成本管理中的战略性思维2课件

成本管理的战略性思维

从战略的角度对成本管理进行重新定位探讨更具策略性的成本管理方法掌握成本与绩效考核的有效衔接方式培训目标培训框架成本与战略成本与竞争优势成本与绩效考核

成本与战略什么是战略？战略由三个C组成：公司(corporation)，竞争者(competitor)，顾客(customer)战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者战略：是我们与竞争者争夺顾客的方法战略的背后如何在商战中取胜?战略关乎全局，战略的成败关乎全局成败战略面向未来，对整体竞争格局在未来相当长时期内的发展演变起着指导作用企业的三种战略模式1.成本领先战略2.差异化战略3.目标聚集战略成本领先战略成本领先=降价?企业运用一切可能的方式和手段，全力以赴降低成本，力求成为行业中成本最低者，通过以比竞争对手低的成本向消费者提供相同的服务建立自己的竞争优势没有成本优势的降价不是成本领先战略，而是一场市场肉搏战成本领先战略的要求生产销售达到一定规模企业在行业内的总成本最低，不仅包括生产成本，还包括开发、服务、销售、广告等方面的费用企业面临着持续降低成本的压力成本领先战略主要特点：不断降低成本努力将给客户造成的不方便降到最低没有大量研发费用的投入不为特殊需求生产特殊产品追求市场份额集中决策成本领先战略局限于生产成本恶性价格战忽视差异化成本领先战略的三个陷阱

差异化战略在行业中独树一帜，以独特的产品/服务特征，向客户提供与竞争对手不同的独特价值通过突出产品/服务某方面的特征，满足客户需求这些特征可以是时尚的外观、独特的产品设计、品牌形象、技术特征、销售网络和用户服务差异化战略的主要特点大量研发费用的投入产品种类不多敢于投资行业标准的制定者差异化战略的要求需支付额外的成本较高的销售价格如果溢价超过额外成本，或由于市场份额的提高使增加的收入超过为维持差异化而追加的成本，可获得高于平均水平的利润目标聚集战略通过细分市场，将目标瞄准某一特定的消费领域，使企业的产品或服务满足该领域顾客的特殊需求，从而赢得市场，排斥其他竞争者，取得竞争优势市场补缺者目标聚集战略要求：利基市场在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其在目标市场上的成本优势开发目标市场上客户的特殊需求，追求差异优势目标聚集战略主要特点：不会有庞大的客户群有周到的产品服务项目愿意为个别客户提供解决方案有深入广泛的行业经验不计较个别生意的得失，与客户建立长期合作关系差异战略聚集战略成本领先战略市场占有率价格三种战略模式的关系成本与战略的关系企业在进行战略选择时，成本是必须考虑的要素之一成本控制可以配合企业的战略实施，成本优势是企业竞争优势的重要组成部分降低成本应以不影响企业的战略实施为前提不能因为降低成本而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略实施成本领先战略不能牺牲质量、时间和进度

三种战略模式及其特点成本领先战略的三个陷阱成本与战略的三个关系小结：成本与竞争优势如何获得成本优势?重构价值链控制成本动因企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户汽车修理厂的业务流程客户服务部同顾客签订汽车修理合同修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更换，于是到库房领取库房发现没有现货于是通知采购部去买采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知修理车间来办理领料手续修理车间将零部件更换以后通知客户服务部客户服务部通知你来取车财务部负责向你收款并开发票每个部门、每位员工都在努力做好自己应完成的工作，然后移交给流程链条上的下一个部门1.增加收入价值链重构提供了改变公司业务流程、提高客户满意度的机会，因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成价值链重构的背后影响企业竞争力的两个时间1.新产品开发时间企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低

影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功

影响客户需求反应时间的两个因素1.顾客订购产品或服务时间的不确定性2.瓶颈环节的加工能力客户需求反应时间=接受定单时间+等候时间+生产制造时间+交货时间如何加强瓶颈环节的管理–

制约理论

-TheoryofConstraintsbyCharlesT.Horngren1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑

如何加强瓶颈环节的管理–

制约理论

-TheoryofConstraintsbyCharlesT.Horngren3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能增加库存，不会增加产量收益4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力缓解瓶颈制约的一般方法

1.消除瓶颈工序的闲置时间2.只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产品,不加工那些只增加库存的零部件和产品3.将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转移到非瓶颈机器或设备上生产缓解瓶颈制约的一般方法

4.减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非瓶颈产量对产量收益没有任何影响5.提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代价更大

生产过程中的八大浪费

过多的生产过多的库存过多的搬运不合格品多余的加工多余的动作等待过多的管理人员2.降低成本价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能，通过业务流程再造，去掉或减少不能增加客户价值的活动，将会大大降低企业的运营成本，提高劳动生产率价值链重构的背后价值链重构中的成本分析价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制的基础价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致作业成本法结构性/执行性成本动因成本驱动因素员工责任心能力利用质量管理作业量执行性成本动因结构性成本动因规模范围经验技术多样性成本地位执行性成本动因-与企业执行作业程序相关的成本驱动因素结构性成本动因-与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关的成本驱动因素规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模范围：企业价值链的长度/宽度长度业务范围宽度规模经验：员工熟练程度的积累技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术处理方式多样性：提供给客户产品/服务的种类影响企业战略的成本动因1.策略性成本直接涉及提升企业核心竞争力的支出2.非策略性成本经营所必需，但不能提高利润的所有花费什么是核心竞争力?能创造顾客认可的附加值

能提供具有差异化的竞争优势

3.能为企业的持续发展做出贡献

策略性成本与非策略性成本对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱对非策略性成本要无情剔除至骨头固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除增值活动与非增值活动什么是增值活动？

-能为客户/企业创造价值的活动是不是目标客户所需要的?从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少?市场上是否有其它更重要的价值?要付出多少代价来创造这个价值？价值是否会随着需求的改变而改变？

增值活动与非增值活动什么是非增值活动

-与增加利润无关的活动处理客户投诉时间验货时间搬运时间等待时间储存时间

增值活动判断是否绝对需要？作业活动是否切合客户需求？是否切合企业需求？实际增加价值企业增加价值非附加价值是否否否是是如何增加增值活动减少非增值活动?将每天的工作分为三类:

1能增加收入或削减成本的工作2维持目前收入和运营所必需做的工作

3别人希望你做但对利润毫无帮助的工作原则:-干完第一类工作再干第二类

-干完第二类工作再干第三类

-有选择地干第三类工作

1、价值链重构影响企业竞争力的两个时间瓶颈管理–制约理论2、成本动因分析策略性成本/非策略性成本增值活动/非增值活动小结：

成本与绩效考核

1.成本中心

-只对本责任中心的成本负责2.利润中心自然利润中心-向市场销售商品、提供劳务人为利润中心-按内部转移价相互提供产品/劳务3.投资中心-既对成本利润负责，又对投资负责责任中心分类

成本中心分类类型特点典型代表标准成本中心生产的产品稳定而明确单位产品所需投入量是已知的重复性的生产活动都可以建立标准成本中心制造业工厂、车间、工段、班组费用中心产出不能用财务指标衡量投入/产出之间没有密切关系唯一可以计量的是实际费用无法通过投入/产出的比较来评价其效果/效率一般行政管理、财务、人力资源等职能部门

对标准成本中心的考核

-一定产品质量标准下的标准成本对费用中心的考核-预算、业务质量、服务水平能否将职能部门作为利润中心来考核？-虚报费用、工作不到位职能/财务部门与业务部门的关系对成本中心的考核

如何确定责任成本?项目核算目的成本计算对象成本的范围确定责任成本原则-谁控制，谁负责责任成本评价成本控制业绩责任中心各责任中心的可控成本1.该责任中心可以有效地影响该成本支出的金额2.该责任中心有权决定是否使用某项资产/接受某项服务3.虽不直接决定某项支出，但应领导的要求对支出施加了重要影响，也属于该责任中心的可控成本许多费用是由不同责任中心共同承担的，应由谁来负责？避免权力寻租现象100%合格质量成本内外部故障成本预防成本+鉴定成本总质量成本质量成本分析100%不合格P质量成本总质量成本质量成本分析PI区III区II区质量改进区质量控制区质量过剩区价值工程分析

ValueEngineeringAnalysis

根据这一公式，企业可采取以下不同方式提高产品价值：1、提高功能与降低成本同时进行2、在成本保持不变的基础上提高功能3、在功能保持不变的基础上降低成本4、有意识提高成本，使功能有更大的提高5、适当降低或压缩功能，使成本大幅度降低价值分析工程进行功能成本分析的步骤:1、界定产品必要功能

-综合考虑市场需求、性价比、竞争、成本等因素，对产品进行恰当的市场定位2、研究必要功能与所需成本之间的关系3、对每项功能的相对重要性进行评价4、确定提高产品价值的方式各阶段质量成本控制2.生产阶段：各工序建立相应的质量保障规章制度加强对原材料、在产品、半成品、产成品的质量检验加强对工艺流程、特别是“瓶颈”环节的检验和维护，是降低废品率、返工率、损耗率的有效途径各阶段质量成本控制2.销售环节：包装与储运费用售后服务费用索赔、保修费用退货损失、折价损失销售服务网点的经济性

三类责任中心对成本中心/职能部门的考核应注意的问题确定责任成本的原则质量成本控制应注意的问题

-质量成本分析

-价值工程分析小结：1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。7月-237月-23Wednesday,July19,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。01:36:2201:36:2201:367/19/20231:36:22AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。7月-2301:36:2201:36Jul-2319-Jul-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:36:2201:36:2201:36Wednesday,July19,