非人力资源经理人力资源管理培训教材课件

第一单元

直线经理的人力资源管理将组织内的所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展；简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。何谓人力资源管理企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系薪酬福利体系培训开发体系绩效管理体系人力资源规划职位说明书与素质模型人力资源管理机制人力资源价值链管理

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链人力资源如何为企业创造价值5直线经理懂得人力资源管理的好处你将会有能力招聘到好员工你将会培育出有能力的下属你能够做出很好的团队绩效你可以创造和谐的工作氛围你将会有能力留住核心人才直线经理的管理角色认知管理经典：彼德原理“由员工到经理的角色转变”做事管事管人7直线经理人力资源能力的三项修炼由一个人做事到带领一个团队做事有做事管人到调动员工积极性并带领员工成长由管人到运作一个团队，成为一个优秀的领导企业人力资源管理责任的分解承担高层管理者的角色与责任中层管理者的角色与责任人力资源部门的角色与责任员工自我开发与管理的责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，人力资源政策导向的把握者，自我管理者。部门经理是人力资源管理应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者，人力资源具体措施的制定者，人力资源管理工作氛围的营造者。人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者。人力资源管理人员的专业化。由他律到自律，自我开发与管理。心理契约，团队管理，学习型人才与学习型组织。职业生涯管理，跨团队跨职能的合作。9直线经理的人力资源职责评估现有员工选拔员工管理新员工……任务与目标管理工作辅导考评及反馈……团队士气薪酬等物质激励非物质激励……甄选员工培养下属工作流程和标准工作重点/目标/计划

团队内部学习 组织策划培训 教练指导工作

……职位设计职位任职要求考评下属激励下属工作重点和目标职务及人员安排制订部门计划及任务10直线经理与人力资源部门的配合了解公司的人力资源管理规章制度遵照现行的人力资源管理作业流程明白公司人力资源管理部门的功能了解公司对部门人力资源管理的要求确定人力资源管理部门可给予的资源直线经理的日常人力资源管理创造良好环境确实了解员工经常教导员工及时纠正员工公平合理分工保持双向沟通以人为本是直线经理的成功之道了解员工的期望满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展第二单元

人才甄选标准制定与招聘渠道人与事的匹配人的条件适才适所事的要求专业知识技术能力工作态度个人特质

？知识条件技能资格态度要求发展前景人才甄选工作的实质人才甄选的五大圈层学历\经历性格特质自信心\精力爆发力\策划力\执行力\协助力

敏锐度\决策力

人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能内在隐藏的（软性技能）态度、个性交往模式与人沟通团队合作承受力、适应力

1:8人才的最低标准人才的基本标准人才的最高标准人才标准的三级划分人才甄选应考虑的因素要与企业的战略目标相匹配要与行业环境和企业地位相适宜要与地域的经济水平和人文环境相结合要考虑人才市场的供应现状要兼顾短期和长期人才需求要考虑人力资源成本人力资源部和其他部门的职责人力资源部的职责其他部门的职责设计流程与工作表格组织面试实施测试背景调查参与雇佣决定培训和咨询确定职位所需要的能力评估候选人直接做雇佣决定招聘渠道的选择内部招聘外部招聘优点·对人员了解全面，选择准确性高·了解本组织，适应更快

·鼓舞士气，激励性强

·费用较低·来源广，有利于招聘高质量人员

·有利于组织创新，并会从而产生“鲶鱼效应”缺点·来源少，难以保证招聘质量容易抑制创新，造成“近亲繁殖”或“团体思维”现象

·会因操作不公等造成内部矛盾·筛选难度大，时间长

·进入角色慢

·了解少，决策风险大

·招聘成本大·影响内部员工积极性六种基本的招聘方法第三单元

部门职位管理与人才需求规划工作分析方法

观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法工作分析方法工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。24工作分析程序基本信息职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位目的该职位存在的主要目的和价值主要应负责任职位的关键责任和产出成果职位工作权限根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利，人、财、务涉及的关键流程本职位工作涉及到的主要流程及其子流程工作关系该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现；内外部沟通关系职位晋升方向本职位的发展晋升方向和通路任职要求通常指担任该职位需要的资格和素质要求为下属描述职位工作的八个要素26职位说明书编写模板基本信息（与职位相关的信息）职位名称职位编号所属部门定员人数职位类别职位等级任职者所辖人数上级职位上级姓名职位目的（该职位存在的主要目的和价值）主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果）序号主要应负责任衡量标准12职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面）涉及的关键流程

（本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系）职位晋升方向

（本职位的发展晋升方向和通路）任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）教育背景：（学历和专业背景方面的要求）专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能）工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验）应具备的其他素质和技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求）撰写人时

间审核人时

间审批人时

间生效日期27职位-人力资源部经理

清晰表达本职位在什么条件下，要做什么，以及职位为什么要存在。“为”（组织贡献）－“在”（约束条件）－“做”（主要活动）。职位目的（该职位存在的主要目的和价值）为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下,制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。举例职位目的举例28“为……/目标”市场业绩利润效率生产率质量服务期限安全持续性价值观法律原则政策策略方针模型方法技术体系作法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则“在……/条件、限制”搜寻分析评估发展建议说服推动参与支持推荐计划组织推行执行实现指导管理控制监督修改维护更新批准指派授权审核提议建议做什么职位目的动词表29C、主要应负责任职位应负责任（职位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点）序号主要应负责任衡量要点按照各项工作的重要性排序应负责任：为实现职位目的，该职位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得什么样的最终结果应负责任的分析要点：分析着重于该职位所产出的最终结果分析着重于达到最终结果所采取的主要活动衡量要点：对职位主要活动及其结果的评价角度，与应负责任相对应，重在牵引性。可以定性，也可以定量。衡量要点一般包括：时间（及时完成率、开发周期等）质量（故障率、出错率、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等）成本（投入产出比等）数量30书写格式：行动（动词）+具体对象（名词）+职责目标（目标），如：组织拟订、修改和实施公司人力资源管理政策、制度，以提高公司的人力资源管理水平。书写的注意事项：尽量不出现模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等通俗易懂，尽量避免采用任职者或上级不熟悉的专业术语按职责的重要性或职责的内在流程的逻辑关系进行排序关于“完成领导交办的其它工作”职责的书写31职位工作权限指的是，为了充分达成职位目的，职位所应享有的权限范围。权限分类D、职位工作权限针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面32E、工作关系工作关系（该职位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）直接主管本职位外部联系(内部客户\外部客户)同级同事直接下属直接下属直接下属示例1表达方式1：图示法表达方式2：表格法直接上级职位同级职位直接下级职位内部客户外部客户示例233F、任职要求任职要求（通常指基本的任职条件和任职素质要求）应具备的知识、技能、经验和其他素质和技能

教育背景学历和专业背景方面的要求，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好专业知识技能指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识和技能工作经验工作经验的长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验

应具备的其他素质和技能计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求举例34职位说明书（角色）

招聘配置任职要求的依据

绩效管理绩效考核的重点

薪酬管理员工报酬的基础培训培训需求继任计划继任要求职业发展员工任职资格管理职位说明书在人力资源各模块工作中的应用35人力需求规划的主要内容人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑公司战略为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具备什么能力与素质？进行部门人力需求规划的前题条件是公司具有基本明确的战略规划、对部门有明确的业绩目标和经营预算。战略规划部门业绩目标部门经营预算人力需求规划36部门经营预算部门业绩目标公司战略信息、数据收集部门人力数量结构分析部门人员能力水平诊断人力资源现状分析人力需求规划人力资源管理与开发数量结构预测人员能力预测获取需求信息？现状与问题分析？员工激励人才培养人才甄选需要什么样的人？如何满足需要？部门业务对人力的需求人力需求规划模型37部门人力需求规划公司战略规划及年度业务目标确定业务人员财务指标确定职能部门人员数量确定业务人员数量确定管理人员数量确定人员总数按照部门职责分配员工根据战略、流程变化调整编制需求供给哪些职位要人？要多少人？要多能干的人？38第四单元

直线经理如何实施招聘面试面试准备面试计划面试地点自我检查熟悉资料如何阅读简历并发现问题学历、经验和技能水平是否符合岗位要求经历中是否参加过进修、培训，或是否取得有职业资格证书职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定所填信息是否完整，阅历的事实依据如何自我评价是否适度（非常、特别等词过频的求职者不成熟）书写格式是否规范，语言是否简洁流畅联系方式及求职者的自由度如何面试的维度销售代表的维度会自我指导和自我激励有良好的沟通技巧有说服力、影响力交流技术信息专业的行为举止行为性问题设计的STAR方法目标

Target行动Action结果Result情景Situation怎样根据维度设定面试计划候选人排序

姓名应聘职位

面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)出现工作空档的真正原因(2)他为什么频繁地变换工作(3)最近有没有学习新的技能(4)他离职的真实意图是什么需考察的维度针对性问题受试者的回答纪录(1)A、

B、

C、

(2)A、

B、

C、

(3)A、

B、

C、

………………第一次面试综合评价：面试的内容工作经历面试内容求职意向人际关系能力个人素质专业技术能力2007-10-30结构化面试的实施技巧面试开始的技巧面试提问的技巧面试聆听的技巧面试观察的技巧面试记录的技巧掌握进度的技巧建立信任的技巧结束面试的技巧面试评估的技巧直线经理必备的招聘面试技能描述公司的主营业务要口径一致明确可否告知的有关事实及数据描述公司的历史要使用统一年数空缺岗位的职位描述要详实专业描述工作环境与条件要实话实说描述职业生涯发展的机会勿随意如何识别事实和谎言如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书面试时需提请注意的问题简历并不能代表本人能力工作经历比学历更为重要勿忽视应聘者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会要注意欠缺诚意的应聘者关注特殊人员，慎做决定面试官要注重自身的形象第五单元

直线经理如何有效培育下属衡量优秀直线经理的标准是否为企业的持续发展培养了有用的人才团队的直接成果直线经理在培训中的角色直线经理在培训流程中的职责培训需求计划制定课程设计组织实施评估建档培育辅导的ASKH知识技巧习惯态度想学KnowledgeAttitudeSkillHabit做员工工作技能掌握层次我不知道我不知道我知道我不知道我知道我知道我不知道我知道①②③④有效的辅导评估、提高、再实践不断地实践培育下属的五个流程步骤内容学习工作的准备◆使下属放松◆了解下属对工作的认知程度◆保证培训和业务不冲突：确认工作划分◆确认整个工作内容包含哪几个项目◆对工作内容做适当的划分

作业及知识的演示◆以告知、展示、举例说明及询问方式解释新知识与作业◆缓慢、清楚、完整及耐心地教导◆核对、询问及重做◆确认下属已了解执行测试◆以实际执行工作来测试下属◆以5W2H等问题询问下属◆直到下属能胜任工作为止追踪◆让下属独立工作◆经常检查以确认下属遵循教导寻找辅导能增值的信号或情境下列情況下,你可以考虑給他人辅导:有人请你給予建议、帮助、意见和支持有人正在艰难地完成一件任务有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务有人感到挫折或迷茫有人犹豫不决或一筹莫展有人表現反复无常有人对自己的能力沒有把握有人表达了要改进的愿望有人表现低于一般要求有人态度消极,影响工作员工需要帮助，并且他本人也这样认为！如何进行针对性辅导为改进而辅导为成功而辅导业务表现令人满意需要指引鼓励帮助员工采取有助于他们达到目标的行动以技能辅导为主以启发和传授为主认可员工的行为，信任员工表扬员工的出色业绩挖掘潜能，培养员工的能力业务表现

尚可业务表现

较差第六单元

直线经理如何做好绩效管理直线经理与人力资源部在考核中的角色分工人力资源部门的工作部门经理的工作职能开发绩效考核工具并进行培训制定考核制度与流程，组织实施考核，汇总考核结果并排序绩效考核结果的应用保存考核记录进行全公司绩效工作总结为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距进行绩效改进带领员工完成部门工作任务绩效管理60直线经理应掌握的绩效管理工作流程

5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法

4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识

3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩

2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标

1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划部门经理如何为下属设定任务和选择目标1）绩效目标的来源2）制定绩效目标的SMART原则个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）对相关部门绩效的贡献（从业务流程分析确定重点）绩效目标必须符合SMART原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)62直线经理如何为下属设计KPI绩效指标第一步：阅读部门KPI指标，寻出与你的职位相关的指标，分解细化第二步：审读你的职位说明书，找出主要且结果可控的职责第三步：针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时间、成本四个方面设KPI指标第四步：考虑客户类和培训类指标第五步：从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标注意：最后的KPI指标应能够衡量该职位80％的工作目标63设置职位KPI的注意事项两种方法：各个部门经理为下属设置KPI,必须与员工沟通，对初稿征求意见让员工先自行设计KPI，之后部门经理再审核沟通定稿每个职位的指标应在4-6个左右虽然没有任何两个职位的工作内容是完全相同的，但同性质的职位可以背负相同的KPI。如果因能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标值。64如何考核不能用KPI设计的职责与工作如何考核不能量化的下属工作——KO（关键任务）方法

尺度评价法

工作任务计划评分法——行为考核法行为瞄定等级评价法行为观察量表法65员工绩效考核表（模板1：通用）

姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分职责上级目标分解改进点关键行为考核评价综合评价：考核等级：□优秀□良好□合格□不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：66员工绩效考核表（模板2：适用于专业技术类如研发和职能人员）

姓名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分工作计划岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级：□优秀□良好□合格□不合格第季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：工具分享：行动计划单67绩效计划的沟通内容考核者需要解释说明的内容：组织的整体绩效目标和计划是什么？被考核者的工作标准是什么？完成期限如何确定？被考核者需要表达的内容：自己对工作目标的认识是什么？自己设想将如何完成工作？自己对所承担工作的疑虑是什么？自己需要哪些资源和支持？绩效沟通的技巧营造宽松环境、建立良好气氛初步沟通不利，不要试图劝导听取对方意见，双方互为尊重达成双方共识，一起做出决定肯定下属表现，真诚赞美员工要描述不要判断侧重表现，而非性格积极的反馈，建设性的反馈反馈的两种类型工具分享：反馈的目的：为了进行下个周期的绩效改进绩效面谈与反馈70战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核培训管理晋升与调配工资管理奖金分配考核结果的应用有效运用绩效结果激励下属71第七单元

直线经理如何用好薪酬激励员工激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程通俗地讲，即变“要我工作”为“我要工作”

从马斯洛需求层次论看员工需求工作报酬工作保障工作氛围责任成就发展机会了解员工对薪酬最在意的三个方面工资基数是否公平合理和自己的职责与工作付出相比较和同职位的其他同事相比较与外部同类职位的工资水平相比较工资是否及时发放绩效工资与奖金的发放是否合理75总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌76薪酬设计的三个原则B、幅度范围C、重叠范围

050001000015000200002500030000350004000045000IPEGradesa2a1abcdeSalaryPolicyLine工资曲线cs2s1以市场数据和现行工资为参考，与公司薪酬战略保持一致A、工