2023年职业考证一级人力资源管理师理论知识综合评审专业技能【一级】考试高频考点参考题库带答案

2023年职业考证一级人力资源管理师理论知识综合评审专业技能【一级】考试高频考点参考题库带答案（图片大小可自由调整）答案解析附后第1卷一.综合题(共20题)1.单选题(

)只是从劳动力需求方面揭示了工资水平的决定问题1选项A.边际生产力理论B.均衡价格理论C.集体谈判工资理论D.人力资本理论2.多选题关于薪酬，下列说法正确的是(

)。问题1选项A.绩效工资是一次性的B.基本工资属于货币性收益C.激励工资只关注长期绩效D.福利保险属于非货币性收益E.基本工资反映了岗位或技能的价值3.多选题资源基础理论认为组织存在的基本资源包括(

)。问题1选项A.物质资源B.管理资源C.组织资源D.人力资源E.环境资源4.案例题某保健品公司计划再明年推出系列新产品，需要市场部员工围绕不同的产品组成团队，在全国各地举办产品发布会和推介会。为了提高市场部员工的宣讲能力，人力资源部组织了《公众演讲》课程培训，请培训师讲授了公众演讲的准备工作，如何提升演讲技巧等内容，并请员工参加了模拟训练。根据上述情境，请回答一下问题：(1)为了更好提升员工在工作中的实际表现，公司采取哪些措施来营造培训成果转化的工作环境?(15分)(2)如果将培训效果评估与绩效考评结合起来，可以从哪些维度设计考核指标?请列出维度和具体指标。(6分)5.问答题简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。6.问答题绩效管理系统总体评价指标体系中，系统构建指标主要包括哪些内容？7.多选题约翰.瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点包括(

)问题1选项A.持续准备B.不断计划C.超越战略D.谨慎推行E.行动学习8.案例题赵某是某煤矿企业的负责人，他明知部分矿井不具备安全生产条件，仍安排工人下井工作，即使经有关部分提醒后，仍未对事故隐患采取措施。2014年6月，工人下井生产时，因使用的电煤钻接线处失爆，产生电火花，引起瓦斯爆炸，造成一人死亡，3人受伤。事故发生后，赵某并没有上报给相关部门，擅自清理了现场，并很快复工。根据上述情境，请回答以下问题：（1）该企业在安全生产管理方面存在哪些问题。（5分）（2）企业发生上述事故后，在事故报告、事故调查、事故处理过程中正确的做法应该是什么？（12分）9.多选题关于资本经营型集团总部，下列说正确的有(

)。问题1选项A.是一个“资金中心”B.具有高度掌权的特点C.人员通常很多，规模比较庞大D.精力主要集中在提高集团的综合效益上E.负责集团财务和资产运营等方面工作10.单选题使组织和环境相结合是学习型组织(

)层次上的功能。问题1选项A.社会B.组织C.团队D.个人11.单选题(

)不属于平衡计分卡中学习与成长方面的指标。问题1选项A.员工满意度B.客户满意度C.员工培训次数D.信息系统反应时间12.单选题

(

)又称为内插式组合，适于对产品进行完善和改进时使用问题1选项A.焦点法B.主体附加法C.二元坐标法D.形态分析法13.案例题某大型通讯设备制造企业集团公司下设一家生产视频会议系统的全资子公司，虽然该子公司的产品性能和质量在行业中处于领先地位，但由于该子公司的管理层对公司发展的战略规划不符合市场需求，同时也没有很好地进行市场推广，导致近几年的业绩不够理想，去年甚至出现了亏损的情况。集团公司董事会决定免除该子公司总经理的职务，另觅合适人选。

请根据上述情境，回答以下问题：(1)若对该总经理职位进行公开招聘，在任职经验和工作能力方面应重点考虑哪些内容?

(2)在设计该总经理职位的薪酬时，应注意哪些问题?14.案例题【情境】辽宁省沈阳义顺营养保健食品有限公司以前主要生产中低档次的营养口服液产品。义顺营养保健食品公司以往一直是传统营销模式。随着互联网大潮的到来，义顺营养保健食品有限公司创新经营模式，采取O2O线上与线下营销相结合额营销方式，企业规模迅速扩大。由原来的单一生产、营销代理制迅速发展至集中档、中高端和中低端为一体的产品体系，营销方式也更加多样化，营销代理制迅速发展至集中档、中高端和中低端产品为一体的产品体系，营销方式也更加多样化，更显灵活性。产品年产值由之前的8000万迅速提升至10.5亿元，员工人数由之前的180人迅速增加至800多人，你（丁广平），是刚刚上任的人力资源部经理，受命于企业转型初期。职业转型初期在规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系处理等方面均面临着较大的工作量。总经理李庆山非常重视人力资源工作，对你期望值也很高。你有五位直系下属，分别管理招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系并分管营销、包装、物流公司。分公司的人力资源部经理的业务指导由你负责。你要将本部门工作与企业人力资源战略相结合，全力做好相关工作。现在是2016年11月20日下午2点，你刚刚参加完三天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00您还要启程赶往机场，赶赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这个时间段内，没有任何人来打扰您。好，您现在可以开始工作了，祝您一切顺利！【任务】请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表达。1.请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。2.在处理文件的过程中，请认真阅读情境和是个文件的内容，注意文件之间的相互联系。3.在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：（1）需要收集哪些材料（2）需要和哪些部门或人员进行沟通（3）需要您的下属做哪些工作（4）应采取何种具体方法（5）您在处理这些问题时的权限和责任4.问题处理可能出现不同的情况，针对不同情况都要给出相应的处理方法。【公文筐处理表示例】公文筐处理表1.许诺对方三日内给出答复。2.联系相关部门进行磋商，制定应当方案。3.将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。【公文一】类

别：电话留言发件人：李庆山总经理收件人：李广平人力资源部经理小丁：现在已经是11月下旬了。我在前几天召开的各部门经理会上给各位部门经理分配了任务，想让大家回去后对各个部门下属透个信，我有意挑选几十个对计算机比较熟悉的年轻人，想把他们调到新成立的网络直销部。但大家反馈却出乎我的意料：大多数人以种种说法表明了自己不愿意去网络直销部的理由。我猜测这是因为大家对我网络直销的工作理解存在偏误所致。我希望你在目前应抓紧最核心、最急迫的工作：一方面抓紧外部招聘，选聘有同行业工作经验的管理和技术型人才；另一方面抓紧做好内部招聘。希望你通过高效招聘和短时实用培训，尽早能将合适人才安置到位。下周我将再次召开中层管理人员工作会议，将重点商讨和部署相关工作。我希望在此之前能听到你详细的工作汇报。李庆山11月18日【公文二】类

别：电子邮件发件人：孙立博某高校学生就业处处长收件人：丁广平人力资源部经理丁经理：您好！首先感谢多年来对我校毕业生就业工作的支持。到目前为止，我们学校已经有30余名毕业生在贵公司各个部门工作了，是贵公司给他们提供了职业生涯机会。我们学校新的一届毕业生已经开始找工作了，我们学校领导十分重视毕业生就业问题，希望和贵公司联合做一个毕业生招聘专场。我们可以安排一个可容纳200人左右的小礼堂，并提供各种设备方便贵公司的招聘宣讲，另外还可以准备两个小会议室以便进行招聘面谈。十分盼望您与我们联系。孙立博11月18日【公文三】类

别：便函发件人：李菲菲培训主管收件人：丁广平人力资源部经理丁经理：您好我们公司近期筹划上市，为了从根本上强化团队管理意识，董事长上个月已选派很有培养潜质、学习能力很强的两名副总经理在参加了企业高端培训。董事长非常重视这件事。现在的问题是：这两名副总经理在参加了为期三天的企业高管培训以后，培训效果并不理想。董事长与两名副总经理总结了培训效果不理想的原因后，认为以往培训太过注重“术”的层面，而应该从改变内心世界入手，注重道术结合的内动力提升。于是，董事长决定安排他们参加为期四个多月的、道术结合的企业教练技术培训，每人费用为18000元。可是刚刚得知，财务部不同意支付培训费用，理由是事先没有上报培训经费预算。希望您出面协调一下。李菲菲11月18日【公文四】类

别：电子邮件发件人：刘林林绩效主管收件人：丁广平人力资源部经理丁经理，您好！我公司根据上一阶段工作情况，对营销部、行政部等部门采用相同方法进行统一绩效考评，营销部员工都能接受考评结果，但是行政部员工很不满意，他们认为自己平时工作表现不错，但绩效考评所依据的是绩效结果型考评，于是行政部等部门考评的结果就很糟。在绩效考核过程中，我们采取正态分布的考评方法，我们把员工划分为优、良、中等、合格、不合格级别。考评结果出来后，行政部员工的工作积极性明显下降，已经考虑调转到其他部门去工作。为此我们做了说服工作，但是没有效果，我想与您商量一下如何解决这个问题。刘林林11月18日【公文五】类

别：电子邮件发件人：李延平公司战略发展部主任收件人：丁广平人力资源部经理丁经理，您好！我们公司创新了经营模式，采取O2O线上与线下相结合的营销方式，企业规模迅速扩大。公司董事长和总经理都希望利用好良好机遇，进一步拓展公司业务。基于此我们战略发展部对公司发展做了比较细致的战略分析。现在我们有了一个初步的设想：想在公司下设立一家全资子公司，针对公司的企业用户，以电子商务的模式专营印有客户广告的商务礼品，由于有广告客户的广告费，这样既可以让消费者买到货真价廉的物品，还等于开发了一项全新传媒方式，可谓经济效益和客户满意度双赢。这个想法已经得到董事会支持。为了谨慎决策，公司计划下星期二下午两点召开一次小型的内部讨论会，董事会成员和公司管理层均会出席。也请您参加，希望您从人力资源管理的角度提出建议。李延平11月18日【公文六】类

别：电子邮件发件人：孙

丽

招聘主管收件人：丁广平人力资源部经理丁经理，您好！我统计了一季度的员工离职情况发现：工龄五年以上的员工离职率有所增加，其中包括为数不少的中高级技术骨干。我们公司的专业技术保密性比较强，如果技术人员离职后再就业，很有可能去了同业公司。事实也证明了这一点。这对公司而言是双重打击。目前情况比较严峻，希望您尽快给予明确指示。孙丽11月18日

【公文七】类

别：电子邮件发件人：孔燕

劳动关系主管收件人：丁广平人力资源部经理丁经理，您好！今天车间主任给我打来电话说，车间新来的合同制车工小王边工作边打电话与女朋友聊天，结果不慎将进口道具报废。直接经济损失至少10万元。车间主任请人力资源部对此事作出处理。根据了解情况属实，但是小王平时工作态度端正，积极肯干，认错态度也很好。我个人认为，按照劳动守则应当解除与小王的劳动关系。如果确实需要解除与小王的劳动关系，是否需要提前告诉他并支付经济赔偿金？孔燕11月19日【公文八】类

别：便函发件人：刘永双

精工车间主任收件人：丁广平人力资源部经理丁经理，您好！精工车间是公司的新技术产品生产集地，最近因为不断引进国外最新技术设备，生产新工艺的更新速度远快于员工的接受能力，因此很多员工感到力不从心，产品质量也屡屡出现问题。我们近期在技术学习方面邀请了技术部对车间员工进行指导，但因时间仓促和不够系统，工人尚未熟练掌握技术就投入生产，这是导致产品质量不合格的主要原因。另外，我认为现行的以岗定薪的岗位薪酬制度不能起到鼓励员工学习新技能的作用。我希望根据精工车间的实际工作需要，在系统实用技能培训以及薪酬制度方面能有了调整。刘永双11月19日【公文九】类

别：电子邮件发件人：刘林林

绩效主管收件人：丁广平人力资源部经理丁经理，您好！根据公司要求，我们在公司各部门中开展一季度业绩目标完成情况以及二季度业绩目标绩效管理计划的绩效考核。我们从本月初要求各部门负责人把这项工作在25日前完成并上报，然而我在工作进程检查时发现：全公司八个部门只有四个部门完成了绩效考核汇总和下一步计划，其他部门至今还没有着手。我们督促各部门加快工作进度，但是这些部门负责人说员工抵触情绪很大，工作不好开展。我很着急，想请您过问此事。刘林林11月19日【公文十】类

别：电子邮件发件人：孔

燕

劳动关系主管收件人：丁广平人力资源部经理丁经理，您好！包装车间的一名员工员工最近因为加班费问题情绪很大，这种负面情绪已在车间中产生了非常不好的影响。生产部和人力资源管理部也对此经进行了调查，并上报了主管领导，根据主管领导的批复，对这名员工给予了正式答复。但是这名员工不同意处理意见，已经向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，仲裁委员会已经受理申请，并向我公司发出答辩通知。应该如何处理，请您指示。孔燕11月20日15.多选题关于EAP，下列说法正确的有(

)问题1选项A.短期EAP往往是应急性的B.内部EAP比外部EAP更节约成本C.EAP主要关注的层面不包括组织层面D.企业往往先实施内部EAP，再实施外部EAPE.EAP实施的咨询辅导阶段，应着重针对个别员工特殊问题进行辅导16.单选题员工持股的(

)要求，对每个员工所得股份数量作出限制。问题1选项A.广泛参与原则B.有限原则C.按劳分配原则D.持股自愿原则17.多选题(

)属于背景调查中考察胜任特征的问题问题1选项A.他(她)离职时年薪是多少?B.他(她)的主要工作职责是什么?C.能否举一个例子说明此人有很强的执行力?D.您认为此人在原来工作中有哪些优点和长处?E.如果让您为他的团队合作打分，10分最高，您会打几分?为什么?18.案例题某制造业上市公司推出股票期权激励计划，具体方案如下：

①参与范围：首期激励对象共计2428人，包括部门经理级别以上的管理人员、核心岗位的业务骨干和工作年限两年以上的员工，约占员工总数的67%。

②授予数量：向激励对象授予5000万份的股票期权，占公司股本总额的19.38%；相同职位级别期权数额相同，最高期权授予额不超过最低授予额的5倍。

③行权条件：首期行权时，公司上一年度净利润增长率不低于2%，且主营业务收入增长率不低于3%。

④行权安排：首次行权不得超过获得股票期权的40%，首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权。

该激励计划实施一年后，公司净利润增长率为5.2%，主营业务收入增长率为7.1%，达到了行权条件。但执行股票期权激励计划之后，公司发现并没有带来预期的效果，反而造成成本的大幅增加。

根据上述情境，请分析该股票期权激励计划存在哪些问题，如何改进？19.案例题某大型连锁超市采购人员的薪酬由基本工资、奖金和福利构成,薪酬水平在行业中处于领先地位，基本工资占总体薪酬的80%,其中工龄工资的比重较高,奖金是根据采购次数进行核算,次数越多，奖金越高。如果采购的产品出现质量问题,奖金全都扣除。福利方案按国家规定缴纳五险一金,另外采购人员出差期间会有相应的出差补助,不同地区的补助标准有所区别。请对该岗位的薪酬方案进行评价,并针对问题提出改进建议。(16分)20.多选题年薪制的特点包括(

)。问题1选项A.适用范围比较特定B.支付周期较长C.收入存在一定风险D.收入水平较高E.包括货币性和非货币性的收益第1卷参考答案一.综合题1.【答案】A【解析】边际生产力了工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作用。P4222.【答案】B;E【解析】基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬，故B项正确；激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资持久性的补充和增加，故A项错误。基本工资反映了员工的工作岗位或技能的价值，而往往忽视了员工之间的个体差异，故E项正确；激励工资分为短期激励工资和长期激励工资，故C项错误；员工保险福利是企业薪酬的一种重要的补充形式，是员工总薪酬的构成部分，故D项错误。P406-4083.【答案】A;C;D【解析】基础资源理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。P94.【答案】(1)为了更好提升员工在工作中的实际表现，公司采取哪些措施来营造培训成果转化的工作环境?(15分)答案：1.充分发挥人力资源部门的督导与推动作用.如鼓励受训员工将他们工作中遇到的难题带到培训课程中去等；2.提高管理者的支持程度,管理者支持程度越高越有可能发生培训成果转换；3.增加应用所学技能的机会,有实践机会是受训者更有可能保持住获得的能力；4.建立受训员工的联系网络,有助于相互帮助\相互激励\相互监督；5.建立一对一的辅导关系,,有助于管理者掌握受训员工在培训中学习的内容并得到积极的反馈,还可以有针对改进计划执行等方面辅导。(2)如果将培训效果评估与绩效考评结合起来，可以从哪些维度设计考核指标?请列出维度和具体指标。(6分)答案：1.从聘请的培训师维度设计考核指标,培训师授课是否生动,授课是否与受训的员工的实际工作需要相结合,通过课堂问卷调查表设计指标”好--较好--一般--不好”;2.从《公众演讲》的课程维度设计考核指标,,《公众演讲》课程重点是否突出了要推出系列新产品,是否突出了演讲技巧等,通过课堂问卷调查表设计指标”好--较好--一般--不好”;3.从培训效果转化比例维度设计考核指标,培训后与同类岗位和同类人员进行比较与技能工资体系挂钩,通过360度评价设计指标”优秀--良好--一般---较差”【解析】暂无解析。5.【答案】影响组织结构变化的因素，可以从外因和内因两个方面来分析说明。

(一)变化的外在因素

企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。

(二)变化的内在因素

企业集团组织结构变化的内在因素主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。

(三)变化趋势

企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。

书：新书P65-67，旧书P54-56；属于第一章人力资源规划

【解析】暂无解析。6.【答案】P375（1）高层支持程度（2）绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况（3）绩效管理系统构建目的的恰当性（4）绩效管理系统层次划分的合理性（5）各层考评指标划分的合理性【解析】暂无解析。7.【答案】A;B;E【解析】约翰.瑞定的“第四种”模型：1、持续准备；2、不断计划；3、即兴推行；4、行动学习。P2368.【答案】第1小题：问题如下：（1）矿井存在安全隐患未整改；（2）没有严格执行事故上报制度；（3）事故处理中，缺失了事故调查和事故处理。

第2小题：（1）事故报告。发生重大劳动安全卫生事故，企业负责人必须及时了解事故情况，立即报当地安全生产监督管理部门、劳动行政部门、公安部门、检察院、工会。

（2）事故调查。一般事故调查由企业负责人制定有关人员以及工会成员参加事故调查组，进行调查；死亡或重大伤亡事故配合调查（3）事故处理。在事故调查组提出事故处理意见和防范措施后，企业事故领导小组及其主管部门负责处理。在处理事故时，结合安全生产责任制的规定，分清事故的直接责任者、主要责任者和领导责任者。【解析】暂无解析。9.【答案】A;E【解析】资本运营型总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。由于总部只负责资产运作，因而职能人员不多，主要是财务管理人员。运作型总部是一种高度集权的总部，故B项不正确；精力主要集中在提高集团的综合效益上是战略型总部的特点，故D项不正确。P81-8210.【答案】A【解析】1、从个人层面看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，形成组织中员工之间探讨和对话氛围；2、从团体层面看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；3、从组织层面看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同远景；4、从社会层面看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的社会责任，，给人民带来福音。P232-23311.【答案】B【解析】学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1、评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；2、评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；3、评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。客户满意度是很明显的客户方面的绩效指标。P38412.【答案】B【解析】主体附加法是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加性的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。此法常用于对产品作不断完善、改进时使用。P27513.【答案】(1)若对该总经理职位进行公开招聘，在任职经验和工作能力方面应重点考虑哪些内容?

在任职经验方面应重点考虑内容：

建议关注以下几个方面的问题：（旧教材P137，新教材无准确对应内容）1．学历、经验和技能水平。符合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。2．职业生涯发展趋势。这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性。比如，求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。3．履历的真实可信度。这也是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。比如，当时的情境是什么?面对的任务是什么?采取了什么行动?结果如何?4．自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。5．推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有说服力。6．书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提供手写的简历或信件。7．求职者联系方式的自由度。有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿.

(2)在设计该总经理职位的薪酬时，应注意哪些问题?a.薪酬战略方面注意问题

以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。总之，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合，并不存在“放之四海而皆准”的薪酬制度。（旧教材323及图5-1）

b.薪酬竞争策略注意问题

属于领先型薪酬策略（旧教材P350，新教材P431-432）

领先型薪酬策略（下面内容可以减缩）

领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。

国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。

在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本工资而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。

c.高管人员薪酬特点及对策（旧教材P355-356，新教材P436）（下面内容可以减缩）高级主管的薪酬高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。

1．工作价值的衡量

(1)工作价值取决于部门的职权及管理幅度。实现的中间重要

(2)工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。

2．人员素质的特殊要求

(1)通常是较资深且多专长的人员。

(2)较多的是重视“名”甚于“利”。

(3)擅长沟通、领导及规划。

3．(1)薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。

(2)薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。

(3)通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。

(4)通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等。

(5)通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。

d.高管薪资制度设计（旧教材P395-396，新教材无）（下面内容可以减缩）

管理人员的薪资制度设计

(一)管理人员的薪酬构成

基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出市场平均水平，至少相当于市场平均水平。

短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，旨在对其在特定的时间段里(通常是一年)为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励。

长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。

福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。

(二)高层管理人员的薪酬管理

总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。

首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。

再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划。

最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收人中也起着越来越不可忽视的作用。

(三)高层管理者的薪酬管理策略

1．将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也越高。

2．确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标，例如经济附加价值(EVA)、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。

3．实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得两者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。

4，更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。

(四)管理层与员工之间薪酬沟通的重要性

管理层与员工之间的不信任，管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能受到员工的质疑。

针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。

此外，人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬。例如，当薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突时。

e.薪酬模式设计方面注意问题：（旧教材P363-375，新教材P445-460）（下面内容可以减缩）第一、经营者年薪制的特点

1．其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。

2．能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。3．能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。

4．使经营者的收入公开化、规范化。

第二、何种企业可以实行年薪制（本题属于S模式）

基本模式判断

根据我国的具体国情，目前主要有以下三种意见可供参考：

1．S模式①：在S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。其他企业可以参照执行。

2．N模式：在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业。

3．Y模式：由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有(集体)控股的股份制企业和国有(集体)企业。

第三、企业经营者年薪收入模式

一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分。基本收入也称基本年薪，效益收入也称效益年薪。

基本年薪：

对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体的确定方法是：在竞争性企业中，可根据市场价格，采用协商工资制，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。

设计企业经营者基本年薪时，可以采用分类定级综合指标模式和单一企业净利润指标模式的方法：

1．F模式。例如，在某地区政府发布的《国有企业经营者年薪收入管理办法》中规定，经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资的40％与本企业职工平均工资的60％之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数：小型企业按基数增加1倍；中型企业增加2倍；大型企业增加3倍。

2．B模式。例如，某地区年薪制的基薪采用分类定级方法。首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按照4：3：3的比重进行评价；其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为4：2：4。经营者的基本收入＝(W：+W：)／2X(C+D)X户XS

W：——上年度本市同行业职工平均工资；

W。——上年度本企业职工平均工资；

C——本企业经济效益水平评价得分；

D——本企业生产经营规模评价得分(注0．5≤C+D≤¨C：D

工资倍数(经营者与企业员工综合平均工资之比，一般不超过工资水平的3倍)；

S——调节系数。

3．Y模式。例如，某地区采用“四位一体”类型划分系数方法。基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次。

单一企业净利润指标模式:

该模式经营者的基薪是根据企业上年度净利润效益指标情况划分档次，并据此规定工商企业法定代表人的基薪收入水平。

经营者效益年薪的确定

此题适宜采取：G模式

该模式认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。核定其效益收入时，将经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超过核定的实现利润基数中，根据企业实际情况，分档提取

第三、经营者年薪的支付与列支渠道:此题选择S模式

经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。

经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。

董事长、总经理年薪收入的兑现要考核企业当年上缴利润的情况，不缴或欠缴利润的企业，以及虚盈实亏的企业，不能发放董事长、总经理的增值年薪和奖励年薪。

第四、风险抵押金选择G模式

企业每年从经营者风险收入中提取50％作为风险基金存留企业，存人经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。

经营者未能完成核定的实现利润基数，要给予企业经济补偿。补偿金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除。如在离任时不能用风险基金补足的，由其自有资金和工资收入抵补。

【解析】暂无解析。14.【答案】【公文一】回复方式：电子邮件回复内容：1.回复李总，表示高度重视，马上着手部署相应工作，并竭力达成任务。2.召开部门会议，深入了解公司现有人力资源状况，特别是人员素质方面，部署相关部门配合进行工作。3.授权劳动关系主管调查了解现有年轻人不愿意去网络直销部新岗位工作的真实原因。4.授权招聘主管进行网络直销部新工作岗位分析，重新审订新岗位胜任特征模型及工作说明书等。5.结合公司经营发展方向，进行相应设立新岗位作用和意义的工作宣传与教育，促进企业转型。6.授权招聘部门拟定相应的内聘与外招方案，以内聘以主。7.授权培训部门拟定相应的新岗位培训方案，规范完善相应的培训体系（两大核心、三个层面和四大环节）。8.关于新岗位的培训，应从公司发展战略高度，融入企业文化，拟定长期与中短期相结合的培训规划，此处强调短期培训效果。9.授权绩效部门配合新岗位工作拟定相应的绩效管理方案。10.分析内外环境影响，授权薪酬部门配合新岗位工作拟定相应的薪酬激励与约束方案。11.授权劳动关系部门配合新岗位工作拟定相应的劳动管理方案。12.借鉴同类行业之网络直销的先进经验，引为我用。13.考虑通过高校招聘与速成培训的计划方案。14.考虑实施工作岗位轮换与晋升，及新岗位职业生涯规划管理机制。15.考虑选派公司内优秀员工到专业的培训机构或院校进行网络销售的短期培训学习。16.也可考虑其它候补方案，如新部门新岗位外包给专业服务中心等。17.建议采取内聘培训优秀员工与外聘专业技术人才相结合的方案，顺利上岗展开工作。18.结合文件二，考虑联合高校实施岗前培训等事宜。19.进一步健全企业内部培训开发体系（培训管理、培训课程以及培训实施体系）。【公文二】回复方式：电子邮件回复内容：选择“积极合作”的方案，回复如下：1.回函感谢，明确表态：有诚意继续深化合作与交流，将准时参会。2.需要你们进一步提供的配合工作项目如下:①提供学生基本情况及其择业期望、就业偏好信息等资料。②提高有关优秀专才学生和学生重点问题的实证材料。3.考虑指导训练并组建高校现场专门招聘小组。4.将与贵校沟通具体招聘会事宜。5.授权招聘主管根据实际需要，提供相应的工作岗位及数量、资质等具体的需求计划。6.授权招聘主管从内外招聘相结合角度，考虑从高校招聘部分专业技术人才。7.授权培训主管规划新岗位的培训与职业生涯规划、绩效及薪酬等方案。8.结合公司战略及企业文化，准备相应的参加招聘专场宣传与面谈方案。9.选派公司来自高校的优秀员工参加招聘工作，宣传发动高校现学生参加积极性并释疑。10.从公司长远发展战略出发，考虑与高校深入合作的长远计划。11.结合文件一，考虑委托高校实施岗前培训的可能性和可行性。12.考虑相应的专业技术人才的替换与流失风险预警方案。【公文三】回复方式：电子邮件回复内容：1.表示肯定其工作的积极态度，及如实反应问题的及时性。2.结合本司发展战略及上市公司管理模式，应正确选择实用高效的培训机构与课程等。3.沟通了解首次培训不理想的真正原因，及他们内心的真实想法。4.分析本公司实情，深入了解企业高端培训与教练技术培训的利弊。5.与财务部门沟通，争取此次培训的经费支持，并完善上报培训经费预算制度。6.咨询专业且优秀的培训机构院校等，以便做出更科学、更实用、更高效的选择。7.借鉴国内外同行业上市公司的先进经验，引为我用。8.培训管理也应与时俱进，考虑重新进行相应的预算评估与管控等。9.重新审视公司人力资本投资的预算管理：（①在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活以适应环境的变化；②要防止虚报预算；③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力，特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。）10.与相关部门沟通，分析拟定可行性方案报告，上报批准。11.进一步健全企业培训管理体系：①培训组织体系；②培训激励体系；③培训制度体系；④培训经费管理体系。12.进一步健全高端人才培训的保障措施及风险预警机制。【公文四】回复方式：电子邮件回复内容：1.表示收到，近期会针对此事重新审视我们的绩效管理存在的问题。2.授权部下进行各部门员工座谈调查，了解他们的真实想法。3.与部门领导沟通，了解不同部门的管理性质与模式，听取他们的意见。4.对考评结果的信度和效度进行检验和评估。5.深入进行工作岗位分析，有必要基于岗位胜任特征模型重新修正绩效考评方案。6.绩效具有多因性、多维性和动态性，绩效管理也应针对不同部门和岗位进行从潜力、过程和结果三方面进行系统的考核评价。如营销考评更侧重于结果导向，行政可更侧重于过程等。7.面对事实，认清统一绩效考评的利弊，应在不同绩效目标导向下采取不同的考评模式。8.基于企业战略目标，和员工共同修订考评指标体系和考评方式方法等。9.注意应基于不同部门不同岗位修正KPI（注意SMART原则）及PRI、WAI和NNI等。10.注意战略管理与绩效管理的协同性、组织内绩效目标的一致性。11.注意个人绩效、团队绩效与组织绩效的高度协调与有效结合，以促进战略的实现。12.对现在绩效系统的总体评估（对管理制度、管理体系、指标体系及考评全面全过程的评估）与持续改进。13.对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估。14.注意绩效考评结果的反馈面谈的程序、方法和技巧等。15.注意绩效管理与人员调配、培训开发及薪酬管理的有效结合。16.进一步明确企业的战略目标，针对实际问题进行相应绩效管理的维护和完善。17.与时俱进，考虑在各部门绩效考评体系的基础上，创新建立跨部门团队的绩效考评制度，打破部门考核的界限，建立以人为本的跨部门考评体系。18.进一步完善绩效管理体系，以促进绩效管理的全面提高，促进企业和员工的共赢。

【公文五】回复方式：电子邮件回复内容：1.表示人力资源部一定会高度重视并积极配合。2.积极响应公司战略变革，人力资源管理应一马当先，积极带头，促进企业转型与发展。3.针对全新的创新方式，也应从HR角度进行大胆尝试创新，促进企业与客户双赢。4.深入分析公司现有人力资本现状，了解内外环境影响因素，进行SWOT等分析。5.近日会提前部署研讨会议，拟定人力资源规划之可行性分析报告。6.考虑子公司领导班子人选等相应方案，如内聘、晋升或内外聘结合方式。7.授权招聘部门深入工作岗位分析，拟定工作说明书等文件。8.授权培训与开发部门进行创新配套培训建设及新岗位职业规划指导等。9.授权绩效部门建立相应的绩效考评体系设计。10.授权薪酬部门进行内外环境分析比较，设计具有竞争力的薪酬管理体系。11.授权劳动关系部门设计新岗位的劳动法律关系等管理机制。12.结合文件一，考虑内聘、晋升和岗位轮换等方式配置内部人力资源。13.结合文件二，考虑专业技术人才从高校聘用方案。14.结合文件三，考虑高端人才的特殊专业培训问题。15.从公司总体发展战略出发，结合各相关部门计划，重新审视人力资源规划方案报告，上报高层。16.引鉴国内外同类行业先进理念与经验，做好相应的风险预案。【公文六】回复方式：电子邮件回复内容：1.赞赏其工作的积极性与敏感性，表示会高度重视。2.针对现实，各部门应高度重视，积极配合，首先做好妥善处理和安置工作。3.立即着手采取积极的留用人才和人才储备的两种同时并行策略。4.授权进行员工座谈会及个人沟通，深入了解离职的真正想法与需求。5.授权调查保留人才的可能性和突破点，从工作环境、家庭生活及个人发展方面、工作学习和生活的平衡及其它影响因素全方面调研分析，采取必要措施降低并稳定员工流动率。6.责成招聘经理深入生产，摸清情况，找出原因，改进工作，并完善招聘体制。7.授权从绩效管理角度找对策，以最大限度激发中高级技术骨干的工作积极性。8.从培训、职业生涯规划角度查原因，健全规范员工与企业共同成长之长效机制。9.盘点人力资本状况，从薪酬、劳动关系多角度考虑对策。可考虑对核心或特殊专业人才骨干实施股权激励机制等长期激励制度。10.了解同行业市场薪酬水平，评价薪酬制度，合理调整薪酬政策，以形成对外具有竞争力的薪酬体系。11.深入了解同行业尤其是竞争对手，进行SWOT相关分析，找出优劣利弊。12.召开相应部门领导会议，进行会诊，进行员工流动成本收益分析及后果分析。13.授权检查离职，对于本岗位工作、整个技术工作、整个企业的影响,考虑个别专业人才离职后的人才替补措施和财务预算。14.考虑进行员工满意度调查，有必要时召开员工座谈会，关注有流动行为倾向员工，采取措施留住有效专业人才。15.做好对于劳动力市场、竞争对手及技术管理方面的有效分析。16.从竞业限制等劳动法律关系角度，做出保护技术秘密的预案。17.分析目前情况，如核心人员要求合理，尽可能满足其要求。如核心人员要求过分，需要考虑后备方案，并考虑加入负激励手段。18.注意此事可能产生的连锁反应，注意控制其他员工的负面影响。19.从集团角度，结合人力资源管理各方面手段，建立核心人员育留长效机制及其预警制度。20.不仅从职能角度解决流失问题,更要从企业文化角度深入解决。21.结合文件一和五，考虑优秀员工的工作调动、培训与晋升等，提供更好的发展机会。【公文七】回复方式：电子邮件回复内容：1.表示应该高度重视与妥善处理。2.先初步了解情况，并做出相关事宜安排。3.授权各部门从劳动会同、岗前岗中培训、绩效考核等方面做好相应配合工作。4.及时向车间主任、安全主管及员工调查，了解事故真相。5.及时与车工小王面谈，确认事故真相及其损失与不良影响的严重性。6.如不属实，则需深入一线多方面调查，弄清事故真相后再作处理。7.如事故确实，将依法追究其责任（法律及经济赔偿）。8.依据所掌握事实，会同生产部、工程部、财务部等相关部门确认准确的损失。9.协助生产中心及时处理，尽早恢复正常生产运作，以不影响生产为上策。10.坚持实事求是，对责任者及其直属领导、安全主管做出相应的教育，并查处通报。11.保留可能解除劳动关系的权力，是否开除并提前告知及支付补偿金，需按相关劳动法规及相应合同条约及安全守则处置，如查实有必要开除，以表示对其行为绝不姑息。12.针对此类事故，也可考虑与工会及法律顾问沟通、探讨。13.把企业社会责任放在首位，考虑在企业可承受范围内，应尽可能给表现好的员工提供改过机会及良好的发展空间。14.拟定正式的事故报告，及时上报。15.事后及时组织事故分析会，吸取教训，反馈预防，及时教育，杜绝此类事故再发生。16.借此加强安全生产监管力度，进一步加强员工安全意识的培训和提升，在全体职工中树立牢固的“事故”意识，并完善安全监管责任的长效机制。17.进一步健全规范生产安全预警机制及风险防范。

【公文八】回复方式：电子邮件回复内容：1.表明对其工作的积极性与良好的建议给予高度赞赏。2.此不仅仅是质量问题，应从战略高度及企业转型方面高度重视。3.授权深入生产一线询访、沟通及调查分析，了解真实情况及员工想法、意见。4.召开各部门研究分析会，对此进行深入会诊。5.从绩效考评的角度，对质量问题深入调研，分析原因，为培训提供准备。6.从培训效果评估的角度，对培训的各方面效果做出评估分析。7.从培训成果转化机制的角度，对若干机制检查与改进。8.从培训成果转化方法的角度，培训人员可建议管理者采取以下方法：①建立学习小组；②行动计划；③多阶段培训方案；④应用表单；⑤营造支持性的工作环境。9.研究分析促进培训成果转化的影响因素及技巧，健全培训成果转化的保障机制。10.从专业技术角度，可考虑内训与外训相结合方案，以确保生产质量的改良。11.也应考虑健全专业技术人才方面的职业生涯规划管理方案。12.借鉴同行业先进经验，检讨并改进工作。13.考虑各方面的培训与绩效考核和薪酬管理体系挂勾，以促进质量持续改进与提升。14.建立质量工作小组，树立全员质量自检意识。15.营造构建学习型组织，促使全体员工为共同愿景努力，调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性与创造性，促进企业和员工的全面发展。16.从企业文化角度，建立激励与约束的长效机制及相应的风险防范。【公文九】回复方式：电子邮件回复内容：1.表示收到，会尽快处理。2.授权绩效专员深入了解绩效考核的真实情况，做好前期调研，特别注意企业发展战略、企业文化、行业规律性问题的考察。3.检查已完成考核的部门的落实情况，找出不足。4.与未完成考核的部门共同检讨，找出员工抵触情绪的真正原因，听取他们的真实想法与需求。同时邀请完成考核的部门做成功经验分享。5.从企业发展战略的高度，结合企业发展总目标，评估现有绩效管理体系。6.切实分析内外部环境，结合实情，与各部门深入沟通后做绩效管理体系再设计。7.同时自查绩效管理机构工作的开展情况（包括绩效管理委员会和日常管理小组）。8.重新评估绩效管理系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。（以下蓝色文字内容可省略）（1）重新审视绩效指标体系，按照不同的维度、不同的部门分类进行：①按照指标的来源分为KPI、PRI、WAI、PCI、NNI、EVA等；②按照企业层级的分类分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。③结合集团公司自身情况及战略发展目标系统，调整战略性绩效管理工具（目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡等），通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系。④在设计确定关键绩效指标体系时，必须注意满足ＳＭＷＲＴ原则要求。（2）按照不同部门不同岗位审视设置不同的考评程序、考评指标、考评方法方式、考评周期及考评结果反馈与持续计划改进方案。（3）根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、薪酬，乃至劳动关系的调整等。9.明确个人绩效、团队绩效与部门绩效的异同，掌握各类绩效考评指标的设计、考评的程序和方法。10.将个人、团队与组织三者绩效有机结合，明确团队绩效首先要基于组织的绩效，在组织绩效的基础上确定团队的绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员个体的绩效。11.尝试建立跨部门团队的绩效考核制度，必须打破部门考核的界限，建立以人为中心的跨部门考评体系，使得无论员工在哪个部门都可以进行追踪考核。12.并有机地与员工职业生涯规划、培训与开发、薪酬管理结合在一起。13.根据评估结果，注意从现代绩效管理角度并对绩效管理系统进行纠正、完善和维护。14.建立绩效考核设计与制度的评价与控制体系，保证其沿着正确的方向发展。15.建全规范公司现代绩效管理体系及预警防范机制。

【公文十】回复方式：电子邮件回复内容：1.来信收悉，表明会尽快会谈了解。2.此虽属个案，但也要稳妥协调处理，以免在员工中引起不良反应。3.授权劳关部门与员工深入沟通交流，掌握其真正的内心想法与需求。4.授权下属调查工作岗位，做好工作分析和评价，以备绩效与薪酬分析、设置。5.有必要与部门主管和员工多沟通了解，掌握详实的资讯，实事求是，酌情处理。6.一方面，关注员工的情绪波动，如情况严重，要建议尽快采取相应的安抚措施。7.另一方面，着手调研准备资料，进行正常答辩程序。8.坚持把社会责任放在首位，如有不当，即严格履行法律义务与责任，维护公司良好形象。9.进行绩效和薪酬调查评估，全面而深入地进行分析评价，从根本和战略上解决问题。10.正确把握企业战略方向，从绩效战略的角度来完善与维护绩效考核体系与薪酬体系。11.遵循薪酬战略原则（三大目标四大方面五个决策），明确薪酬结构的定位，制定有效的薪酬政策和模式。12.根据企业发展战略，坚持两个影响因素的分析（既吸纳人才又控制成本）。13.结合集团发展需要，考虑长期薪酬激励方案如设计弹性福利计划等。14.基于集团的发展战略、企业文化、技术与财务实力等，通过合理的绩效考评指标来优化薪酬管理体系。15.建立普通全面的激励模式，包括内外激励，物质与精神激励，个人与组织激励等方面。普通激励模式的关键是动机分析。16.有关薪酬体系的调整，需要考虑企业综合实力，并能够基于公司未来的发展。17.需要考虑其他部门的可能带来的影响和可操作性。18.经过深入调研分析，如有必要调整薪酬，拟定方案，上报高层。19.建立绩效与薪酬管理体制之相关的风险预案。20.绩效和薪酬问题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体激励问题。应结合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面、有机地搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。【解析】暂无解析。15.【答案】A;B;E【解析】主要关注的层面：组织层面、团队层面和个体层面，故C选项不正确；绝大多数企业都是先实施外部EAP，最后建立内部的、长期的EAP，故D选项不正确。P581-58316.【答案】B【解析】员工持股的基本原则是：1、广泛参与原则。即要求公司员工广泛参与，至少要求70%的员工参与。2、有限原则。即限制每个员工所得股票的数量。3、按劳分配原则。凡付出劳动的员工就应获得收入，如同投入资本，就能获得利润一样。P47917.【答案】C;D;E【解析】A、B选项是非胜任特征范畴的提问。P18018.【答案】（该题经分析，在股票期权知识的基础上，结合员工持股制度相关知识点进行回答）

（1）问题一：“参与范围中，首期激励对象共计2428人，约占员工总数的67%”。

按员工持股计划的广泛参与原则，只要应要求70%的员工参与。因此应将参与范围进一步扩大，确保达到70%的员工参与。

（2）问题二：“向激励对象授予5000万份的股票期权，占公司股本总额的19.38%”

案例中企业属于劳动密集型企业，员工持有股份应适当加大。正常在劳动密集型企业里，员工持有股份占到25%以上是很常见的，甚至超过50%，实现了员工控股。

（3）问题三：“最高期权授予额不超过最低授予额的5倍”

经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜。

（4）问题四：“首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权”

股票期权的行权除上述条件外，还应设置强制持有期3-5年不等，这样可以使期权在较长时间内保持约束力，避免一些短期行为，防止出现案例中没有带来预期效果，反而造成成本的大幅增加。【解析】暂无解析。19.【答案】问题(1):对采购人员岗位的薪酬方案进行评价(10分)【参考答案】1.评价薪酬制度的目的(1分)包括:不断完善企业员工的薪酬激励方案;提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案;充分发挥薪酬福利制度的保障与激励的职能。2.该超市采购人员岗位薪酬由基本工资、奖金和福利构成,福利方案按国家规定缴纳五险一金;另有出差补助,不同地区的补助标准有所区别。可见,其薪酬结构比较合理。(1分)3.该超市采购人员薪酬水平在行业中处于领先地位,基本工资占总体薪酬的80,其中工龄工资的比重较高。可见,采取的是领先型薪酬策略。80基本工资、且工龄工资的比重较高等,可以保证采购人员正常生活水平和员工的归属感,带来稳定的员工队伍。(1分)4.该超市采购人员的奖金是根据采购次数进行核算的,次数越多、奖金越高,这种做法不尽合理。因为订货成本与订货批量之间会有一个合理的比例关系,否则,订货次数多必然会加大订货成本。(1分)5.采购的产品出现质量问题,奖金全都扣除。这种情况,还要分为二来分析。若主观人为因素,既扣奖金又要付赔偿金;若客观因素,则适度减发奖金。(1分)6.该超市采取领先型薪酬策略的优势：(1)强调高薪用人,突出高回报,增强企业薪酬竞争力;(1分)(2)把员工对薪酬的不满意度降到最低水平;(1分)(3)能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足,如经常出差等。(1分)7.该超市采取领先型薪酬策略的带来的问题：(1)人工成本的加大,会产生财务方面的压力,会影响到产品或服务的竞争力;有可能将高薪转嫁到消费者身上;(1分)(2)领先型薪酬策略不一定能挑选到最优秀的员工;即使薪酬水平高,对企业的资产回报率也几乎没有影响。(11分)问题(2):针对问题提出改进建议(6分)1、采购人员属于普通的基层员工,相对于管理层而言,工资较低。而对工资低的员工来说,增加奖金和福利待遇比提高基本工资更实惠。所以,该超市应适度增加奖金和福利待遇。(1分)2、对优秀的、高度忠诚、且与企业有长期稳定关系的采购员可以考虑长期激励工资,这样可以提高资产回报率。(1分)3、建立采购质量问责制度,奖罚分明。合理测算采购次数与采购成本之间合理的配比。(1分)4、可以考虑由于采购人员的采购渠道成本的降低,以及与供应商保持良好的合作关系,从而给超市带来的效益,也可以制订特殊的奖励计划,建立与超市共荣的激励约束机制。(1分)5、长期看,保证薪资制度对外具有竞争力,优化薪酬制度。(1)从劳动者角度看,薪酬制度应当达到简单明了,便于核算;工资差别是劳动者认同的;同工同酬同绩效同酬:至少能保证基本生活;对企业未来有安定感,能调动积极性(1分)。（2)从企业角度看,薪酬制度应当达到促进企业提高经济效益;发挥员工的劳动能力:有助于员工之间的团结协作;有效地吸引高效率、合格的劳动力。(1分)【解析】暂无解析。20.【答案】A;B;C【解析】年薪制的特点：1、适用范围较为特定；2、支付周期较长；3、收入存在一定风险。P445-446第2卷一.综合题(共20题)1.单选题领导对工作限制太多属于(

)方面的压力源。问题1选项A.工作本身B.职业发展C.组织结构与气候D.组织中人际关系2.单选题(

)难以向被评价者提出下一步工作改进的具体目标。问题1选项A.单项劝导式绩效面谈B.双向倾听式绩效面谈C.解决问题式绩效面谈D.综合式绩效面谈3.案例题某建筑材料公司为其核心岗位构建了胜任特征模型，并计划将胜任特征模型运用到人员招聘，培训开发和绩效考核等方面。（1）运用胜任特征模型进行招聘有哪些优势？（2）基于胜任特征的人员招聘甄选主要包括哪些步骤？（3）对岗位胜任特征指标进行考核时，通常采用什么考评方法？为什么？4.单选题由大城市生活成本过高想到年轻高素质人才流失，这属于(

)。问题1选项A.接近联想B.相似联想C.对比联想D.因果联想5.多选题在战略性绩效管理模型中，战略目标子系统包括(

)。问题1选项A.战略B.使命C.绩效计划D.组织文化E.核心价值观6.单选题生产经营单位风险种类多，可能发生多种事故类型，应编制(

)问题1选项A.专项应急预案B.综合应急预案C.现场处置方案D.部门应急预案7.单选题ISO于2010年11月1日正式对外颁布的ISO26000是(

)。

问题1选项A.企业社会责任国际标准B.全球契约C.社会责任指南D.国际劳工宪章8.单选题(

)要考虑不同岗位之间的薪酬差距。问题1选项A.内部一致性B.外部竞争性C.薪酬管理体系D.员工贡献率9.单选题(

)是指每个管理者所直接领导的人员数量。问题1选项A.责任链B.管理层级C.控制幅度D.员工人数10.问答题企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择？11.案例题某品牌服装企业在国内多个城市设有门店。为了加强对店长的管理,该企业构建了店长的胜任特征模型。随着业务的扩张,该企业今年在一些城市开设了新的门店,并设计招聘多名店长,负责门店的运营和管理。该企业计划利用基于胜任特征的行为面试来招募人才。根据上述情境,请回答以下问题：(1)基于胜任特征的行为面试设计应把握哪些原则?(8分)(2)基于胜任特征的人才招募甄选包括哪些基本步骤?(10分)12.多选题企业广义的人力资本包括(

)。问题1选项A.董事B.经理班子C.全体职工D.高级技术人员E.一般管理人员13.单选题(

)宜在经济萧条，或企业处于创业、转型或衰退等特殊时期采用问题1选项A.跟随型薪酬策略B.领先型薪酬策略C.滞后型薪酬策略D.混合型薪酬策略14.单选题获取效标样本有关胜任特征的数据资料一般以(

)为主。问题1选项A.观察法B.问卷调查法C.全方位评价法D.行为事件访谈法15.多选题影响企业薪酬战略的因素包括(

)问题1选项A.员工个人的期望B.竞争对手的压力C.工会组织的作用D.企业文化与价值E.社会、政治环境和经济形势16.单选题集体谈判过程中，(

)既表达了本方诚意，又抑制了对方可能产生无限制步的要求问题1选项A.二次等比让步B.递增式让步C.递减加价让步D.递减式让步17.单选题团队绩效考评指标体系中，(

)一般不占权重问题1选项A.主要指标B.整体指标C.辅助指标D.否决指标18.单选题期权的赠予时机不包括(

)问题1选项A.受聘时B.每年业绩评定时C.升职时D.签订绩效合同时19.单选题福利的(

)容易让员工低估企业的人工成本。问题1选项A.稳定性B.合法性C.潜在性D.延迟性20.多选题影响集体谈判双方坚持点的因素包括(

)。问题1选项A.宏观经济状况B.企业货币支付能力C.雇员的组织程度D.劳动力市场供求状况E.劳动者对工资提高的期望第2卷参考答案一.综合题1.【答案】C【解析】组织结构与气候：包括在决策中缺乏参与，领导对工作限制太多以及干涉人际交往等。P5722.【答案】B【解析】双向倾听式绩效面谈的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。P365-3663.【答案】（1）运用胜任特征模型进行招聘有哪些优势？教材P166将岗位胜任特征理论和模型运用于人力资源招募与甄选过程，与一般人才招募甄选的流程相比具有很多明显的优势。包括：①基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。②基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。③基于胜任特征的招募和甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。④由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。⑤基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特