内控漏洞识别与财务应对课件

内控漏洞识别与财务应对转型期中国企业的挑战与机会企业发展的三个阶段：2创业期思考：哪个阶段企业内控最容易出问题？转型期成熟期财务人员职业发展之道核算型财务→管理型财务→领导型财务(管账)（管业务、管制度）（管人）3西游记：

原本是缺一不可的“五人帮”，堪称“完美团队”，但是要节约成本唐太宗必须裁掉一个人。该裁掉谁呢？团队配置？总经理：财务总监财务经理：主办会计：出纳：4目录一、内部控制框架及内控漏洞概述二、组织架构及人员管理漏洞识别与应对三、典型业务循环分析结语：构建有效内部控制体系课前十二道思考题以下问题您在工作中碰到过，您是如何解决？各位学员可提前思考，共同分享。在两天授课时间里，授课老师结合各个模块，将为对这些问题逐一剖析，探讨内控之道。6思考题1：人人都很忙，工作不咋样某企业财务部有16人，经常加班加点，但每月财务报表却都不能及时完成，工作经常出错，下属人员要求增加人手，总经理为控制成本，不同意加人。作为公司分管副总，如何应对？7思考题2：签字走过场，审批闹哪样？公司要做个装修项目，立项、预算及论证，各部门经过审核并签署意见同意，按流程报给您审批。身为财务总监或总经理的您，是否同意？理由是什么？您知道该关注哪些点吗？8思考题3：业务飞单多，内控定式有某广告公司业务员和客户签订合同后，合同规定给客户广告展位展示30天，但实际执行时，有时会出现私自给客户延长期限，如35天，公司的广告位非常多，财务人手有限，难以监控和核实。业务过程中各种类型的飞单，在我国非常普遍，如何防范或发现？9思考题4：销售很强势，内控怎处理？总裁发现有些公司各地都设立办事处，但有些办事处销售完成很差，费用没少花，建议关闭部分办事处。行政总监和财务总监也早有此意，但销售总监极力反对。总裁将裁减办事处的重任交给您，您如何牵头推动这件事？10思考题5：现金回款多，风险如何控公司的大量客户是个人客户，为收款方便和安全，以出纳名义开立银行卡，在收款时可打到该银行卡，再转入公司银行账户，但集团内审部认为开立个人卡操作违规。作为公司财务经理，您会按照内审要求不再开个人卡，还是考虑业务收款方便继续使用个人卡？11思考题6：价格猫腻多，采购不好控公司原材料供应商较少，无市场标准报价，行情波动大，且价格受品质影响比较大，销售人员抱怨采购价格高，采购人员认为销售人员业务拓展不力。如何有效控制采购价格？12思考题7：“四流”不一致，三方交易风险多公司销售应客户A要求，发票开给B公司；供应商C要求公司将货款支付给D。“业务、合同、资金、发票”流向不一致，当中存在哪些税务风险和法律风险？作为财务总监如何应对？13思考题8：费用报销高，财务管不到某公司做展销策划业务，业务员存在高报费用，且费用款都是客户先垫付，回公司报销时，财务难以审核，老板要求财务严控费用。怎么破？14思考题9：乌龙频频出，总监很生气某公司财务凭证和报表屡屡出错，财务总监虽多次强调，但无奈基层财务人员素质差、责任心不强，还是乌龙不断。会计核算和报表该如何控制？15思考题10：安全很重要，防线不可靠资金安全是财务非常关注的问题，某企业对资金支付层层审核，并要求出纳日清月结，定期盘点和对账，但最后资金还是被挪用。原因何在？16思考题11：都云内控好，又要效率高董事长说“制度要完善、管理要规范、监督要到位”，总经理更强调效率，要求财务灵活些，不能过于教条。财务怎么办？17思考题12：制度多且繁，落地执行难某公司按照内控规范要求，编制了大量内控制度和内控手册，但却发现执行人员根本不看这些，形同虚设。内控如何落地？18一、内部控制框架及内控漏洞概述19本节要点风险如何发生？舞弊理论什么是内部控制？不一样的视角解读

两大注意事项：风险导向意识

控制活动设计七大要点20为什么要完善内部控制？经营效率低下舞弊横行财产损失会计及经营信息失真商业机密或技术机密流失企业资源掌握在个人手上违规违法领导不堪重负，“两院院士不稀奇”……21薄弱内控会导致的后果防范风险提升管理合规要求完善内控舞弊理论介绍22为什么会产生舞弊?

？？？内部控制是防范舞弊、降低风险的有效手段之一！舞弊风险防范：新加坡公务员反贪手册终身财产申报：包括所有家庭成员所有财产，甚至家电家具；负债也得申报：公务员未担保债务超3个月工资，就得申报；陷入财务困难会丢公职：“这种人经受诱惑的能力比较弱”——不善家庭理财；说谎犯罪：下场是被开除公职永不录用，还会被取消公积金和退休金。

23机会压力自我合理化内部控制框架24COSO内部控制新框架（2013）控制环境风险评估控制活动监督作业活动1作业活动2循遵营经告报信息与沟通目标设定战略内部环境事件识别风险评估风险应对控制活动信息与沟通监督经营报告遵循子公司业务单位分支机构企业整体层次内部控制框架COSO报告（1992年）风险管理框架COSO报告（2004年）什么是内部控制？内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告（1992）：“内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。”小结：一个过程、全员参与、三大目标、五项要素25内部控制五大要素26内部监督控制活动风险评估内部环境信息沟通信息沟通基础手段保证载体依据风险评估风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。风险评估一般程序：目标设定风险识别风险分析风险应对风险应对策略：规避、转移、降低、承受27控制活动七种武器不相容职务分离控制授权审批控制会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制28控制活动：关键控制点设计291）何时什么时候来执行这项控制，发生的频率如何？2）谁3）控制目标4）控制活动5）如何做谁来执行这项控制，所属部门、职位是什么？执行这项活动所规避的风险及控制目标？实施什么控制活动？如何实施这项活动？人工/自动6）跟进措施7）证据发现例外情况、差异，如何跟进处理？该项控制实施后会留下什么证据，例如：签字证据、留下书面文档、单据、报告、会在系统中留下什么痕迹等？信息与沟通有效的沟通存在于企业从上到下、从下到上和平级之间，还包括将相关的信息与企业外部相关方的沟通和交换，如客户、供应商、行政管理部门和股东等。30你心里想的（100%）你嘴上说的（80%）别人听懂的（40%）别人行动的（20%）克劳塞维茨《战争论》有个论点：指挥员下达命令后，应要求接受命令者复述一遍。沟通漏斗别人听到的（60%）2003年9月6日，负责建造美国国家海洋大气局气象观测卫星NOAA-N的洛克希德.马丁公司由于一名技师旋下螺钉时没有记录在案，导致卫星在运送时倾倒落地，维修费用高达1.35亿美元。31内部监督是指对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督很大程度由内部审计机构承担，为此：内审人员具有足够的专业胜任能力审计范围不仅仅限于会计信息；具有独立展开调查的权力；向高层负责，受到支持独立于一般业务循环内审结果有后果32案例：报销发票无备注，经办人员遭审计行政部的rose发现工程款中有4万元报销无备注，向行政总监李斯特汇报。行政总监得知后，马上要求杜拉拉解释，杜拉拉无法说明。杜拉拉提供了装修公司李经理的电话，装修公司回复李经理因为装修项目账务问题被开除。杜拉拉马上被停职接受审计，办公转到会议室，手机不得使用。费尽九牛二虎之力，杜拉拉如何自证清白？33拉拉：你真的相信我在账目上作假了吗？Rose：我相信不相信重要吗？内部控制与PDCA循环34Plan：计划Action：处理Do：执行Check：检查中国企业内控规范及配套指引35企业内部控制基本规范企业内部控制应用指引组织架构发展战略人力资源社会责任企业文化资金活动采购业务资产管理销售业务研究与开发工程项目担保业务业务外包财务报告全面预算合同管理内部信息传递信息系统企业内部控制评价指引企业内部控制审计指引内部环境类控制活动类控制手段类我国内控基本规范推进要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到主板上市的公司施行；择机在中小板和创业板上市公司施行；鼓励非上市大中型企业提前执行。2012年8月，非国有控股主板上市公司，分为两类，分别可推迟到2013年和2014年执行。企业披露内控年度自我评价报告，同时聘请会计师事务所出具内控审计报告。政府监管部门将对相关企业执行内部控制规范体系的情况进行监督检查。36何谓内控漏洞？内控漏洞是指内部控制缺陷，即公司内部控制的设计或运行无法合理保证内部控制目标的实现。按性质来分：设计缺陷运行缺陷按严重程度来分：重大缺陷（也称实质性漏洞）重要缺陷一般缺陷按否影响财务报告可靠性目标，可分为：财务报告内部控制缺陷非财务报告内部控制缺陷37需要说明的是，内部控制缺陷的严重程度并不取决于是否实际发生了错报，而是取决于该控制不能及时防止或发现并纠正潜在缺陷的可能性。即只要存在这种“合理可能性”，不论企业的财务报告是否真正发生了错报，都意味着财务报告内部控制存在缺陷。如何识别内控漏洞？个别访谈法调查问卷法穿行测试法抽样法实地查验法比较分析法专题讨论法38穿行测试法是指在内部控制流程中任意选取一笔交易作为样本，追踪该交易从最初起源直到最终在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的过程，即该流程从起点到终点的全过程（例如，选取一笔采购，追踪其从计划、请购、采购、验收入库及付款的全过程），以此了解控制措施设计的有效性，并识别出关键控制点。小结：内部控制的若干认识内部控制不是专门的制度与流程，只不过是从五个角度来分析企业管理和流程，建立实现目标的保证体系。企业不是因为五部委的要求，才重新来考虑设计内部控制，企业本身就存在许多非常好的内部控制制度，现在只不过重新予以梳理、整合。不可能有一个统一模式来适应所有企业，每个企业的内控模式与要求均不一致。是因为内控本身就是对业务流程的重新梳理。内部控制建设的推进时机、步骤和落地措施，需要智慧。39二、组织架构及人员管理漏洞识别与应对

40组织架构及人员管理不相容职务分离部门及岗位职责设定授权审批体系岗位强制轮换岗位代理制度人员招聘的背景调查案例：某学校招标采购电教室主任提出采购需求,推荐备选供应商组织招标采购电脑，领导层决定中标采购部签订合同供应商执行合同，电教室验收合格财务部办理付款42不相容职务分离有些职务如同时由一人担任，缺乏相互牵制或复核，出现错弊的可能性就大得多。二个人犯同种错误的概率比一个人犯同种错误的概率低。不相容职务分解到不同人来担任，将大大降低错弊可能性。4343业务经办审核监督财产保管会计记录授权批准各单位应分离的不相容职务“管钱不管账，管账不管钱”，真做到了吗？你的单位存在以下现象的一种或几种吗？出纳负责领取银行对账单（或接受邮寄对账单）；出纳编制银行余额调节表；出纳编制收付款记账凭证；出纳先办理费用报销，后由制单会计编制付款记账凭证；出纳一人包办银行相关业务，其他人员不与银行接触；44内控漏洞：一人管钱又对账资金挪用不设防不相容职务分离——示例企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

—《企业内部控制基本规范》第二十九条45部门及岗位职责设定明确的职责界定，以保证经营中每个环节功能的实现；有效的沟通与协调，使各项工作流程顺利进行；明确责、权、利，避免不必要的推诿；符合不相容职务分离原则、防范风险工作负荷相对公平，避免苦乐不均；岗位人员应具备相应胜任能力；部门和岗位责任制应当是书面的，尽量避免在实际工作中形成的事实分工或口头分工等形式；并由责任人阅读后签字，避免推诿。4647集团财务总监岗位描述部门：财务部

岗位名称集团财务总监直接上级总经理横向联系：企业副总、部门经理1.本职工作：全面负责集团各公司的财务工作，参与公司重大决策。2.工作职责：1.全面负责和领导集团公司财务方面工作，督促和贯彻执行财务制度；……7.总经理授权的其他事项；3.主要权力：重大决策知情权和参与权；资金审批权；财务部员工考核和奖惩权；……4.应熟悉掌握的主要相关管理程序：财务部各项制度和流程；公司重要制度5.素质要求：一般具本科以上学历，五年以上工作经验，具有会计师以上职称或注册会计师全科合格证书，对工作经验特别丰富、工作能力突出者可适当放宽学历要求；6.不相容职务：出纳；制单；其他保管、记录和执行性具体事务确认：我已准备理解并完全接受以上职责安排，并承诺全力履行以上职责！确认人：确认日期：生效日期：批准日期：问责的基础！具体内容包括：所属部门岗位名称直接上级横向联系本职工作工作职责应熟悉的流程岗位素质要求不相容职务授权审批的漏洞会有哪些？权限明确吗？权限合理吗？过程？结果？48授权审批体系——常见问题眉毛胡子一把抓，不分主次，缺乏分级授权机制高度集权，缺乏制约和监督，可能导致腐败过于放权，导致风险失控未建立书面的审批权限表权限设置设置缺乏科学合理分析重过程，轻结果审批流程不够合理审批标准和责任不清晰授权手续不完备49内控漏洞：控制全靠一支笔“两院院士”不稀奇审批权限表——示例50审批内容：金额范围审批复核人员差旅费（包括借款）各部门经理成本主管财务总监副总经理总经理/董事交际费，探亲路途费，房屋租赁500=<XX*水电费，电话费，其他杂费>500且=<5000XXX*汽车使用费等>5000XXXX*X讨论：某企业采购金额审批流程业务人员→部门经理→分管副总→财务总监因价格波动比较不大，导致业务人员发现盈利机会时，经过审批流程（约3天）后，发现机会已错失，怎么办？按金额授权给业务人员？51案例：DB公司上海办装修DB中国总部所在地上海办公室的装修，李斯特问玫瑰需要准备多少预算，玫瑰说450万。后到广州时，询问杜拉拉。拉拉沉思了下，用肯定的语气说：“750万。”李斯特大吃一惊忙问：“根据呢？”拉拉有板有眼地分析道：目前装修是5年前的设计风格，新装修风格会变化较大，大部分间隔得重做，布线和天花板上的机电消防什么的都得重新做；家具大都已经使用8年，早过了折旧年限，而交换机系统已经使用10年，更是大大超过了供应商建议的使用年限，不动它还好，一动，系统就很可能出问题——这样，家具和交换机都需要更新；现在的面积是4500平方米，再签租约，一般是2～3年的租期，业务呈明显上升趋势，考虑到未来2～3年的走势，比较可能的做法是在现有面积上，多加10%的面积，就是总面积会达到5000平方米左右。综合几条，每平方米的理论价格会达到1500元左右，总预算应在750万左右。”DB按照上述预算提交申请报告给美国总部审批。52审核流程及具体要点——示例53经办人经办部门负责人财务部负责人

1、在合同付款审批单上注明合同名称、编号、金额1、确认合同付款审批单上所注信息的真实性1、核实付款信息是否与合同相符，付款条件是否具备2、注明合同签约单位、开户行、账号2、在合同付款审批单上签署意见2、核实预付金额是否准确3、注明预付金额、比例

3、发票或收据是否合格4、承包商提供履约保函

4、在合同付款审批单上签署意见5、向财务部提供合同原件

6、提供合法有效发票或收据

填

制

审

核

审

核工程合同预付款付款案例：DB公司上海办装修（续）装修预算报告到底该如何审批？54菩萨畏因凡人畏果55岗位轮换和强制休假员工离岗时的工作交接会受到他人监督，那么他实施并掩盖舞弊的机会将大大减少。美国货币管理局要求全美的银行雇员每年休假一周，并在雇员休假期间，安排其他接替人员做他的工作。对一些关键岗位，应建立强制轮换或带薪休假制度，既可以提升员工的工作能力，同时有是防范和发现舞弊的一项有效措施。56内控漏洞：流水不腐是古训轮换交接是良方职务代理制度（AB角）缺乏明确职务代理，可能导致：影响工作正常开展；导致不相容职务由同一人担任，增加舞弊风险；相关规定不明确，可能会形成内部控制“真空”，导致内控失效；57背景调查——人员风险控制如果雇佣了不诚实的人，那么即使是最良好的内部控制也无法防范舞弊。很多企业在招聘过程中也非常强调应聘者的诚信，但较多注重于笔试或面试的考察。“然而，谁能知道在一份漂亮的简历背后又隐藏着什么？”背景调查则能有效发现应聘者有无虚构个人信息、是否存在不诚信记录、在以前雇主处工作情况，从而能帮助企业甄别应聘者，防止将不合格人员招进来。背景调查简便易行，不需太多成本。案例：500强企业招聘、山西票号用人58背景调查的运用500强外企招聘重要职位时，背景调查是其必经程序，职场小说《杜拉拉升职记》、《丁约翰的打拼》都多次提到背景调查（ReferenceCheck；BackgroundCheck）。山西票号在用人上要求十分严格，就连伙计学徒也要实行“同人担保”制度，而且，票号在选人时，也非常严格，以至于要先问上三代作何事业、出身贵贱；再问本人的履历、资格；然后进行面试，考察其智力、文字。票号录用伙计是十分严格的，如果没有优秀的品德和才能，加上殷实商户的担保，是进不了票号的。59内控漏洞：招人考试加面相背景不查要遭殃三、典型业务循环分析

---销售及收款漏洞识别与应对6061案例：嗜赌业务员挪用货款234万元何某是某公司销售员，头脑灵活，工作成绩也还不错，但迷上了赌博，他就对货款打起了主意。每次收到货款他总要迟几天上报，从中扣除一些货款。为了自己挪用公款方便，何自己登记注册成立了一家名叫“旭浩”的皮包公司。开始他以旭浩公司的名义与客户谈生意，并以旭浩公司与客户签合同，将自己的东家提供给客户的各种项目，都挪到旭浩公司名下。为了拿钱更顺手，他还私刻了自己任职公司的发票专用章以及客户专用章。三年间，挪用货款共计234万元。公司财务偶然发现，何满签订的销售合同上的合同专用章，与客户提供给公司对账的合同专用章不一致，而且合同上的货款与何满上交的金额差别太大，财务经向客户核实后发现，公司和客户签订的合同上专用章都是假的，金额也不一致，向领导报告后公司决定报警。2008年5月，公安机关将何满抓获归案，并搜出现金几万元、各种伪造的客户印章多达24枚。销售业务流程概述62销售业务存在的主要风险销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，导致销售不畅，库存积压，企业经营难以为继。客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，造成销售款项不能收回或遭受欺诈，导致企业财务困难。销售过程中存在操纵价格等舞弊行为，导致企业利益受损。销售内控的目标一、保证销售收入的真实性和合理性

及时、准确记录业务，完整地反映销售全过程，防止少记、不记、漏记或虚增收入，防止货款被挪用或贪污。二、保证产品的安全、完整

核对交付的货物与订单或合同要求一致，保证产品在运输途中安全，保证质量不变，数量完整。三、保证销售折扣的适度性

合理把握销售折扣的“度”，使销售折扣政策达到促进销售，及时收回货款的目的，防止销售折扣中以权谋私行为的发生。四、保证销售折让和退回的合理性与正确性

加强对销售折让或货物退回的管理，检查其理由是否恰当，金额是否正确，保证折让和退回的手续完备，并在相关会计资料上予以体现。五、保证货款及时足额地收回

加强对货款结算的控制，做好事前客户的信用调查和事后应收账款的催收工作，保证货款及时足额的收回。

情景讨论——怎么破？65#企业和珅用不用#一求教：老师，我现碰到一个的棘手问题，“面对一个经常违反公司政策，吃里扒外、损公肥私……，但能创造业绩、利润，且又掌握了大量客户资源的资深营销经理，是除之？去之？留之？用之？…怎么办？”。我不解地问他：“为什么会惯出个和珅？”漏洞一：销售职责/权限设置不合理不相容职责未分离销售谈判、签订授权程序不完备销售合同审核审批分级授权不合理权限设置模糊不清销售谈判、合同签订无必要的专业人员审核无相应责任追究机制66销售内控要点：职责分工建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。销售与收款不相容岗位至少应当包括：

1、客户信用管理、与销售合同协议的审批、签订。

2、销售合同协议的审批、签订与办理发货。

3、销售货款的确认、回收与相关会计记录。

4、销售退回货品的验收、处置与相关会计记录。

5、销售业务经办与发票开具、管理。

6、坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。

销售内控要点：人员管理人员招聘：是否仅由销售主管负责？有无背景调查？入职协议与培训：是否提供必要培训，告知公司相关政策并签订协议或承诺？人员日常管理：销售日志Vs柔性管理？手机号码及Email邮箱是否公司配置？考核指标：销售收入？销售回款？销售利润？是否符合SMART原则、与公司经营目标是否背离？离职管理：是否办理必要交接？

“告诉我您将怎样衡量我，我就告诉您我将怎样行事”漏洞二：销售计划未编制或不合理典型问题：未编制有效的销售计划销售计划编制未充分搜集信息销售计划未经内部恰当沟通/讨论/审核后果:整体经营/采购等计划缺乏基本前提69案例：某服装企业的销售计划示例：某服装企业的销售计划缺陷未对市场趋势进行深入研究，由总部拍脑袋制定销售计划，然后与子公司讨价还价后定出子公司销售目标，销售目标缺乏基础；销售计划没有在各个片区、产品、季节、业务员进行分解，难以具体落实；没有制定与销售数量指标配套的销售资源投入计划和方案，销售业务员无从制定具体的销售活动方案。销售计划中缺乏对回款、费用的考核指标结果：应收账款高企库存积压销售费用高居不下销售人员积极性受到严重挫伤，次年大量离职70典型销售计划应具备要素上一周期销售计划执行情况分析市场预测和竞争形势分析制定年度销售计划目标市场开发计划产品开发计划价格计划渠道开发计划营销资源投入计划销售组织计划销售预算……销售内控要点：销售计划管理高质量销售计划特征：基于充分有效的市场调研销售计划经过内部部门恰当沟通；销售计划恰当分解；具备销售计划调整沟通机制。72漏洞三：销售价格管理缺失未制定严谨的销售政策/销售价格体系销售政策/销售价格体系执行不力价格体系的制定缺少与财务部门的沟通销售定价权缺乏有效管理价格折扣/折让实施缺乏控制73销售内控要点：销售价格管理销售预算一旦确定，企业就需要有统一的市场定价政策企业应当制定出较为详细的折扣政策。任何折扣政策必需得到最高管理当局的认可；一项给予客户的折扣应经过销售部门经理的签字认可；折让行为偶尔发生，要有更多的授权控制价格标准的制定应与财务部门充分沟通价格政策应与销售人员、代理商充分沟通建立价格执行的检查、监督机制74案例：某商业地产项目出租公司新任总经理发现各商铺出租价格标准不明确，合同签订随意。75漏洞四：信用管理缺失未设置销售信用审核程序信用审核所依据的基础信息粗糙未对客户建立持续更新的信用档案76销售内控要点：信用管理应制定合理的信用政策和信用评价标准应当加强市场调查，合理确定信用方式应当健全客户信用档案，根据对客户的调查，针对每个客户制定信用额度，关注重要客户资信变动情况加强信用数据的搜集、整合、分析工作，并建立连续的信用记录对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度应建立适当的专业分工，确保不相容职责有效分离，确保审核人员的专业性：销售业务与信用检查、信用额度确定是不相容业务，不能由同一人负责。应建立适当的分级授权信用审核机制应分级设置批准赊销信用的权限，并在程序中设置操作权限，不同信用额度的赊销由不同层次的管理人员审批。/78/79失信查询网站公司信用政策主要内容客户资信等级审批程序业务员审核客户申请业务员申请信用分析员审核信用经理批准主管副总批准否否业务人员在审核客户的信用状况时，要全面收集客户信息。业务人员有权根据客户过去的表现拒绝客户的申请。核准的信用额度须经信用经理或总裁批准，信用分析人员有权拒绝申请，当业务人员有异议时，可要求信用经理或总裁进行复议。案例：惠普的全程信用管理明确的管理目标增长、资本运作、现金流公司的增长“铁三角”；明确了信用管理对现金流的支持；“最大的促进销售、最少的坏账发生”明确的坏账率指标（“千分之一”数量级）全球统一策略全球统一的信用评价政策、评价方法、评价工具统一的信用管理信息系统，全球信息共享对CFO负责的全球信用管理委员会协调区域差异客户分类管理工作分工明确按行业分类管理的团队信用分析评估与收款分离信用管理团队独立于财务/会计，仅仅向全球信用管理负责人汇报83案例：惠普的全程信用管理（续）清晰的授权从全球总监到各区域总监到具体行业分析员，授权清晰且透明所有的授权置于信息系统管理之下，越权即自动上报优化系统支持严格程序控制调查、评估、评估报告撰写及后续对应的合同审核、应收账款的催收的步骤明确规定所有新的政策/方法/工具的颁布会对应有效的沟通/培训严格的审查信用部门自身审计内审部审计全球合规部门抽查充分资源投入84漏洞五：销售一般流程中的控制缺失销售订单缺乏审核/审批销售条件未经确认销售合同签订缺乏审核/审批销售发货缺乏计划和审核/审批销售收款管理不及时、不规范销售过程中的检查核对机制缺失85合同与公章管理合同的审核、归档和执行跟踪公章的保管、使用和风险防范86销售内控要点：销售与发货1、销售谈判。在销售合同协议订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录。2、合同协议审批。审批人员应当对销售合同协议草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式、合同的合法性、严密性等严格审查并建立客户信息档案。重要的销售合同协议，应当征询法律顾问或专家的意见。3、合同协议订立。销售合同协议草案经审批同意后，企业应当授权有关人员与客户签订正式销售合同协议。销售内控要点：销售与发货（续）4、组织销售。销售部门按照经批准的销售合同协议编制销售计划，向预算部门（技术部）、生产部门、发货部门下达销售通知单。销售部根据客户订单、销售合同协议、客户签收回执等相关单据设置销售台账，及时反映销售开单、发货、收款、开票情况，并由相关人员对销售合同协议执行情况进行定期跟踪审阅。

5、组织发货。生产完工后，发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。

讨论：广告公司销售控制某广告公司业务员和客户签订合同后，合同规定给客户广告展位展示30天，但实际执行时，有时会出现私自给客户延长期限，如35天，公司的广告位非常多，难以监控业务人员的违规，如何控制？89讨论：售卡员的开票控制某百货公司发行预付费购物卡，顾客购卡时，如要求开发票，则售卡人员根据顾客要求开具发票，每月不是所有顾客都要求开发票，售卡人员可能私自将多余发票开给有需求的单位，如何控制？90讨论：客服工程师收受客户费用某设备公司到客户提供售后服务时，收取服务费或配件费不上报公司入账，私自侵吞，如何控制？91内控问题万能公式——一定三控92★定义风险和控制目标事前控制：明职权(职责分离、授权审批)，定流程，做计划事中控制：定标准，有检查，留记录事后控制：去印证（对账、盘点、反馈），析数据，有审计销售内控要点：销售退回控制企业的销售退回必须经销售主管审批后方可执行。要求退货的批准、退货货物的接收和开具贷项通知单、应收账款的冲减应分别由不同人员负责，并确保与此业务有关的部门和人员各司其职，分别控制实物流和会计处理。销售退回的货物应当由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应当对客户退回的货物进行检验并出具检验证明；仓储部门应当在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。销售内控要点：销售退回控制（续）财会部门应当对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜；企业应对退货原因进行分析并明确有关部门和人员的责任。（1）验收客户退回的货物。（2）填制退货接收报告。（3）调查退货索赔。（4）核准退货。（5）填制和邮寄贷项通知单。案例：重庆麦德龙一主管携8000万货款失联“麦德龙重庆二店酒水采购部杨某某跑路了，重庆多个酒水商被骗。”

商报记者调查发现，除了酒水商外，疑被杨某某卷走的采购款中还涉及粮油批发商、餐饮企业等近30家企业和个体户。刘泽华手中的打款凭据显示，他在3月26日分3次向杨某某的私人账户上共打款55万元，但他称，“目前，我才收到大约价值4.4万元的400件货，还有4600件货没发给我。”三十岁出头的刘江是南岸区某商贸公司的老板，他先后向杨某某的私人账户上汇去货款2200万元，是所有商家中涉及款项最多的。一共有22家商户，涉及的资金7189万元。多名商家表示，这是目前相互取得联系的商家名单，估计大约还有十几家商家未登记，“其中还有成都的，涉案金额估计超过8000万元”。他们表示，报案商户的相关打款证明原件已全部交给了公安机关。95为何数千万元的交易是通过员工个人的私人账户进行？杨某某为何又能轻易携巨款资金“失联”？“和他合作了6年多了，感觉他人很诚实，而且也没有什么不良嗜好，在麦德龙，他是那种领导敢为他人品拍板的人”，刘泽华说，他脑海中的杨某某是在整个麦德龙体系中非常吃得开的人，，感觉他（杨某某）就是麦德龙对外酒水、油类、饮料等商品大宗交易的代言人，一直对他深信不疑”。“我们这次栽了大约860万元”。“最初的时候还签合同，后来都不用签了，直接打款，然后第二天收货”。刘江等人介绍，他们这些商户先打款到杨某某的私人账户，随后由麦德龙发货给他们，不开具任何发票和凭证。而杨某某给他们的解释是，这样能拿到更低的价格。刘泽华也证实了这种说法，他就是没和麦德龙签订购销合同的商户之一，不过他事后向麦德龙索取了相关发票。他坦言，仅一个旗舰店每年从麦德龙采购的五粮液、大豆油、粉丝等食品金额就达2000多万元，“通过麦德龙，可以拿到相对出厂价的8-9折”96销售内控要点：收款管理明确收款程序和收款职责分工，指定收款账户。建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门负责应收账款的催收，催收记录（包括往来函电）要妥善保存，财会部门督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。按客户设置应收账款台账，及时登记并评估每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况，分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同方法和程序。为保证企业营运资产的周转效率，应严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，及时清理催收欠款。销售内控要点：收款管理（续）为确保应收账款账户数据的真实性、及时做好应收账款清账记录，同时记录客户资信情况、调整客户赊销额度。对于确实无法收回的坏账，应获取货款无法收回的确凿证据，经适当审批后再及时注销。对应收未收回的应收客户，制定针对该客户的信用政策和坏账预期。为应对坏账风险的冲击，分别对客户制定坏账准备提取方案，提高坏账准备提取的准确性。加强商业票据管理，明确商业票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。

销售内控要点：收款管理（续）定期抽查、核对销售业务记录、销售收款会计记录、商品出库记录和库存商品实物记录，及时发现并处理销售与收款中存在的问题；同时，还应定期对库存商品进行盘点。定期与往来客户通过函证等方式,核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应当查明原因，及时处理。

现金回款谁开卡？是否承诺或声明？使用范围？转账要求？实物保管？会计核算？公司银行卡？100农户现金回款开具专用借记卡，平时不存钱借记卡公司财务统一保管客户打款并通知公司公司POS刷卡入账通知销售发货101案例：一笔现金销售回款某公司的财务经理在给会计凭证盖章的时候，发现一笔几十万元的应收账款冲销用的是现金，而这笔应收账款对应的债务人是国内某知名的大卖场。财务经理觉得可疑，其初步调查结果如下：对应产品属于市场紧俏商品，公司决定仅向信誉良好客户（如本例中的大卖场）供货。该公司财务部门对客户的对账方式是，每月对账一部分客户，半年所有客户余额对账一次。该大卖场客户上一次的对账在上半年的6月，按排定的对账计划是在下个月，即12月。该客户的帐期是三个月。该客户上一次的余额对账正确无误。大卖场开具的收货单通过物流部门转手交给财务部门以确认债权，在回款前，业务人员称“将收货单借出与大卖场对账，回款后，这些收货单直接留在大卖场的相关部门”，故财务经理面对几十万的现金回款，已没有现成的收货单以供检查。据此，该财务经理决定立即与客户详细核实，同时向审计部门报告。案例：一笔现金销售回款（续）客户表示没有收到那几百万的货物，同时该客户表示不可能将大额现金交予该公司业务员回款。经查，公司物流部主管王某指定其表弟的货车挂靠外包的物流公司，负责该大卖场客户的发货。王某与负责大卖场的业务员张某合谋，以向大卖场发货的名义，将货物私自销