销售目标管理课件

制定销售目标2制定目标通过下列做法提高工作业绩：将公司的目标转化为客户级别的目标。以具体目标激励销售人员。对任务提供指导。制定反馈和持续指导的跟进措施3制定目标对销售人员的益处让销售人员知道对他们的期望描述如何实现目标将成功的定义具体化4为了成绩指标为路灯指标太低员工未充分被挑战指标太高可望不可及我们今天为何要探讨目标制定?好的目标制定是重要的,原因为:5我们今天为何要探讨目标制定?目标制定如果做不好,会怎么样呢？6为何许多制定的目标不“聪明”?因为经理/主任按“梯级”式“分配”而非“分解”,而且无法面对销售员的挑战例1:XX经理八月份指标为6000瓶

他率领6个销售代表

每名销售代表”指标“=1000瓶

例2:拜访成功率,全部为28%

平均订单SKU,全部为2.0

销售发展目标SDO,全部为新开客户,每人10家stockkeepingunit,简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位。(库存量单位)即库存进出计量的单位，可以是以件，盒，托盘等为单位。

SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。

7为何多数经理/主任按“梯级”式“分配”指标?常见行为:“分配”容易不懂更好的方法不需多想

如:医生不用对症下药减少被挑战的机会当被挑战时,容易以“公平”为理由认定为合理8怎样才算是好的目标？9简单,通常没问题SMART=Specific=Measurable=Attainable=Relevant=TimeBound具体的可衡量的可能实现的相关性的有时间限制的目标怎样才算是好的目标？制定目标原则过程需求知识经验良好的沟通有焦点以过去数据为依据资信系统具体知识每一名CR

每一条路线外在因素过去平均数+潜力这个月有何新项目?整体市场知识10如果目标不够“聪明”又如何?BadTargetSetting不良目标分配Staff

TurnOver人员流失BadTargetSetting不良目标分配PoorPerformance业绩不好11“成功目标制定”的文化目标制定是有传染力的–从上至下

当一个经理梯级式地“分配”,

不要期望一个主任会好好“分解”目标

同样会发生在区域总监/总经理层面12目标“分解”流程与技巧目标分解原则目标分解指导方针目标分解-销量与绩效考虑元素目标分解–KPI计算公式目标分解–销售发展目标

设定原则/考虑元素目标分解流程表13a.目标分解原则所有目标必须是“聪明”的S: 具体的 SpecificM: 可衡量的 MeasurableA: 可能实现的 AttainableR: 相关性的 RelevantT: 有时间限制的 Timeabound

销售目标3大类

I.销量II.销售发展目标SDOIII.绩效14b.目标分解指导方针我们需要完成整体区域业务计划目标需互相关联并分解到售点层面每个销售层次的总和应为该组/区域之总和

例，所有销售代表/批发代表总合=销售主任总和

所有区域主任总和=经理总和

所有某区经理总和=公司总监总和….等等所有目标的衡量必须可从业绩板、路线本上获得业绩板路线本客户卡CR/WDR15

每月每个销售团队（销售经理为单位）一张主任对销售代表的目标分解必须使用此工具须代表和经理签字存档备查：销售系统健康检查中“目标设定”部分的依据以年初已预先设定好的目标作为参考，以此表分解之目标作为业绩板目标，亦即月度奖金计划之目标目标分解表使用指引c.目标分解表–CR/DCR/WDR销量与绩效考虑元素16总销量成功率平均订货量订单SKU数业绩版详细说明17d.目标分解–KPI计算公式

当天“总销量”(线内+线外) 实际拜访订货客户数

（预访订货客户数+计划外拜访订货客户数）完成预访客户数

预访订货客户数

当天订单SKU总数(仅包括线内) 预访订货客户数=== 预访客户订货量+计划外拜访订货量

（不包括电话订单量）总销量成功率平均订货量订单SKU数=18可编辑19d.目标分解–KPI计算公式李锦州08年8月10日业绩板记录如下：案例资料：线内线外不正常，不鼓励(但可能)正常20d.目标分解–KPI计算公式李锦州08年8月10日业绩板记录如下：销量： 112瓶预访客户数： 45家完成预访客户数： 44家预访客户订单数： 34张预访客户订单SKU总数 129个销量 8瓶计划外拜访客户数 5家计划外拜访订单数 2张计划外订单SKU总数 7个案例资料：线内线外21d.目标分解–KPI计算公式李锦州08年8月10日业绩板记录如下：

销量： 112瓶预访客户数： 45家完成预访客户数： 44家预访客户订单数： 34张预访客户订单SKU总数 129个销量 8瓶计划外拜访客户数 5家计划外拜访订单数 2张计划外订单SKU总数 7个平均订货量=112+834+23.3=订单SKU数=129343.8=成功率=344477%=案例资料：线内线外计算方法：总销量=112+8=120包括线外业绩不

包括线外业绩22d.重点指标可分两大类I.业绩板重点指标KPIScoreboardKPI(SBKPI)

定义：只可以从业绩板、路线卡、订单上获取资料如，成功率，平均订货量，订单SKU数II.跟线重点指标KPIWork*WithKPI(WWKPI)

定义：只可以从TDS/M跟线时及市场普查时才获取之信息

如：铺货率，产品陈列23公司常见SDO项目业绩板重点指标

SBKPI跟线重点指标

WWKPI铺货1.井台52度铺货家数2.典藏53度铺货家数3.XXXXXXXXXX货家数4.XXXXXXXXXXXX家数5.XXXXXXXXXXXX家数客户6.消费者促销对奖点家数7.新客户开发数8.水井坊俱乐部会员数绩效9.拜访成功率10.平均每单订货量生动化11.生动化检查合格家数SKU/POP12.每单SKU数13.店内SKU数14.促销POP15.品牌POPd.目标分解–重点指标归类24公司常见SDO项目业绩板重点指标

SBKPI跟线重点指标

WWKPI铺货1.井台52度铺货家数2.典藏53度铺货家数3.XXXXXXXXXX货家数4.XXXXXXXXXXXX家数5.XXXXXXXXXXXX家数客户6.消费者促销对奖点家数7.新客户开发数8.水井坊俱乐部会员数绩效9.拜访成功率10.平均每单订货量生动化11.生动化检查合格家数SKU/POP12.每单SKU数13.店内SKU数14.促销POP15.品牌POPd.目标分解–重点指标归类25公司常见SDO项目业绩板重点指标

SBKPI跟线重点指标

WWKPI铺货/MEM1.井台52度铺货家数2.典藏53度铺货家数3.XXXXXXXXXX货家数4.XXXXXXXXXXXX家数5.XXXXXXXXXXXX家数客户6.消费者促销对奖点家数7.新客户开发数8.水井坊俱乐部会员数绩效9.拜访成功率10.平均每单订货量生动化11.生动化检查合格家数SKU/POP12.每单SKU数13.店内SKU数14.促销POP15.品牌POPd.目标分解–重点指标归类26e.目标分解-销售发展目标设定原则每人同一时间最多三个销售发展指标与当月重点活动有关连性的必须是业绩板KPI

不可以是跟线指导KPI

–原因是不可以每天持续、客观的衡量

销量/成功率/订单SKU数

不是销售发展目标27案例一：新品上市销售发展目标(SDO)-- 将新品销售至50%目标客户e.目标分解-销售发展目标(SDO)设定原则28执行计划表将目标落实到路线内的客户层面帮助经理关注业务员的任务是用于传达目标的工具

是用于衡量业绩的工具29使用执行计划表程序约见（客户代表）并且商定目标记录（客户代表）的目标（客户代表）提出需要支持的客户和具体情况经理将最后达成共识的目标记录在执行计划表上30过程经理与业务员利用“一对一”指导机会沟通并达成工作目标业务员将工作目标(<4个)记录在执行计划表上业务员确认20%最大的客户及其目标，并考虑需要何种额外的支持

（以上工作需在月底前完成）业务员“每天”跟进各重点客户工作目标执行情况，并记录在执行计划表上使用执行计划表31执行计划表－第一页32SMART目标SMART目标SMART目标的实例？33制定目标时的几点提示：你们的SMART

目标应以AOP为基础。零售