MBA战略管理3课件

第三章产业环境分析知已知彼，百战不殆。引言对于企业而言，它们之间的竞争从本质上讲是竞争什么？顾客与企业之间讨价的目的是什么？引言一些基本概念产业（行业）是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司，即这些产品和服务满足相同的基本的顾客需求。公司最密切的竞争对手，就是满足与本公司基本顾客同样需求的企业。产业（行业）与部门部门是由一级密切相关的产业所组成的（如计算机部门：计算机元器件产业、计算机硬件产业、计算机软件产业）产业（行业）与细分市场细分市场是根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体。产业边界的变化：顾客需求变化、技术变化１.产业环境分析概述(1)产业环境分析的目的在于：明确影响企业竞争行为和获利的行业环境的主要特点;分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系；根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力；企业外部分析的焦点是找出企业所在的产业产业（行业）的边界界定之后，作为经理下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量１.产业环境分析概述(2)产业环境分析的目的在于：根据产业环境变化的趋势来预测其未来获利能力的变化；帮助企业寻找和利用影响产业环境的机会以缓解企业之间的激烈竞争，并进而改善产业的获利性；深入分析产业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个产业的关键成功因素并创造和维持竞争优势。１.产业环境分析概述(3)按照波特的五因素模型，一个产业中的竞争，远不止仅在现有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量：①潜在的进入者:进入的威胁②替代品的威胁③购买者的讨价还价能力④供应商的讨价还价能力⑤现有竞争对手之间的抗衡

竞争潜在的进入者进入的威胁购买者讨价还价能力替代品替代的威胁供应商讨价还价能力现有竞争对手之间的抗衡竞争强度2.潜在进入者分析产业扫描：目前产业都生产哪些产品？产业所服务的市场和顾客是哪些？产业内现有哪些企业（国内，国外）？在每一主要产品的细分市场，谁是主要竞争对手？2.潜在进入者分析可能的进入者产业内一些竞争者：生产完全相同产品的企业或其他产品系列的企业产业外某些企业

2.潜在进入者分析进入方式挑战式进入方式；产业内两个企业的联合；产业内外两个企业联合；市场缝隙：新进入者可以寻找在位者未提供服务的市场缝隙进入。

2.潜在进入者分析进入障碍规模经济；差异化；资金需求；绝对成本优势；获得分销渠道；转换成本；政府的有关法律和政策限制；特殊的资产（资产专用性）；进入障碍的其他来源（长期合同、专利技术或专有技术、学习曲线）2.潜在进入者分析潜在进入者的风险分析如果现有企业已经建立了品牌忠诚、相对于潜在竞争者拥有绝对成本优势、规模经济明显、顾客转移成本较高和享受政府管制的保护，则潜在竞争者的风险将大大减少。但对高利润行业，可能情况有所不同，即使进入障碍很高，只要新企业认为收益大于成本，它们仍然可能选择进入。有中国，有一时间很多不同产业中的企业都进入房地产产业就是一个明显的例证。3.现有企业——竞争对手竞争的表现竞争对手分析产生激烈竞争的因素抗衡的转变和进入、退出障碍竞争对手选择3.现有企业——竞争对手竞争对手指的是产业内相互竞争市场份额的企业。竞争的表现价格产业设计广告促销售后服务和支持新产品的研发3.现有企业——竞争对手制造过程？采购？市场？销售渠道？服务？财务管理？个性和文化？竞争者组织的具体目标是什么：是寻求增长还是寻求利润？竞争者有什么资源，有什么劣势？竞争者当前的战略是什么？竞争者所采用战略的假设条件是什么？产品研究与开发（R&D）？3.现有企业——竞争对手未来目的：我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度怎样？当前战略：我们目前怎么竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？想法：我们意识到未来的波动吗？我们受现状束缚吗？竞争对手对它们自己和产业的设想是怎样的？能力：我们的优势和劣势是什么？跟对手相比我们实力如何？反馈：竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势？它会怎么改变我们与竞争对手的关系？3.现有企业——竞争对手产业内现有企业的竞争强度（激烈程度）是以下四个因素的函数：产业竞争结构需求状况成本状况产业退出壁垒的高度3.现有企业——竞争对手产业结构众多或均衡的竞争对手，一个产业内的企业越多竞争越激烈竞争对手实力相当，是竞争激烈的另一个原因缺少差异化或低的转换成本产业成本固定成本或库存成本高，盈利能力对销售额非常敏感，提高销售的愿望可能导致激烈的竞争如电视机产业、空调产业、乳业产业等等。3.现有企业——竞争对手产业需求产业增长缓慢，争夺市场占有率生产能力增长率很大需求下降退出障碍高专业化的固定资产高的退出固定成本战略的协同关系感情方面的障碍政府和社会的限制3.现有企业——竞争对手抗衡的转变和进入、退出障碍从产业获利能力的角度看，最好的情况是进入障碍高而退出障碍低，但这往往是很难遇到的。当进入障碍和退出障碍都比较高时，潜在的利润很高，但通常有较大的风险。当进入障碍和退出障碍都比较低时，企业容易进入也容易退出，因此赢利比较低的同时风险也比较低，很多服务业就是如此。产业盈利性最差的情况是进入障碍低，而退出障碍高。3.现有企业——竞争对手增强竞争优势吸收需求波动提高顾客对产品和服务差异化的辨别能力服务于不具吸引力的细分市场降低反垄断的风险增加竞争动力改善当前的产业结构增加产业需求提供后备货源协助市场开发分担市场开发成本加速技术标准化或合法化改善产业形象扼制进入封锁合理进入的途径作为一种显示进入困难的标志竞争对手的选择(与狼共舞）４.替代的威胁

辨识替代品：辨识替代品的本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务，而不仅仅是那些具有相同形式的产品。替代的经济性：1．相对价值/价格比（RVP）2．转换成本3．顾客的替代欲望4.替代的威胁替代和防替代战略：1.针对替代品的威胁，产业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为；2.通过降低成本或改进产品等措施来提高RVP；3.通过各种办法来提高顾客的转换成本；4.为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途，尤其是替代品实现的功能比较单一的时候；4.替代的威胁替代和防替代战略：5.将目标转向最少受替代威胁的细分市场；6.当替代品与企业产品之间存在很强的关联性时，不妨进入替代品的产业，以获取关联优势；7.当整个产业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。5.供应商分析作为竞争对手的供应商少数几家供应商控制供应市场没有替代购买者占市场的份额不大供应商的原材料对生产过程及产品质量有重大影响供应商可与竞争对手进行前向一体化作为合作伙伴的供应商长期合同说服供应商要接近产品顾客分担供应商的风险6.顾客的讨价还价能力顾客的讨价还价能力1．相对于供应商而言，顾客的数量小、规模大，或者说顾客非常集中。抓住这类顾客后很可能有大宗交易。2．顾客的转换成本较低，比较容易找到其他供应商或替代品。3．顾客从供应商买的产品是标准化产品，缺少差别化，而且顾客对价格非常敏感。4．顾客具有后向一体化的资源和能力。5．顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格，甚至了解供应商与其它竞争对手交易的时间和条件。

6.顾客的讨价还价能力顾客的购买行为和特性分析，有效的顾客分析应包括如下几个步骤：第一确定分析的目的；第二明确企业的顾客（1）产品对用户的最终适用性；（2）顾客的购买方法；（3）顾客的统计学特点；（4）地理位置；（5）需求特性（服务、质量和功能）。

第三，明确企业需要在哪些方面增进对顾客的了解。它们包括：（1）产品满足了顾客的哪些需求？（2）顾客还有哪些需求未得到满足？（3）顾客对产品和技术的熟悉程度如何？（4）顾客的购买标准是什么？（5）顾客群体的范围和增长程度？

第四，决定由谁和如何分析所收集的信息。

7.第六种力量：互补者Intel公司的前总裁格罗夫认为波特的五种竞争力量模型忽略了第六种力量，互补者的能量、活力和能力。互补者指的是销售能够增加（互补）产品价值的产品的企业，两者合在一起可以更好地满足顾客的需求。有一定的经济学基础支持。8.产业内部的战略群组概念根据产业内公司战略及策略的差异所进行的一种划分，采用类似策略的公司称为战略群组产业内公司的战略与策略差异分销渠道、细分市场、产品质量、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策、促销群组的例子：药品生产企业群组专利药物群组（如默克、礼来、辉瑞），这些企业竞争定位主要是高额的研发投入和开发新的、有专利的、突破性的药物普通药物群组（包括ForestLabs、CarterWallace、ICN），这些企业专门生产普通药物：对专利药物群组专利过期的药物进行低成本复制。8.产业内部的战略群组战略群组对于分析产业内的机会与威胁极为重要同一战略群组内的所有公司的定位战略相近，在顾客眼中它们的产品直接可以相互替代。所以企业更关注战略群组中的企业的动向。不同的战略群组面对机会与威胁不同，从而使竞争有时变得弱或变得强。9.产品生命周期分析五种竞争力量对企业所生产的机会或威胁是变化的，是随时间而变化的。任何一个产业的都是有生命周期的。产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的重要工具。萌芽（Embryonic）成长震荡（Industryshakeout）成熟衰退萌芽阶段成长阶段震荡阶段成熟阶段衰退阶段产业生命周期的阶段需求9.产品生命周期分析萌芽产业萌芽产业是刚刚开始发展的产业，在这一阶段，产业成长较慢，购买者不熟悉产业的产品、企业无法实现规模经济导致的高价格以及分销渠道发展不完善所致。进入壁垒：技术诀窍（非规模经济、非成本、非品牌忠诚）竞争来源于更有效地教育顾客、打开分销渠道、完善产品设计，而不是低价格首先解决这些问题的企业将获得竞争地位。9.产品生命周期分析成长产业大量顾客的涌入，首次消费需求增长迅速。当产业进入成长阶段后，技术知识作为壁垒的重要性已经消失。几乎没有一家企业实现了规模经济或建立了品牌忠诚，产业进入壁垒也不高。在这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。产业内的竞争强度相对不大。9.产品生命周期分析产业震荡增长速度从爆炸性到出现下降。产业竞争加剧。需求增长速度下降，最终导致产能过剩。为了充分利用产能，企业选择降价，结果是爆发价格战，效率不高的企业破产。9.产品生命周期分析成熟产业震荡阶段之后，产业进入了成熟阶段。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或者没有增长，增长仅仅来自人口增加为市场带来新的顾客或更新需求的增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小了。企业不能凭现有的市场份额实现过去那样的增长，争夺市场份额的竞争开始了，导致价格下降。价格战是竞争的主要形式。9.产品生命周期分析衰退产业需求增长变成负数，其原因可能是技术替代、社会变革、人口因素和国际竞争。在衰退产业中，现有企业间的竞争会加剧。主要原因在于需求下降导致产能过剩。9.产品生命周期分析产业分析要点找出不同产业环境下的机会和威胁，制定有效的商业模式和竞争战略。战略经理在制定战略时必须考虑产业环境的变化。判断产业发展中的关健点，预测震荡阶段和衰退阶段的出现。产业分析同样适用于对战略群组的分析，顾客需求和口味的转移可能推动新的战略群组的出现，技术变革令