第2章项目全生命周期管理课件

第2章项目全生命周期管理2.1概念阶段2.1规划阶段2.3实施阶段2.4收尾阶段项目计划与控制2.1概念阶段项目可行性研究项目评估2.1.1项目可行性研究概述项目可行性研究（FeasibilityStudy）是在项目投资决策之前，对拟建项目进行全面技术经济分析论证，并试图对其做出可行或不可行评价的一种科学方法。可行性研究要解决的主要问题（1）进行市场研究，解决必要性问题市场需求预测原材料和投入的选择供应（2）进行工艺技术方案研究，解决技术可行性问题产品结构和工艺方案的确定生产规模（或生产能力）的确定技术与设备选择坐落地点和厂址选择（3）进行经济效益分析，解决经济可行性问题投资、成本估算与资金筹措经济效益分析（4）进行社会环境分析，解决合理性和可持续发展问题国民经济效益分析社会效益分析项目可行性研究的作用项目可行性研究报告可作为：确定项目实施的依据向银行贷款的依据申请建设执照的依据与有关单位签订协作合同的依据项目实施基础资料的依据项目各项工作安排的依据项目可行性研究的层次机会研究初步可行性研究辅助研究或功能研究详细可行性研究①机会研究

机会研究是鉴定投资机会，为拟投资项目的投资方向提出轮廓性的建议。一般机会研究特定项目机会研究一般机会研究

一般机会研究：主要是通过政府部门或专门机构进行的，目的是通过研究指明具体的投资建议。有以下三种情况：地区研究部门研究以资源为基础的研究特定项目机会研究特定项目机会研究：在一般机会研究基础上以项目为对象的机会研究，即研究某一项目得以成立的可能性，经方案筛选，将项目设想转变为项目提案或项目建议。作这项工作的往往是未来的投资者或企业集团。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。主要内容为：市场研究项目的外部环境分析项目承办者优劣势分析项目建议书项目建议书一般包括以下几方面的内容：（1）项目的必要性；（2）产品或服务的市场预测。包括国内外市场两方面现状和发展趋势预测、销量和价格分析；（3）产品方案、项目规模和土地的使用设想；（4）建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析；（5）投资估算和资金筹措的设想；（6）经济效果和投资效益的估计。还应根据项目的具体情况，补充说明下列事项：（1）项目作了哪些假设（2）项目的内外影响（3）项目风险（4）人力资源需求（5）制约和限制条件②初步可行性研究初步可行性研究是在机会研究的基础上，对项目进行的更为详细的研究，以更清楚的阐述项目设想，它是介于项目机会研究和详细可行性研究之间的一个中间阶段。初步可行性研究的目的投资机会是否有前途，值不值得进一步作详细可行性研究；是否需要做专题辅助性研究。项目中有哪些关键性问题，是否需要通过市场调查、试验室试验、工业性试验等功能研究作深入研究；论证项目的初步可行性，判定有无必要继续进行研究。初步可行性研究要解决的问题—项目建设有无必要性？—项目需要多长时间完成？—需要多少人力物力资源？—需要多少资金且能否筹集到足够的资金？—项目财务上是否有利可图？—项目经济上是否合理？③辅助（功能）研究

辅助（功能）研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建设的前提或辅助。辅助研究分类如下：对要制造的产品进行的市场研究原料和投入物资的研究试验室和中间工厂的试验厂址研究规模的经济性研究设备选择研究④详细可行性研究详细可行性研究（简称项目论证）是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成后的经济效益国民经济效益社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法，是项目进行评估和决策的依据。2.1.2项目评估项目评估是由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，对上报的项目可行性研究报告进行再分析、再评价，从项目（或企业）的国民经济、社会角度出发，对其必要性、可行性、合理性及效益、费用进行的审核和评价。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。2.1.2.1项目评估的依据

1）正式的项目评估工作单；2）有关部门颁布的项目评估办法；3）国家颁发的经济评价方法与参数；4）审批的项目可行性研究报告、初步设计说明书；5）有关的方针、政策、法规、规定、办法等2.1.2.2项目评估的程序

1）成立评估小组并进行分工2）明确评估对象、制定评估计划3）现场调查、收集资料

4）技术、经济审查分析和评估5）编写评估报告2.1.2.3.项目评估的内容

项目与企业概况评估项目建设的必要性评估市场的评估工艺、技术和设备方案评估项目实施计划评估组织管理与人力资源管理评估投资估算和资金筹措财务数据预测分析财务效益评估国民经济效益评估不确定性分析总评估工作阶段机会研究初步可行性研究可行性研究项目评估工作目标项目选定初步选择与初步分析最终分析项目决策工作内容鉴别投资方向；寻找投资机会；确定初步可行性研究的范围；确定辅助研究的关键方面鉴定项目的选择标准；确定项目暂定的可行性；评价是否应当开始可行性研究；辅助研究确定项目选择标准；进行深入技术经济和效益分析；多方案比较；详细调查研究；确定可行性综合分析；评估可行性研究的真实性和可靠性工作成果及作用估算编出项目建议书，为初步可行性研究提供依据编制初步可行性研究报告，为可行性研究提供依据编制可行性研究报告，为项目决策提供重要依据对可行性研究报告进行评估，做出决策误差30%20%10%10%费用占投资的百分比很少0.25—1.5大型项目0.8—1.0；中小型项目1.0—3.0需要时间（月）1—24—68—12或更长2.1.2.4项目可行性研究和评估各阶段工作比较2.2规划阶段项目启动项目计划2.2.1项目启动2.2.1.1需求识别/项目招标2.2.1.2项目识别/项目投标2.2.1.3项目投标书的评估2.2.1.4项目的启动2.2.1.5项目目标确定2.2.1.1需求识别/项目招标需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书/项目招标书的发布需求识别案例假如你单位想开发一套项目管理软件，当开发商问需要实现哪些功能时，您如何描述需求呢？

—需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？

—也许你会说：“怎么没有计划报表输出功能?界面也不完美”

—责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉开发商他所希望的目标，另一方面是开发商也没有进行充分调查与研究案例讨论假如你单位想开发一套项目管理软件，当开发商问需要实现哪些功能时，您如何描述需求呢？

——需求建议书（Requestforproposal）（RFP）/项目招标书是识别需求的基本描述，那么需求建议书/项目招标书如何描述呢？需求建议书/项目招标书需求建议书/项目招标书：需求建议书/项目招标书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。需求建议书/项目招标书的内容项目工作陈述例：开发项目管理软件要说明实现哪些功能项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等客户审批的内容如房屋建造项目在施工开始前要得到客户对建房计划的确认合同类型固定合同成本补偿合同客户的付款方式如分期付款、一次性付款等例：项目管理软件开发项目启动时支付给开发商20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意有关承约商投标的事项应规定投标书的格式及投标方案的内容承约商提交申请书的最后期限投标方案的评审标准包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本有关单位：某企业(甲方)由于业务发展的需要，决定采用项目管理的方式进行管理，为了更有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。1、工作表述承约商将执行下面任务：开发具有以下功能的项目管理软件:

项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。

2、要求承约商应根据国家有关标准，提供开发计划和实施方案。3、交付物符合甲方要求的项目管理软件。4、甲方提供的条款甲方将帮助承约商熟悉项目管理流程。某企业项目管理软件开发项目需求建议书/项目招标书5、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。6、到期日

承约商必须最迟在11月30日以前提交5份申请书备份。7、时间表甲方希望在12月25日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是20—25周，从2010年1月1日开始，要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。8、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当甲方已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/39、申请书/投标书内容承约商的申请书/投标书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.10、申请书/投标书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出的方案（2）经验（30%）。承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。承约商应提供详细的施工计划有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。东方公司办公楼建设项目需求建议书/项目招标书6、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日

承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份申请书备份。8、时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/310、申请书/投标书内容承约商的申请书/投标书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.11、申请书/投标书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.案例讨论(作业)假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？2.2.1.2项目识别/项目投标所谓项目识别/项目投标就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别/项目招标是客户的一种行为项目识别/项目投标是承约商的行为。项目投标过程项目构思根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案主要的方法是头脑风暴法项目筛选从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求项目的投标决策竞争。分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系风险。项目有失败的风险吗？来自技术还是资金？任务。与承约商的经营目标是否一致？能力的扩展。项目能否给承约商提供扩展和强化其能力的机会？声誉。承约商是否成功地做过类似的项目？客户资金。是否真有资金用于这个项目？申请书所需资源。是否有合适的资源来准备一份高质量的申请书？项目所需资源。如果承约商中标了，能得到合适的资源来执行项目吗？是否投标清单.doc提交能获胜的申请书理解客户的要求能执行申请的项目能向客户提供最大的价值是解决问题的最佳承约商将利用以前相关项目的成功经验将非常专业地工作将获得预期的成果将在预算内按进度完成项目能使客户满意投标书一份投标书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的定价理由（1）成本预算的可信度（2）风险（3）项目对承约商的重要性（4）客户预算（5）竞争2.2.1.3项目投标书的评估有几种做法（1）看投标书的价格。如仅仅选出3个价格最低的申请书，再进一步评估；或排除高于客户预算价格的申请书。（2）技术方案。排除那些在技术部分不能满足需求建议书中提出要求的申请书。（3）建立投标书评估小组，用评估记分卡来评定。

投标书评估记分卡.doc项目发起项目核准项目启动2.2.1.4项目的启动项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发项目许可证项目许可证，或称“项目章程”、“项目委托书”、“项目使命说明书”等，是正式承认项目的文件。该文件要说明项目的目的（包括：要解决的问题，应利用的机会，应当满足的客户需要，组织发展战略需要，等等）、应当取得的成果，以及对该成果的要求。信息技术更新项目许可证1。项目名称：信息技术更新2。项目启动时间：2014年3月4日，计划完成时间：2014年12月4日3。项目经理：许小源，联系方式：电话/E-MAIL4。项目目标：按公司新标准，在9个月内为公司所有员工（约2000人）更换软硬件。新标准详见附件。更新工作影响服务器、中型机以及网络的软硬设施。软硬件购置预算为8000000元，人工费预算4000000元。5。方法（1）更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新要求；（2）对项目费用进行详细的估算，并向公司信息负责人汇报；（3）软硬件询价；（4）尽量使用本公司职工制订、分析和实施项目计划。6。角色与职责

姓名角色职责曹刚毅项目发起人监督李里力公司信息负责人监督、人员调配许小源项目经理项目规划与实施齐火川信息技术主任项目经理顾问雷南宁人力资源副总人力调配、记录项目成员工作情况麦田采购部主任采购项目物资签名：（上述所有人员签字）7。说明该项目最晚在10个月之内完成。公司信息负责人李里力（签字）我们保证有足够的人员，一定全力以赴支持这一项目。项目的工作必须在正常上班时间之外进行，避免打断正常的工作，因此需要加班。2.2.1.5项目目标确定项目目标的含义项目目标指实施项目所要达到的期望结果项目目标的特点

(1)多目标性：时间、成本、技术性能

(2)优先性：不同的目标在项目生命周期的不同阶段，权重往往不同

(3)层次性：目标的描述由抽象到具体，有一定的层次性。目标描述项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间费用技术性能产品目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。

2.建成一所房屋。

3.在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目

某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2011年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2014年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。

问题：对项目的目标进行描述？无人驾驶飞机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工期：首架交付日期2014年12月，研制时间从2011年7月到2014年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元人民币。项目管理软件开发项目某企业由于业务发展的需要，决定采用项目管理的方式进行管理，为了更有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。通过初步分析，项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。该企业准备投入100万元进行该系统的开发，时间要求为20—25周。该软件项目的计划开始日期为2014年1月1日，企业要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。项目管理软件开发项目目标描述交付物：时间：费用：开发一套项目管理软件，主要功能模块包括：项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析、各种计划报表的输出等。25周，即2014.1.1~2014.6.18，其中试运行阶段4周。100万豪华别墅建设项目（作业）在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这笔钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2014年5月1日开始，你希望在2015年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。问题：对项目的目标进行描述？2.2.2项目计划2.2.2.1项目计划概述2.2.2.2项目计划的形式与内容2.2.2.3项目计划过程2.2.2.1项目计划概述计划及项目计划项目计划的目的及作用项目计划的原则项目基准计划与项目基线计划及项目计划计划：计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案项目计划：项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排目的①确定并描述各项任务（活动）范围②确定全部人员③制定时间进度表④确定必需的人力、物力、财力⑤确定预算项目计划的目的及作用作用①确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通③使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限④作为分析、协商及记录项目范围变化的基础目的性系统性动态性相关性职能性项目计划的原则项目基准计划：项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划项目基线：项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等项目基准计划与项目基线2.2.2.2项目计划的形式与内容项目计划的形式项目计划的方面项目计划的内容项目计划的形式

概念性计划，通常称为自上而下的计划详细计划，通常称为由下而上的计划滚动计划－个5月期滚动计划的编制过程本期五月计划（2014.1——2014.5）1月2月3月4月5月很细细较细较粗粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素差异分析环境变化方针变化修订计划新的五月计划（2014.2——2014.6）2月3月4月5月6月很细细较细较粗粗工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。项目计划的方面①框图式人员组织计划人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。土建组装修组通讯组筹资组组织设计组总体组经营方针会议确定通讯设施确定装修方案重审土建方案确定土建方案签合同签合同土建施工确定监理设备安装通讯安装费用匡算确定筹资方案筹资1筹资2决算精装修验收预算机构设计机构完善签合同职责分工说明式——规章制度式这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。混合式这种方式吸取了以上两种形式的优点技术计划包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。文件控制计划文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成应急计划支持计划软件支持计划培训支持计划行政支持计划项目计划的内容范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写范围说明书的过程。进度计划进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。质量计划质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。沟通计划沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。即谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。风险应对计划风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。采购计划项目采购计划就是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑合同和分包商。

设备采购供应计划在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息：所需设备供应国内供应国外供应交货

口岸交货现场交货货物类型

现货

需特别加工试制批量成批购置零购其他资源供应计划①所需物质名称和数量清单②得到物质、技术资源需要的时间③物质必需的设计、制造和验收等时间变更控制计划变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。

2.2.2.3项目计划过程项目计划管理的基本问题项目计划过程的步骤项目计划管理的基本问题何事（目标）如何（工作分解结构）何人（人员使用计划）何时（进度计划）多少（预算）项目计划过程的步骤（1）定义产品产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。（2）确定任务确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。产品A产品B产品C活动3活动2活动1任务2任务3任务1（3）建立逻辑关系图确定各项任务之间的相互依赖关系（4）为任务分配时间根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间（5）确定项目组成员可支配的时间（6）为任务分配资源并进行平衡（7）确定管理支持性任务（8）重复上述过程直到完成（9）准备计划汇总2.3实施阶段项目控制2.3.1项目控制2.3.1.1项目控制概述2.3.1.2项目控制的类型2.3.1.3项目控制的过程2.3.1.1项目控制概述控制是全部管理职能——计划、组织、领导和控制——中的一个重要职能。所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。图1-45系统控制原理框图系统输入输出干扰分析比较a.系统不稳定—失控实际值理想值控制对象时间实际值理想值控制对象时间b.系统稳定—控制有效图1-55-2系统控制效果示意图报告反馈/控制…活动1活动n活动2活动层子项目层项目层图1-65-3递阶控制系统2.3.1.2项目控制的类型按控制方式分类：前馈控制（事先控制）过程控制（现场控制）反馈控制（事后控制）项目实施过程输入输出前馈控制：预防可能出现的偏差过程控制：及时纠正工作中出现的问题反馈控制：纠正已经出现的偏差控制信息纠偏措施图1-76项目控制类型示意图按控制内容分类

进度控制

按照不同管理层次对进度控制的要求可分为总进度控制、主进度控制、详细进度控制项目进度控制

不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。

按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：

·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制

·项目主进度控制：项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。

·项目详细进度控制：各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。费用控制

费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。质量控制

质量控制的目标是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。2.3.1.3项目控制的过程1．制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准2．衡量项目实际工作状况、获取偏差信息项目合同文件项目计划技术标准规范等项目绩效报告项目跟踪统计项目质量检验记录等—=项目偏差图1-87发现项目偏差示意图3.分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动正向偏差负向偏差正、负偏差产生的原因由于业主（或客户）的原因由于项目承包方的原因第三方的原因供应商的原因由于不可抗力的原因每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程2.4收尾阶段项目验收项目审计项目后评价2.4.1项目验收2.4.1.1项目范围验收2.4.1.2项目质量验收2.4.1.3项目资料验收

2.4.1.4项目交接2.4.1.5项目交接后的回访与保修2.4.1.6项目清算2.4.1.1项目范围验收范围验收又叫范围确认。项目或项目阶段结束时，项目班子在将项目最终交付成果交给使用者或接受者之前，接受方要对已经完成的工作成果重新进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付成果是否令人满意。如果项目提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，并将核查结果记录在案，形成文件。范围确认的依据项目合同。工作成果。即项目计划实施后的结果。成果文档。进行项目范围确认时，项目班子必须向接受方出示说明项目（或项目阶段）成果的文档，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等，供其审查。范围确认的方法常用的方法——观测、测量、考察、试验对于生产性项目——试生产的方法；对于系统开发项目——试运行方式；对R&D项目——测试成果的各项物理、化学、生化等性能指标；对服务性项目——考核其经济效益或社会效益。范围确认的结果项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。质量验收的含义项目质量验收是依据质量计划中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准，对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程。质量验收是控制项目最终质量的重要手段，也是项目验收的重要内容。2.4.1.2.项目质量验收项目各阶段的质量验收项目概念阶段的质量验收：检查项目进行可行性研究和机会研究时是否收集到足够多和准确的信息；使用的方法是否合理；项目评估是否科学；评估的内容是否全面等。项目规划阶段的质量验收：检验设计文件的质量，同时项目的全部质量标准及验收依据也是在规划设计阶段完成，因此，规划阶段的质量验收也是对质量验收评定标准与依据的合理性、完备性和可操作性的检验。项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。项目收尾阶段的质量验收：以项目规划阶段制定的质量验收评定范围、标准与依据为准，验收后产生质量验收评定报告。质量验收的结果（1）质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。（2）工程项目最终质量报告的质量等级一般分“合格”和“不合格”两级，凡不合格的项目不予验收。（3）项目每一个工序的质量检验评定报告经汇总成相应的技术资料，是项目资料的重要组成内容。2.4.1.3.项目资料验收项目资料是项目竣工验收和质量保证的重要依据之一，项目资料也是项目交接、维护和后评价的重要原始凭证，在项目验收工作中起着十分重要的作用，因此，项目资料验收是项目竣工验收前提条件，只有项目资料验收合格，才能开始项目竣工验收。

项目资料验收的范围与内容

——项目概念阶段应验收移交归档的资料项目机会研究报告及相关附件项目初步可行性研究报告及相关附件项目详细可行性研究报告及相关附件项目方案及论证报告项目评估与决策报告项目资料验收的范围与内容

——项目规划阶段应验收移交归档的资料项目描述资料项目背景概况项目目标文件项目范围规划说明书（包括：项目成果简要描述、可交付成果清单）项目范围管理计划项目工作结构分解图项目计划资料完整的项目进度计划质量计划费用计划资源计划项目资料验收的范围与内容

——项目实施阶段应验收移交归档的资料全部项目的采购计划及工程说明全部项目采购合同的招标书和投标书(含末中标的标书)全部合格供应商资料完整的合同文件全部合同变更文件、现场签证和设计变更等项目实施计划、项目安全计划等完整的项目进度报告项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知等进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申请及签证现场环境报告质量事故、安全事故调查资料和处理报告各种第三方试验、检验证明、报告等项目资料验收的范围与内容

——项目收尾阶段应验收移交归档的资料项目范围验收报告项目费用决算报告项目质量验收报告项目后评价资料项目审计报告项目交接报告项目资料验收的依据采购合同中有关资料的条款要求国家有关项目资料档案的法规、政策性规定和要求国际惯例项目资料交验方按合同条款有关资料验收的范围及清单进行自检和预验收项目资料验收的牵头组织方按合同资料清单或档案法规的要求分项一一进行验收、清点、立卷、归档对验收不合格或有缺损的通知相关单位采取措施进行修改或补充交接双方对项目资料验收报告进行确认和签证项目资料验收的程序项目资料验收的结果项目资料档案项目资料验收报告2.4.1.4项目交接项目交接是指全部合同收尾以后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。项目交接的范围与依据个人投资项目交接的范围与依据项目成果、完整的项目文件、项目合格证书、项目产权证书企（事）业投资项目交接的范围与依据项目成果、完整的项目文件、项目合格证书、项目产权证书国家投资项目交接的范围与依据项目团队向项目业主进行项目验收和移交项目业主向国家进行的验收与交接项目交接的程序及结果项目实体移交项目技术档案文件移交项目款项结清2.4.1.5项目交接后的回访与保修项目验收、交接后，按采购合同的条款要求和国家有关规定，在预约的期限，由项目经理部组织原项目人员主动对交付使用的竣工项目进行回访，听取项目业主对项目质量、功能的意见和建议。一方面，对项目运行中出现的质量问题，在项目质量回访报告中进行登记，及时采取措施加以解决；另一方面，对于项目实施过程中采用的新思想、新工艺、新材料、新技术、新设备等，经运行证明其性能和效果达到预期目标的，要予以总结、确认，为进一步完善、推广积累数据创造条件。项目回访的方式与方法回访的方式一般有三种：季节性回访技术性的回访保修期满前的回访回访的方法现场查询的方法开座谈会的方法项目保修项目合同中一般都规定缺陷保修期，并对这段时间内所发生的质量问题以合同条款的形式规定出了预先处理方式，项目团队可以按照合同要求进行保修。2.4.1.6项目清算在项目结尾阶段，如果项目达到预期的成果，就是正常的项目竣工、验收、移交过程；如果项目没有达到预期的效果，并且由于种种原因已不能达到预期的效果，这时项目已没有可能或没有必要进行下去了，就此终止项目，这时项目的收尾就是清算。项目清算是非正常的项目终止过程。项目清算的条件项目决策失误项目规划、设计中出现重大技术方向错误，造成项目的计划不可能实现项目实施过程中出现重大质量事故，并且不可挽回，项目如果继续进行，从经济上不划算，从社会效益上衡量也无价值了项目虽然顺利进行了交接，但在项目试运行过程中发现项目的技术性能指标或经济效益无法达到项目概念设计的目标，项目的经济或社会价值无法实现资金无法到位并且无法确定可能到位的具体期限制约项目运行的相关新政策的出台（如环保政策等），使项目的继续进行成为不可能其它不可预见因素项目清算的依据和程序项目清算的依据：合同项目清算的程序：（1）由业主召集项目团队、工程监理等相关人员组成项目清算小组。（2）项目清算小组对项目进行的现状及已完成的部分依据合同，逐条进行检查。（3）找出造成项目流产的所有原因，总结经验。（4）明确责任，确定损失，协商索赔方案，形成项目清算报告（5）协商不成则按合同的约定提起仲裁，或直接向项目所在地的人民法院提起诉讼。项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效的一种活动。

2.4.2项目审计项目审计的分类按审计的内容分类：工程质量审计资金使用审计合同审计按项目周期分类：项目前期审计项目实施期审计项目竣工期审计项目审计的任务检查审核项目建设活动是否符合相关规章制度的规定检查审核项目建设活动是否符合国家的政策、法律、法规和条例检查审核项目活动是否合理检查审核建设项目的效益检查和审核各类项目报告、会计记录和财务报表等反映项目建设和管理状况的资料是否真实和公允在检查审核项目建设和管理状况的基础上，提出改进建议项目审计的程序1）审计准备（1）明确审计目的、确定审计范围；（2）建立审计工作组织；（3）了解概况、准备资料；（4）制定项目的审计计划。2）实施审计（1）针对确定的审计范围实施常规审查，从中发现常规性的错误和弊端；（2）对可疑的环节或特殊领域进行详细审核和检查；（3）协同项目管理人员纠正错弊事项。3）报告审计结果审计的结果形成审计报告。审计报告是在征求项目管理人员意见的基础上，对所获得的资料进行综合归纳，分析研究，进而对审计事项作出客观、公正和准确的评价。

4）资料归档审计过程中的全部文档，包括审计记录以及各种原始材料整理归档，建立审计档案，以备日后查考和研究。项目审计的程序（续）项目的前期审计可行性研究审计（1）审查承担可行性研究的单位和人员是否具备应有的资格以及研究人员的构成是否满足项目的要求。（2）审查市场调查和预测情况。（3）审查项目的技术研究情况。（4）审核项目的建设方案。（5）审查项目的财务评价是否准确可行。（6）审查项目的国民经济评价情况。（7）审查项目的寿命周期。（8）审查是否符合环保要求项目计划审计（1）项目总计划的审计。（2）进度安排的审计。（3）成本估算和成本计划审计。（4）质量计划审计。（5）其他项目分计划的审计。（6）信息控制制度审计。项目组织审计（1）项目组织形式审计。（2）项目经理审计。（3）审查项目人员。招标审计（1）审查招标方式、合同类型及标底是否正确可行（2）审查投标单位是否持有工商行政管理部门核准发给的营业执照和经建委或相应部门登记注册而颁发的承包许可证。（3）审查投标单位的简历（4）审查投标单位的技术力量（5）审查投标单位的管理状况（6）审查投标单位的财务状况（7）审查招标过程是否合规、合法、合理投标审计（1）审查投标工作组对竞争对手的分析资料（2）审核投标工作组制订的建设方案（3）审核成本估算（4）审核项目的风险项目合同审计（1）审查合同当事人是否具有法人地位，合同内容是否符合法律、法令、方针政策及相关的财经纪律（2）审查合同双方是否均具有履行合同的能力（3）审查合同内容与审定的中标要求内容是否相符（4）审查合同条款是否全面（5）审查甲乙双方的权利和义务是否均衡合理建设期间的审计项目组织审计（1）调查和评审项目组织机构：信息传递网络是否通畅；组织机构设置对项目管理工作的适应情况及其运行的效率、活力和灵活性；各部门主要管理人员的职责和确定职责的依据；从事项目管理工作的人员及其权力、责任、工作情绪；项目组织自己制订的管理标准、工作程序及各种政策；评价项目组织的效能、问题，并提出相应的建议（2）审查项目组织与其他职能部门的关系报表、报告审计（1）进度报告审计（2）成本报告审计（3）质量报告审计（4）财务报表审计设备材料审计（1）设备材料采购审计：1）审查设备材料的采购供应计划；2）审查订货合同；3）审查验收、入库和保管制度；4）审查各项采购费用；5）审查购入材料设备的会计核算工作；（2）设备材料发出的审计：1）设备材料拨付的审计；2）领取材料的审计；（3）材料设备其他收发业务的审计：1）拨入和拨出设备材料的审计；2）设备材料出售的审计；3）盘点盈亏的审计项目建设收入审计（1）审查收入是否符合国家规定（2）审查出售产品的价格是否合理（3）审查售出产品的质量（4）审查产品收入是否全部入账，财务处理是否正确（5）审查收入的分配是否合法施工管理审计（1）建设进度审计（2）建设质量审计（3）建设成本审计合同管理审计（1）审查项目管理组织是否具备合格的合同管理人员（2）合同变更审计（3）合同终止审计（4）合同结算审计项目的竣工审计竣工验收审计（1）审查剩余物资、设备的处理情况（2）审查项目的试运行情况（3）审查项目建设资料的归档和移交（4）审查索赔问题（5）人员复员情况审计（6）项目验收审计竣工决算审计（1）审查项目预算的执行情况（2）审查项目的全部资金来源和资金运用是否正常（3）审查交付使用财产总表和明细表是否正确（4）审查竣工情况说明书的编制是否真实（5）审查竣工决算的编报是否及时项目建设经济效益审计（1）项目工期审计（2）项目成本审计（3）项目质量审计（4）投资决策审计项目人员业绩评价（1）要根据任命书评价项目经理的业绩（2）要对主要项目管理人员做出评价（3）要对一般工作人员的工作态度、工作质量和工作的主动性做出评价项目的费