安兴纸业组织及职位系统研讨会原始版

组织及职位系统交流深圳华盈恒信管理顾问有限公司SHENZHENCBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCO.，LTD.安兴纸业（深圳）有限公司

第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程案例分享的哥MBA理论惊呆微软经理给的哥进行评价有头脑、有文化、会思考成本核算师、统计员、会计师、风险评估师职业司机如何编写部门－岗位使命什么是部门－岗位使命什么是使命？使命就是预期的责任和最高追求目标。简单而准确地说明该职位存在的意义及它对整个企业成功的独特贡献概况的讲就是完成若干项工作后，所能体现出的一个最终结果部门－岗位使命从那些角度去考虑这个部门－职位为什么而设置？不设置行不行？如果不行会产生那些不良后果？部门－职位存在的价值是什么？主要的贡献是什么？为了实现什么目标？如何编写部门－岗位使命编写部门－岗位使命的意义可以一下子让我们抓住部门、岗位的特点，把握部门、岗位的特色。可以使新上岗员工清楚的了解部门的主要工作重心和岗位的主要职责。可以在招聘的过程中用此信息向应聘者展示工作的概况。职位使命—撰写说明为了结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务…...(目的)做什么组织、负责、完成、指导、推荐、计划、操作活动…...(动作＋行为)做什么＋为了＝部门－岗位使命职位使命—撰写说明使命：（例：营销总监）为了为了完成销售额、实现利润及获得高的市场占有率，做什么制定营销策略，建立和完善销售渠道使命负责制定营销策略，建立和完善销售渠道管理，完成公司下达的销售计划、利润目标并获得高的市场占有率。使命：（例：人力资源部经理）为了确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的达成。做什么负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质。职位使命—撰写说明使命职位使命—撰写说明写好部门使命必须：1、对部门职能、岗位职责有非常充分的了解。2、用简单的话语对部门－岗位使命进行高度概况、提炼的能力。课堂练习请大家编制所在部门的使命第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程一级职能二级职能三级职能一级职能是部门应该承担的几个重要的工作内容，通过高度的概况，可以把部门的职能分解为几个方面二级职能是完成一级职能所需要做的几项工作。三级职能是为了完成二级职能，所要做的一些具体的业务工作。部门职能分级说明部门职能由上到下逐级分解部门职能由下到上逐级支撑职责描述的撰写注意点工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。按照主次顺序逐条填写。在职位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。应该避免的问题是：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述如何编写岗位职责运用职能矩阵分解图岗位说明书的职责合并招聘助理的业务活动职责·接收和记录辞职信·确定空缺职位

·每周更新空缺职位

·查阅职务说明

·起草招聘广告

·请求上级批准·与广告代理联络·确认广告

保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能准备招聘启事，请求上级批准；与广告商联络，确保广告正确并及时刊登工作模块职位的职责描述表格(示例)职位职责职责细化一、文秘管理1、组织拟定并审核本所各种公文、报告和会议文件行文规范、签发程序制度，提出意见，批准后督导实施”2、3、二、档案管理4、5、三、日常行政管理四、部门管理如何填写“职位职责”课堂练习请大家编制一个本人岗位的职位说明书！第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程任职者的资格条件学历条件学术/专业资格要求某领域的技术经验经验要求工作经验的长短工作经验的类型（行业及专业类型）技能要求在本岗位所需达到的最低专业水平如何编写岗位素质要求能力素质模型知识技能职业素养岗位1的能力素质模型岗位3的能力素质模型岗位5的能力素质模型岗位2的能力素质模型岗位4的能力素质模型岗位N的能力素质模型财务投资序列技术研发序列生产制造序列行政管理序列市场销售序列基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4知识技能职业素养岗位素质要求123注意事项一个职务需要任职者具有什么样的知识、技能、和能力，应当依据岗位来确定，而不应该依据该职务上现任员工本人实际说具有的知识、技能和能力来确定课堂练习请大家编制一个本人岗位的职位说明书！第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程岗位关键业绩指标人才队伍的建设用人机制责任机制分配机制的完善员工满意度123人力资源管理系统的建设与实施学习型组织的建设企业文化建设456如何编写岗位的关键业绩指标根据职责，运用Brainstorming脑筋激荡法建立岗位的关键业绩指标。不用太多，一般4-6个就可以了，坚持少而精的原则。课堂练习请大家编制一个本人岗位的职位说明书！第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程下一阶段的工作安排职位名称：职位编号：制定时间：职位所属部门：直接上级主管职位：直接下属职位名称：职位描述职位设置目的

职位职责任职资格项目成员责任与分工部长1、把握项目的总体方向和原则，并对工作结果进行验收。2、对人力资源部总体方案和计划提出意见。3、对员工进行动员。4、对项目进程的检查和监督。人力资源部作为工作分析总体策划和实施的负责人，提供技术方案和指导，并通过可行的实施手段达到项目目标。1、项目实施方案和计划的制定。2、研究工具（调查表、问题）的设计。3、实施调研、访谈。4、职位说明书的整理与修改。5、收集整理各种资料。干事1、安排具体人员配合部长和人事行政部填写职位说明书。2、收集部门员工在项目实施中的反馈意见并反馈。3、检查职位说明书各项内容是否完成，并修订格式。建立项目小组1、建立工作分析的项目小组2、项目小组的组成及分工

(二人，刘总、郭子图)(三人，阚经理、陈经理、谭文平)(若干人，各部门主管指定一人)项目组长项目执行组长组员组员组员项目小组的职责

执行本小组工作分析计划。

完成工作分析，撰写职位说明书。

汇总职位说明书，编辑成册。

接受总部管理处的指导与检查。项目小组的分工组长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。组员：收集各项资料；

和工作分析对象的联络及确认工作；

资料回收后的汇总工作；

职位说明书的编写工作。职位说明书填写与评审流程职位分析讨论结果落实责任人拟制初稿部门讨论专家修改评审确认时间安排初稿讨论修正C正式发布D周二培训BA周三、四各各部门经理应全面参与到《职位说明书》编写的工作中，对下属的具体编写提供指导。周五、一3、收集各项资料4、汇总各项资料5、与任职者确认6、与其上级确认7、撰写职位说明书

8、项目小组组长检查交总部管理处审核归档工作分析过程

1、项目小组建立2、组织学习、制定计划交本单位人事部门审核归档职位说明书的注意事项职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。临时项目小组不需撰写职位说明书。组织机构发生变化时职责发生变化时技能需求改变时组织层极减少时与其他工作无法明确划分时职位说明书的修改原则职能设置：主要探讨公司各部门之间在职能上是否存在交叉、重复以及配置的合理性职位设置：主要探讨部门内各职位设置在职责上是否存在交叉、重复，从逐级负责原则上判断是否存在上下之间权限越位，实现管理市场化、规范化。职位职责：主要探讨各职位的职责是否交叉、重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性。职位描述后期有关问题总结普方管理如何与企业一起工作普方管理认为，它的责任是与企业一起找出答案经常向企业领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助企业建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与久泰能源的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法普方管理认为，它的责任并不是将答案告诉企业到项目结束前才向企业领导递交报告替代企业经理们来操作业务流程要求企业的经理们创造奇迹无视企业的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法如何从咨询项目中获得最大的价值是严谨的罗辑思维和分析过程，基于精确和全面的数据，以及双方的共同经验和创造力集中精力全力解决关键的问题双方完全投入的合作发现过程创造新的改革方案，方案的执行依靠公司内部对方案的理解，接收和上下一心的努力不是能够无中生有的魔术师面面俱到，求广不求深闭门造车的独角戏一触即行的自动流程有效的咨询双方成功合作关键因素项目主导性与参与度第五阶段：跟踪辅导第一阶段：内外部调研第二阶段：设计方案第三阶段：拟定行动方案第四阶段：相关实施文件主导性和参与度高低久泰能源的参与度普方的参与度此阶段需要久泰能源对普方建议案进行充分的质疑、彻底消化、调整和认可此阶段需要久泰能源对改革下定决心，并以及做好实施前的准备普方在项目中的领导和参与作用将随着客户项目小组在合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少。咨询项目的失败因素企业不提供真实的数据企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实施企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定角色误区，由企业来协助