市场营销教学课件

第六章

竞争者

及其战

略分析

7/22/20231竞争者及其战略第六章7/22/20232

内容提要

识别竞争者的步骤与方法

竞争战略的一般形式

不同竞争地位企业的营销策略7/22/20233

§.1识别竞争者

竞争者分析的步骤

识别谁是竞争对手了解竞争者的目标确定竞争者战略、优势与弱点判断竞争者反应模式竞争者分析步骤示意图步骤1步骤2步骤3步骤47/22/20234（一）识别谁是竞争对手

竞争者：是指与本企业提供的产品或服务类似，并且所服务的目标顾客也类似的企业。——产业竞争观念：从行业角度看，竞争者是提供同一种类型、或功能相近、在使用价值上可以相互替代的产品的同行企业。——市场竞争观念：从市场或顾客角度看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。7/22/20235绘制产品/市场竞争形势图牙膏的产品/市场竞争分析图7/22/20236（二）了解竞争者的目标利润最大化是每个竞争者追逐的共同目标；

每个竞争者有侧重点不同的目标组合：

——获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先、服务领先等；

竞争者目标的差异会影响到其经营模式。7/22/20237（三）确认竞争者的战略、

评估其优势与劣势确认竞争者的战略

战略群体的含义：一个战略群体就是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。

区分战略群体应明确的三个问题：

——不同战略群体进入与流动障碍不同；

——同一战略群体内的竞争最为激烈；

——不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。7/22/20238

高

质量低

高低纵向一体化群体A产品线狭窄生产成本较低服务质量高价格高群体C产品线中等生产成本中等服务质量中等价格中等群体B产品线全面生产成本低服务良好价格中等群体D产品线广泛生产成本中等服务质量低价格低美国主要家电行业的战略群体图7/22/20239

评估竞争者的优势与劣势评估竞争者可分三步：1、收集信息收集竞争者业务上最新的关键数据；收集信息的方法：——通过向供应商、中间商、顾客进行第一手营销调研；——通过跟踪调查竞争者的各项财务指标的变化。7/22/202310通过调查，监视三组数据的变化：市场份额——衡量竞争者销售额在市场上所占的比重；心理份额——指在顾客回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”之类问题时，提名该竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；情感份额——指在顾客回答“举出你喜欢购买其产品的一家公司的名称”之类问题时，提名该竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；7/22/2023112、分析评价顾客对竞争者的评定表7/22/202312市场份额、心理份额、情感份额数据表7/22/202313——成为行业的主要领导者——取代目前的主要领导者——进入市场领导者行列——进入追随者行列——维持现有市场地位——维持企业生存分析竞争者的战略意图7/22/2023143、定点超越(优胜基准)定点超越的步骤：—确定定点超越的项目；—确定衡量关键绩效的变量；—确定最佳级别的竞争者；定点超越是指找出竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后加以模仿、组合或改进，力争超过竞争者。—衡量最佳级别竞争者的绩效；—衡量公司绩效；—制定缩小差距的计划和行动；—执行和监测结果。7/22/202315（四）判断竞争者的反应模式竞争者的反应类型

从容不迫型——一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。

选择型——竞争者只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。

强烈型——竞争者对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。随机型——竞争者不表露可预知的反应模式。7/22/202316

选择企业应采取的对策确定攻击对象和回避对象竞争者的强弱竞争者与本企业的相似程度竞争者表现的好坏7/22/202317§.2竞争战略的一般形式美国著名的企业战略学家迈克尔·波特将企业战略归纳为三种模式：

成本领先战略

差异化战略

集中战略7/22/202318波特的一般性竞争战略模式三种竞争战略模式图产品差异化战略成本领先战略战略优势产品差异低成本全行业范围战略目标特定细分市场重点集中战略产品差异化战略成本领先战略低成本全行业范围战略目标特定细分市场重点集中战略7/22/202319

☆成本领先战略的含义——指企业提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水准或主要竞争对手的竞争战略。☆获取成本领先的途径—提高供货质量或降低成本；—提高工艺水平，降低生产成本；—有效运用服务、广告、推销等成本费用；—严格控制各项管理费用等。

成本领先战略7/22/202320☆成本领先战略的适用范围—市场需求具有价格弹性；—标准化产品，品质差异小；—顾客以相同的方式使用产品；—不会发生转换成本或转换成本低。☆成本领先战略的风险—容易忽视产品和市场需求的变化；—可能导致在产品和技术开发上投入不足；—可能被竞争者模仿，使企业优势丧失；—有可能出现竞相压价，引起行业平均利润率下降。7/22/202321

差异化战略☆差异化战略的含义——也称特色经营战略，指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务的竞争战略。☆实行差异化战略的途径产品差异化；服务差异化；人员差异化；营销渠道差异化；形象差异化。☆实行差异化战略的好处—构筑特定的进入障碍，有效抵制竞争对手的攻击；—减弱顾客和供应商议价能力；—企业可希望获取到超额利润。7/22/202322☆差异化战略的适用范围—用户需求多样化，并且可以识别；—这种差异化适合企业自身的实力；—实行此种差异化战略的竞争者只在极少数。☆差异化战略的风险—可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客；—盲目差异化，可能不被顾客接受；—产品差异程度太高，导致价格过高，增强了竞争者的价格优势。7/22/202323

集中战略集中战略——指企业主要通过满足特定用户群的特殊需求，将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，在这个较狭窄的领域内或是实施低成本，或是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。7/22/202324美国另一位管理学者海尔（HALL）认为，波特实际只提出了两种战略，即低成本战略和差异化战略，至于集中战略，不是一种独立的战略，并提出前两种战略的模型。海尔模型7/22/202325透视格兰仕的成本集中战略经典案例分析7/22/202326格兰仕（Galanz）背景资料广东格兰仕企业集团公司是全球最大的家电生产企业之一。2000年销售收入达到57亿元。产品畅销全球58个国家和地区，2000年出口创汇2亿美元，列家电行业前列。格兰仕企业集团拥有全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台微波炉生产能力，占有中国市场的70%以上、全球市场的近35%的市场份额，居全球第一。7/22/202327格兰仕微波炉产销规模

（单位：万台）7/22/202328格兰仕微波炉国内市场占有率7/22/202329格兰仕（Galanz）背景资料格兰仕公司的前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，五年间成为中国微波炉行业的龙头企业。从1993年试产1万台至今，规模不断扩大，实力不断增强，连续数年蝉联全国微波炉市场销售和占有率第一的双项桂冠。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个市场，从全国最大做到全球最大。目前格兰仕微波炉在欧洲市场占据15%、法国市场25%、阿根廷市场30%的比重。连续三届广交7/22/202330格兰仕（Galanz）背景资料会出口成交量均占整个行业出口总量的85%以上。格兰仕微波炉获了ISO9001国际质量体系认证，美国、德国、挪威、南非、欧共体等多质量认证，产品覆盖欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近60个国家和地区。2002年底，格兰仕集团开始投资20亿形成了800万台空调的年生产能力，强势进军国际、国内空调市场，以其“站在巨人肩上”发展的国际领先的高、精、尖技术成为空调市场的核心品牌。7/22/202331格兰仕（Galanz）背景资料经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产已高达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。格兰仕实施成本集中战略有哪些成功的经验可供借鉴？案例思考7/22/202332格兰仕成本集中战略评价1.集中化经营——正确的战略选择选好一个产业，选定一个竞争地位

“选择一个市场规模有限的市场，以100%的集中投入成为这个中小市场的领先者。”产业转型，适时而动集中化战略，竞争优势的保证7/22/202333格兰仕成本集中战略评价2.创造成本领先的竞争优势——成本集中战略的正确运用建立行业进入壁垒，实行“刚性营销战略”

与竞争者相同或相近的价格销成本领先售产品，获得更高的利润率优势的来源

以低于竞争者的价格销售产品，

获得更高的市场占有率

7/22/202334格兰仕成本集中战略评价3.为消费者创造提供与竞争者相等或相近的差异化价值—加大研发投入力度—针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新品—消除品种系列空白，实行全方位包围进攻7/22/2023354.实行简单化的营销——注重降低营销成本-降低广告等促销费用的开支-降低整个营销系统人员的投入-采用区域多家代理制网络模式-营销队伍实施流水线管理格兰仕成本集中战略评价7/22/202336格兰仕成本集中战略评价5.自有品牌与OEM巧妙结合战略效应：

突破集中成长的规模、竞争和法律极限引导微波炉行业由竞争走向竞合整合全球资源，发挥比较优势7/22/202337§.3不同竞争地位企业

的营销策略

在同一市场范围内，根据各竞争对手的产品或服务市场占有份额的大小分类，将所有竞争企业分为四种类型：

市场领先者（marketleader）——指在相关产品的市场上占有率最高的企业，市场份额在40%以上的竞争者；

市场挑战者（marketchallenger）——指那些在市场上处于次要地位的企业，市场份额在40%以下、20%以上的竞争者；

市场追随者（marketfollower）——市场份额在30%~10%之间的竞争者；

市场补缺者（marketnichers）——市场份额10%以下的竞争者。7/22/202338假设的市场结构图

市场领导者

市场挑战者市场市场跟随者补缺者40%30%20%10%竞争企业类型7/22/202339

市场领先者战略●扩大整体市场规模

途径——寻找新用户；——开发产品新用途；——促使现有用户增加产品使用量。

7/22/202340●保持市场占有份额可供采用的六种防御战略——阵地防御；——侧翼防御；——以攻为守；——反击防御；——运动防御；——收缩防御。7/22/202341市场领先者防御战略示意图

守方攻方以攻为首阵地防御反击防御侧翼防御收缩防御机动防御7/22/202342●扩大市场占有份额市场占有率与投资收益率之间的关系；企业扩大市场份额应考虑的三个因素：——经营成本；——所采用的市场营销组合；——引起反垄断活动的可能性。7/22/202343PIMS研究的线性关系图ABCDEFGH市场份额平均销售额(千美元)盈利能力经济利润9.1%14.1%17.6%23.4%30.0%0102030%024681012141610以下10-2020-3030-4040以上1,0003,0005,000市场份额与利润率之间的关系V型关系曲线图7/22/202344最佳市场份额示意图7/22/202345市场挑战者需作出以下两方面决策：

市场挑战者战略●选择进攻战略—正面进攻；—侧翼进攻；—包围进攻；