石油原料来源船舶制造、炼钢生产设施、设计航空、高保真音响设计能力银行金融产品创新能力、服务水平、营销网点布局购物中心花色品种、环境电梯销售能力、售后服务啤酒规模经济、分销网络、品牌形象集成电路、微机工程设计和技术能力2023/7/2666不同产业的成功关键因素（续）胶合板制造业技术、质量控制、原木供应来源、人工成本汽车制造业款式、售后服务、与经销商的关系医药制造业研发、产品质量、生产成本软件制造业研发、质量控制、服务、高素质人才稳定冷冻食品业冷冻储存、分销、与连锁超市的关系、品牌连锁超市业商品组合、库存周转率、定价航空运输业安全正点、节约油料、定座系统、过程服务2023/7/2667某烤制食品公司研究得出的成功关键因素产品销售渠道普通型关键因素：1.资金雄厚，能维持生产（自动化）的价格优势。2.大规模销售。3.广泛做广告。4.保持现有的质量精制型关键因素：1.强大的产品开发能力。2.生产组织灵活，决策灵敏。3.渠道和销售点要引人注意。4.商标认同，质量上乘。连锁店关键因素：1.拥有精干的销售队伍，与各店经理保持密切联系，得到货架空间和位置，保持商品新鲜。2.与连锁店顾客保持密切联系。3.产品品种齐全。4.经常组织有奖促销、特别销售独立商店关键因素：1.在数量上和单价上，使同批产品的分销成本相一致。2.适合市场需求的产品系列。3.与商店建立联盟。2023/7/2668几种典型的关键成功要素（1）与技术相关的关键成功要素技术研究能力。在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力。产品革新能力。在既定技术上的专有技能。运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力。2023/7/2669几种典型的关键成功要素（2）与制造相关的关键成功因素低成本生产效率。固定资产很高的利用率。低成本的生产工厂定位。能获得足够的熟练劳动力。劳动生产率提高。成本低的产品设计和产品工艺。能够定制化地生产一系列规格的产品。2023/7/2670几种典型的关键成功要素（3）与分销相关的关键成功因素强大的批发分销商/特约经销商网络。通过互联网建立起来电子化的分销能力。能够在零售商的货架上获得充足的空间。拥有公司自己的分销渠道和网点。分销成本低。送货速度快。2023/7/2671几种典型的关键成功要素（4）与市场营销相关的关键成功因素快速准确的技术支持。礼貌的客户服务。准确地满足客户订单。产品线和很宽的可供选择的产品。推销技巧。有吸引力的款式或包装。客户保修和保险。精准的广告。2023/7/2672几种典型的关键成功要素（5）其他关键成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象声誉。便利的选址。专利保护。2023/7/2673行业关键成功因素分析

说明行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源2023/7/26744.4竞争对手分析

竞争对手有哪些呢？把与我们争夺客户资源的对手一一找出来。竞争对手有哪些？竞争对手有哪些类别、他们各自的特征是什么？竞争对手有哪些类？哪些竞争对手是重要的竞争对手，应当重点研究？哪些竞争对手是重点？如何来分析竞争对手呢？怎样分析竞争对手？2023/7/2675案例分享：中兴地产如何分析竞争对手？2007年房地产行业主要企业规模与盈利状况分析商业经营为主住宅开发为主净利润416182326410204080160320640主营业务收入万科碧桂园中海富力金地招商华侨城滨江陆家嘴泛海渝开发栖霞亿城新黄浦浦金桥外高桥世茂北辰深长城国贸第一集团第二集团第三集团2023/7/2676案例分享：中兴地产如何分析竞争对手？主营收入1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年倍数增长率万科22.729.138.744.645.763.876.710617835515.735.8%招商5.999.3029.233.238.548.434.826.629.441.16.923.9%华侨城1.682.811.511.965.944.975.646.5617.917.310.329.6%金地2.642.975.796.639.7015.131.825.835.574.928.344.8%中海54.2735.9262.2465.8663.9376.286.279.31091663.113.4%富力23.227.942.658.610214845.0%碧桂园32.451.979.417776.7%主要竞争对手的营业收入2023/7/2677案例分享：中兴地产如何分析竞争对手？

2023/7/2678案例分享：凤凰连锁如何分析竞争性对手类型？

类型形象比喻主要特征举例全国性连锁美发企业侵略者企业规模巨大，在全国范围内有很多连锁店盈利能力较强资本实力雄厚，抗风险能力强技术力量较强，服务质量较高在主要大城市具有一定品牌影响力野心大，侵略性强，欲做行业整合者发源地、尚艺地域性连锁美发企业地霸企业规模较大，在国内某一区域有较多连锁店盈利能力强资金实力一般技术力量较强，服务质量较高在经营地域具有一定品牌影响力欲加强或巩固本区域市场地位永琪、首脑小型专业美发店专业者企业规模较小，多为一家店或几家店资金实力较差技术力量较强，一般走专业化路线价格较高，经营灵活性强在所在社区有一定知名度求生存，无野心意流小型普通美发店游击者企业规模较小，多为一家店或几家店资金实力较差技术力量一般（也有专业性比较强的店）价格低，经营灵活性强（专业性比较强的店会走价格较高的路线）求生存，无野心夫妻店、兄弟店2023/7/2679竞争对手战略意图与战略行动预测

内容考虑因素竞争范围经营范围哪些方面存在交叉？（产业、区域、客户、产品）愿景要成为什么样的企业？未来有什么样定位？战略目标是发展、维持、收缩？·成为市场上占统治地位的领导者·打败现有领导者，取得行业的领导地位·成为行业领导者的一员，如前5名·在行业中排名上升一两个位置·打败某个具体的竞争对手·维持公司现有的地位·活下去就行业务战略从业务方面有什么战略行为？·产业（进入、发展、维护、收缩或退出？）·区域（进入、发展、维护、收缩或退出？）·客户（进入、发展、维护、收缩或退出？）·产品（进入、发展、维护、收缩或退出？）竞争地位/形势·越来越强大·满意并有能力维持目前的市场地位·在行业的竞争厂商中处于中间位置·正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置·重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位战略姿态·进攻型·维持型·防守型产品竞争战略有哪些产品？各个产品如何竞争？·追求低成本领先地位·追求差别化：质量、服务、技术、产品宽度、形象和声誉等·主要集中在某一个市场：高价位、低价位、有特殊需求的购买者2023/7/2680竞争对手主要优势与劣势分析

竞争者：对比项目竞争者情况公司情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务位置广告性能特色产品结构可靠性交货方便可用性形象声誉担保财务状况客户忠诚度保修技术卓越性新产品革新附加品知识性管理员工培训2023/7/2681战略思考：一汽大众的主要竞争对手有哪些？

类型举例主要特征2023/7/26824.5客户需求分析公司主要的客户类型有哪些？客户有哪些？哪些类客户是我们的目标客户群体？目标客户是谁？目标客户有哪些需求？目标客户有哪些需求？哪些需求是他们的核心需求？核心需求是什么？2023/7/2683目标客户需求分析方法1：马斯洛需求层次理论生理需求安全需求感情需求尊重需求自我实现需求马斯洛需求层次理论2023/7/2684目标客户需求分析方法2：$APPEALS分析法$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。$APPEALS分析法2023/7/2685案例分享：目标客户考虑需求因素有哪些？

住房考虑因素价格质量户型地理位置交通条件小区规模配套自然环境风格服务品牌2023/7/2686案例分享：目标客户考虑需求因素有哪些？

空调考虑因素价格品牌省电静音运转售后服务多功能外形维修服务环保致冷2023/7/2687战略思考：汽车消费者考虑的购买因素有哪些？汽车考虑因素2023/7/2688目标客户房地产市场消费者调查问卷.doc2023/7/26894.6产业价值链的组成

供应商的活动，成本和利润企业内部活动，成本和利润下游企业的活动，成本和利润消费者的效用与使用成本供应商价值链企业价值链下游企业价值链消费者价值链产业价值链的组成2023/7/2690企业价值链支持活动基本活动利利润润公司基础职能管理人力资源管理技术开发采购服务投入后勤生产运作产出后勤市场营销2023/7/2691案例分享：汽车产业价值链钢材、铝、塑胶等整车制造整车销售售后服务消费者零部件12…2023/7/2692产业价值链的分配原料零件部件成品品牌价值服务价值成本利润2023/7/26934.7外部环境分析评价技术4.7.1产业分析：外部因素评价（EFE）矩阵外部因素评价矩阵（externalfactorevaluation（EFE）matrix）可帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。2023/7/2694建立EFE矩阵的五个步骤如下：1.列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。2.赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。所有因素的权重总和必须等于1。

2023/7/26953.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围为1-4分。（重大威胁1分，一般威胁2分，一般机会3分，重大机会4分）“4”代表