报纸自办发行面临的挑战

[报纸自办发行面临的挑战经过改革开放30年的高速增长，中国经济已经告别了低成本粗放式发展模式，正在进入一个全面的成本上升时期，劳动力、技术、原资料、土地等等生产要素价格不断攀高。同时，宏观经济也已进入了新的调整期。这种宏观经济形势对传媒产业的影响使本身就处于传媒产业变革压力下的报纸行业雪上加霜，主要会表现在广告市场的紧缩和发行、印刷、人力成本的上升，其影响程度将取决于宏观经济调整的深度和广度。中国报业面临严峻的挑战，因此发行战略转型决不仅仅是要降低发行成本，更是要解决报业的持续生存和发展能力问题。A报纸自办发行模式的背景  自办发行模式在世界主要报业市场都存在，但类似中国都市报这种高成本、低价格、大范围的劳动密集型发行模式却非常少见。究其原因，是中国报业发展历程中特殊的宏观环境背景。首先，中国都市报产业崛起时，长期处于计划经济体制下的中国邮政系统发行效率低下，报纸的发行需求无法满足，只得另辟蹊径。其次，上世纪末的国企减员增效改革和农村剩余劳动力转移，形成了极低的低端劳动力价格，使得低价格劳动密集型发行模式有存在的可能。第三，报业市场潜力的释放，使报业市场空间迅速扩大，多数报纸在渡过投入期后，能够获得大量的广告收入，足以支撑高成本低价格的自办发行模式。第四，国内报业市场发展不成熟，没有形成层级化的稳定市场结构，竞争不足与竞争过渡并存，报纸在内容同质化的过度竞争下，不得不加强对发行渠道的掌控，通过发行优势构建报纸竞争力。A报纸自办发行模式面临的挑战随着社会经济发展，报纸产业的宏观环境正在发生变化，现有报纸自办发行模式面临着越来越多的挑战。挑战一：劳动力成本急剧增加，劳动密集型发行模式的基础动摇。各地报纸发行机构大都面临成本上升和“用工荒”并存的局面，虽努力提高员工待遇，但依然招不来人。第一发行成本的迅速增加带来的成本危机除了社会经济发展带动劳动力成本上涨外，而自办发行网络面对的上涨成本还远远不止这些。首先是养老保险等社保费用。例如：浙江省自办发行队伍从建立到2000年左右，几乎没有一家地市报解决发行员的社保，那时，发行中心（发行部）面临着的是发行员向信访部门、劳动部门投诉、告状，每天想着法子，不给发行员解决社保问题，以节省费用。舟山日报社在2002年解决了城区发行员的社保，《宁波日报》也在随后解决了所有发行员的社保，这笔成本不算不知道，一算吓死人，而且还是个无底洞，年年涨，不知何时是个头。舟山日报社发行中心相对全省来说是个小部门，才100名城区发行员，一年的社保费用从起初时的一年6万元到今年社保费用一年20万元，而明年还不止这个数。这在《宁波日报》《杭州日报》等大报更是个大数目。

第二人均GDP上升带来的自办发行用工危机浙江省统计局的一份数据让浙江人振奋，2006年，浙江省人均GDP接近4000美元。作为浙江省排头兵的杭州市，2006年人均GDP已经达到6700美元，宁波和温州则分别为6568美元和3054美元。嘉兴和舟山分别为5000美元和4000美元。

在人均GDP突破4000美元的前提下，浙江省工业化、城市化的发展速度将持续加快，在这个背景下也一定程度“逼迫”浙江省的产业结构实现升级转型。

与此同时，自办发行网络也急需升级转型。一方面，自办发行网络享受着城市化和工业化带来的发行量上升和发行效率提高；另一方面，作为劳动密集型企业，自办发行网络在新形势下危机重重。

最明显的就是用工危机。各地经济的持续发展，用工荒、招工难在民企出现，企业不惜增加企业成本，来为自己的生产招收员工，发行作为劳动密集型企业，用工荒直接影响着发行，成为困扰发行的重要病症。用工危机直接带来的后果是发行队伍不稳定和发行管理难。队伍的不稳定，使发行队伍难以吸收优秀的发行人才，从而进入一种恶性循环。

挑战二：低价格发行已经成为报业发展的瓶颈，广告收入维持报纸运营，以及自发业务的僵化和局限性。低价格发行已经成为报业发展的瓶颈中国内地同类报纸的销售价格是香港地区的1/8，台湾地区的1/12，日本的1/12，美国的1/7，以色列的1/30，是全球报纸销售价格最低的国家之一，很多报纸实际上是零收入、甚至是负收入发行，严重制约了报纸产业形成合理的收入结构。（这也是中国免费报纸发展乏力的原因之一）。由于报纸发行价格过低，没有足够收入来支撑庞大的发行成本，几乎所有的都市报发行机构都在积极探索报纸发行渠道的多元化经营，以摊薄成本，实现赢利，但市场缺乏能真正支撑如此大额成本的到户配送业务，鲜有成功案例。受传统的管理模式局限，带来经营业务危机自办发行网络一开始的定位，主要是为了满足于报社自办发行的需要，其立足点是报社利益最大化，中心工作是抓好各地报纸的投递和征订。其经营模式在开始之初都没有形成法人治理模式，都由报社的部门发行部来经营。

后来，也经过了一些公司化操作，但大多数是挂牌公司，和发行中心两块牌子，一套班子。到目前为止，发行公司完成股份制的，全省十一个地市自办发行公司，一家都没有。这种传统的管理模式，使发行企业无法以法人主体在市场上立足，从而在经营业务的开发上，固守着传统经营，无法创新和拓展。

目前全省自发网络，主要业务还是局限在主报投递、外报投递、物流配送、票务代理、县区广告及分类广告代理等等，还有极少部分报社开展的DM投递业务。经营业务的僵化，直接影响着发行的收入和自身的积累。

自发业务的僵化和局限性DM业务是发行的主营业务，如温州日报报业集团，一年的DM广告就有近千万元，利润有数百万元。但在发行的主营业务和报社的利益发生冲突时，大部分报社只有牺牲发行利益，来确保报社的广告收入。而事实上，DM广告已经成为广告投放的主要载体之一，相当一部分不会影响报社广告，如肯德基、麦当劳等直投广告，报社用行政命令盲目封杀，最大的受益者是竞争对手邮政和民营投递公司。如欧尚进入浙江，DM直投广告是欧尚作为跨国企业必须要选择的广告，欧尚总部印制了专门的DM广告，点对点发送，其项目利润可观，既可增加发行中心收入，又能提高员工收入，稳定队伍，但由于各地广告中心没有和欧尚达成广告协议，发行中心也放弃了此项业务，这笔利润可观的DM业务流到了邮政。据了解，浙江省除温州日报报业集团、杭州日报报业集团、宁波日报报业集团、舟山日报社对DM广告适量开放之外，其他报社基本属于严控状态，使本来发行可以展开手脚和邮政竞争的业务，因为考虑影响报社的主营广告，而无法开展。

挑战三：管理制度与发行系统的缺陷事业单位性质的报社发行部组建的发行网络占多数，企业化的发行公司凤毛麟角。这出现了管理上的两难困境：一方面，因为单位性质，要按事业单位的要求管理发行；另一方面，因其发行业务的本质是经济行为，又要按经济规律办事。这是当前很多发行部门目标确定、成本核算、效益评价、绩效考核等企业基本管理制度不能彻底贯彻的症结所在。如何加快企业化改造步伐，是个重要课题。第一没有完整的自办发行营销系统和管理制度（在传统的发行方式面前，自发系统不够成熟）中国目前的发行市场处于散乱无序的竞争状态，尚没有形成全国范围的有明显实力优势的发行网络，存在着很大的市场潜力和改善余地。自办发行网最主要的问题是低水平重复建设、网络利用率不高，表现为一城多网、发行职能相似、投资用途相似、代理发行的报刊产品和物流配送产品偏少。目前90％以上发行公司的物流收入仅占全部发行收入的不到10％。另外还面临自身网络延伸上的固有弊端，自办发行网的不足，在于辐射范围是有限的，而一旦扩大发行半径，发行成本就会放大，报纸发行所带来的利润本身不足支撑拓展，甚至是负效益。自办发行还面临管理方面的挑战，包括运营管理、营销管理、人力资源管理等，都面临很多新的挑战。第二没有完整的自办发行营销系统和管理制度（报社自办发行面临的报社内部结构早期自发传统模式的制约。）⒈用人机制上，全省打破用人机制瓶颈的只有《温州日报》，《衢州日报》沾了组建时员工身份的光，其他的报社发行中心，员工身份多如牛毛，有报社在编的，有报社聘用的，有中心聘用的，有站聘用的，当然，还有临时性用工。可以说是杂牌军，这种杂牌军如何“作战”，比机关还机关化。这种体制下，一些优秀的人才无法进入发行，使自办发行后继无人。⒉分配机制上，用人机制决定了分配机制，尽管同工同酬，以岗定薪，在口号上喊了几年，但改革举步维艰，大部分报社发行中心在报社编制内员工这一块是万万动不得的。

⒊运行机制上，大部分报社发行中心用的是目标责任考核制，也就是我们常说的承包制，这种在上个世纪80年代企业改革时见效的“一包就灵”的做法，在一段时间里为我们自办发行发行量的递增，发行队伍的建设作出了积极贡献。但运行到今日，已经无法和社会经济发展相适应，承包制使自办发行发展的后劲不足，无法完成积累；承包经营者无法做长远规划，做一年是一年，有点杀鸡取卵的做法，承包经营者的终极目标是完成报社下达的任务，确保自己收入，至于自办发行的发展，员工的前途，不是他的考核目标。

挑战四：邮政市场化程度的提高，邮政发行效率的提升。随着邮政改革的深入，邮政系统的发行效率逐步得到改善，现在已有一些都市报逐步放弃自办发行，回归邮局。第一自发与邮发的竞争。《洛阳日报》自1985年开始自办发行，成为全国报业发行中第一个吃螃蟹的先行者。在之后的自办发行探索中，又涌现了许多有效途径。诸如《华西都市报》的所倡导的“敲门发行”，天津《今晚报》首创送报上楼。《广州日报》实行的“报纸销售连锁店”，《北京青年报》“小红帽”投送公司与银行合作征订报纸的做法，沈阳《辽沈晚报》与保险公司合作实施“捆绑式发行”。在这些自办发行的探索中，不仅大大地增加了报纸的发行量，而且也取得了较好的经济效益。凡是实施自办发行的报社，都尝到了降低发行成本，增加发行数量，开展经营创收的甜头。但是从这20年发行市场愈演愈烈的激烈竞争形势看，自办发行面临越来越严重的挑战。作为百年老店，国家专营的“邮老大”在不断探索分析改制的基础上创新管理，拓展服务功能。仅就配送这一项，人家一出手，就有全省的规模。零售规模可以达到一个区域，充分显示了大家气派的竞争实力。而报社的自办发行网络，仅仅局限于本地，围绕着自己报社这个小圈子各自为战，还有的由于受地域制约和经济条件的限制，在经营多年自办发行的基础上，把部分县的发行权力移交给了邮政局。这种所谓多渠道发行模式，虽然减轻了报社负担，但给自办发行网络打开了缺口，埋下了隐患，特别是很多地市的自办发行网络。第二邮局加强了零售市场的建设与开发力度，同时加大对邮政发行的整顿。如2000年9月29日，北京市报刊零售公司正式挂牌成立，这是北京在邮政报刊发行体制改革中迈出的重要一步。新成立的北京市报刊零售公司实行了公司化管理，全面实施报刊零售业务的纵向专业化管理。2004年4月，隶属北京邮政系统的北京报刊发行局对邮政发行的报社和邮政报刊亭进行审查。此次整顿要真正做到报刊亭由邮政部门“统一建设、统一经营、统一管理、统一供货”，即邮政报刊亭所售卖的所有报刊，必须走邮政的批发渠道。挑战五：自办发行网络无强大组织，规模小且弱现有的自办发行网络以大中城市的市级报刊自办发行网络为多数，省级报刊的自办发行网络基本是依托后起的都市类报纸而建的；中央级报刊基本未建自办发行网络。市级报刊自办发行网络数量多，但规模较小；省级报刊自办发行网络数量少，但规模相对较大。大、小网络如何发展？是各自为战，独立发展，还是资源整合，都需要探讨。省级报刊发行网络的投递末端多数只到达县市，广大的乡镇基本为空白点。这多数是由所发行的报刊的数量（或对象）决定的。据测算，在一省范围内，日报刊发行量达不到１００万份以上，将发行网络建到乡镇在成本上是难以承受的。如果报纸不可能达到这样大的发行量，但报纸的性质又要求到达这个末端，如何解决这一难题？发行网络的整合与兼并因受到行政力量的限制，短时间内难以启动。发行网络的整合和兼并本是市场行为，但因受到多方面利益左右，实行起来很难。面对强大的外资，国内发行网络的合作其实很有必要。发行网络的维持成本居高不下，有些已成报社“鸡肋”。这有多方面的原因：可能有管理不善的原因，但更大的可能是发行规模的原因。管理不善可以解决，发行规模难以做大又将如何？发行网络的销售品种多为自己办的报纸，难以巩固和发展网络。这既有内无动力的原因，也有外无压力的原因。有些报社的领导不赞成经营其他品种，担心影响自己报刊的发行。岂不知网络是发行的基础，只有网络稳固和强大，报刊才能发行好。第一发行网络规模分析(发达国家的投资进入，给我国报业自办发行网络带来冲击)根据我国加入世贸组织的承诺，加入世贸组织一年内允许外国投资者从事图书、报纸和杂志零售业务；加入世贸组织三年内，将允许外国投资者从事图书、报纸和杂志批发业务。从今年５月１日起，我国的书报刊分销市场已正式向世贸组织成员国开放。这是关系到自办发行网络生死存亡的重大问题。如果说，在这之前的发行市场竞争还是围绕产品展开的，新一轮的竞争可能有很多是围绕着网络展开。这一轮的竞争，除将为自办发行网络建设注入活力外，会给现有的自办发行网络带来强力冲击。网络不稳定，将对报纸的发行产生直接的重大影响。第二面对市场竞争，自发网络不够抵抗力。自办发行能否在市场经济的深化发展过程中，在严酷激烈的市场竞争中，尤其是面对加入WTO，报刊市场面临全面开放的新时代，如何增加自身的核心竞争力，站稳脚跟，不能不引起大家的重视和思考。因此要把自办发行做好，做强，做大，非常重要的一点就是要扩大自办发行的规模，变单一的整订自办发行网络为全面的网络，在业务上实现全省乃至更大区域的网络合作，为全面迎接挑战打下基础。因为在强大的市场竞争面前，自发网络不强大，缺乏抵抗力。报业开始筹划计策：一则建立健全独立自主的自办发行网络，并充分利