全民开发白皮书2.0-2023.03

零代码全民开发白皮书业务与IT共同驱动组织数字化转型2.01目录010307全民开发概念解读全民开发为企业带来的价值全民开发的开展方式ABOUT

CITIZENDEVELOPMENTVALUE

OF

CITIZENDEVELOPMENTHOWIT

WORKS193338全民开发实战案例36Kr的观点简道云产品介绍CUSTOMERCASEOPINIONFROM36KRPRODUCT4144全民开发推广服务介绍关于36KrSERVICEINTRODUCTIONABOUT36KR2全民开发概念解读CONCEPTUALINTERPRETATION随着全社会数字化进程的深入，企业、组织内部的

IT

需求不断增长，专业的开发人员开始逐渐难以应付与日俱增的需求，越来越多的需求正在被堆积成为IT人员的“债务”。在此背景下，一股全新的力量正在崛起。在传统的理解中，企业内数字化应用的开发和迭代应该是

IT

部门的工作，但事实并非如此。一方面，激烈的市场竞争和反复出现的疫情给数字化提出了新的要求；另一方面，五花八门的零代码、低代码工具正如雨后春笋一般出现，在各种业务和管理场景提供了零门槛实现数字化的可能。目前，数字化转型已经不只是管理层和IT团队的责任，而是需要更多的业务、管理人员参与其中。全民开发是零代码开发平台出现以后被提出来的概念，指的是在一定规则下充分调动组织各角色共同参与的流程治理方式和应用分层开发方式。全民开发是一种规则下的平权和自治，不仅赋予员工应用搭建的能力，还赋予员工管理流程的权利。员工参与应用搭建的同时实现业务流程的梳理、优化和创新，自下而上的驱动组织进步，充分发挥员工的主观能动性和创造力。企业中的不同角色都可以参与到全民开发当中来，这些角色的定位可以是：角色职责全名开发中的定位设计企业发展战略，制定组织能力建设目标牵头全民开发项目，让全民开发在创新、精益、人才、文化四大方面创造价值高层管理者对业务工作负责，在分工协作中设计流程制度执行全民开发项目，在项目中踊跃搭建各项业务管理应用，提升业务管理效率中基层管理者101角色职责全名开发中的定位执行业务工作，在流程制度中体现劳动价值配合全民开发项目：在业务管理应用中提交数据、执行流程，对数据负责，也提出合理化建议一线业务人员有管理才能的一线人员，在项目过程中作为搭建助理涌现出来，可以拔擢为优秀的管理人才执行

IT管理工作，在

IT建设中体现管理价值执行全民开发项目，在项目中踊跃搭建各项业务管理应用，提升业务管理效率IT管理人员在全民开发模式下，企业内的应用按照业务复杂度和适用范围进行分层分级开发，形式通常为：满足员工个人需求或单一业务环节的轻量级应用，让业务使用

IT团队认可的零代码工具、在

IT团队制定的规则下自主搭建。1234满足团队或部门内部数据管理和流程管理的应用，由业务部门主导、IT提供技术支持的方式实现。部门级别的复杂应用、跨职能协作应用，由业务员工与IT组成的项目团队以协作的方式交付，业务负责梳理流程，双方共同参与解决方案设计，IT负责方案落地。涉及组织核心业务流程或管理流程的复杂系统则完全交由IT管理。全球知名咨询机构

Gartner

最新报告提出，61%的组织已经或计划开展全民开发计划，到

2023年将有

41%的非

IT员工构建或定制他们自己的解决方案，在大型企业中，这些“非IT开发者”的数量将超过专业开发者的四倍。202全民开发为企业带来的价值BRINGCORPORATEVALUE面对疫情防控常态化、国际形势动荡、市场竞争加剧等多重因素影响，每家企业都在寻求变革。在这场变革中，数字经济异军突起，成为稳定增长的关键力量，企业需要通过数字化来提高运营效率、推动创新、创造收入。全民开发模式让组织最大范围的调动员工参与数字化转型、最大限度地利用员工所拥有的知识和技能，提高组织的运营效率。全民开发可以帮助企业从IT部门层面、业务部门层面、组织层面分别带来深远价值。组织层面全民开发能助力企业精益改善精益改善是一种全员参与的管理理念，最早源于丰田的精益生产理论，在制造业广泛应用，如今已被复制到各行各业的优秀企业。企业的流程并非一成不变，精益改善的理念要求企业持续改善以更好的匹配管理需求和业务需求。实际上，流程改善不能只靠管理层，应当渗透到一线员工，从局部到整体持续提升。然而，精益改善在企业实际落地的过程中往往会遇到很多阻碍：阻碍一阻碍二阻碍三一是很多企业的员工并不具备精益改善的理念，也缺少改变流程的机会和权利，因此认为流程优化是管理层的事情。任何组织内最懂业务的都是一线员工，除了他们自身，其他人很难帮助他们识别问题；二是企业管理层没有创造员工参与改善的环境，不少企业管理层会不加思考地批评和反驳员工的方案，甚至不允许员工提出方案；三是方案落地难，即使员工和业务部门管理者给出改善方案，由于传统模式下IT响应慢、系统优化周期长等问题导致改善方案无法快速落地，最终积重难返。全民开发模式下，员工通过自主搭建和协作搭建的方式参与企业的数字化转型。由于深度参与系统搭建过程，员工需要梳理业务流程、识别流程不合理的设计以及效率低下的场景。零代码工具的敏捷特性让员工能够快速解决问题，近乎“实时”的满足感使员工更有动力持续优化，自然而然地实现自下而上的精益改善。全民开发是一种规则下的平权和自治，不仅赋予员工系统构建能力，还赋予员工改善业务和管理的权利，充分发挥员工的主观能动性和创造力。现代管理学之父德鲁克在

50

年前就提过“我们生活在一个知识时代，首要的资源是知识，而不是厂房、机器。知识工作者构成了这个时代的主要生产力”，企业雇佣的是有思想的员工，企业管理者应当给员工创造平台和机会，让他们能够思考如何做正确的事情，怎么做正确的事情。3全民开发能助力企业高效创新企业创新需要依赖数字化，这体现在两个方面。在需求端，数字化使得用户行为的可视化程度以及可预见性增强，比如电商行业用户的搜索、浏览、消费等活动留下了大量的数据资料，通过数据处理可以让企业更加深入地理解用户需求，从而实现用户行为驱动企业创新；在供给端，企业希望降低成本，数字化可以将以往依赖员工个人的经验式创新，转变为以数据为抓手的科学式创新，在一定程度上降低了企业创新的风险。在创新实践中，企业需要低成本快速验证创新思路，这也体现在两个方面。从竞争角度看，在企业识别到创新机会时，必须快速验证，否则很有可能被其他企业抢占先机，失去竞争优势；从成本角度看，创新是一件不确定性很高的事情，在无法保证收益的情况下，投入大量的人力物力显然不合适，企业必须寻找一种低成本的验证方式。全民开发的模式可以有效支撑企业精准创新、高效创新，有助于企业实现全员流程线上化、信息可视化，帮助企业全面获取数据，帮助企业识别创新机会。同时零代码工具易调整、迭代快的特性让员工可以快速搭建一套系统验证创新思路，敏捷高效。企业开展全民开发后，可以同时在多部门、多场景进行业务数字化创新，相比于

IT

单独治理的时期，创新速度呈指数级增长。全民开发有助于企业的人才培养人才匮乏是影响企业数字化转型的重要因素。企业顺利推进数字化转型至少需要四类人才的协同配合：第一类是能够富有远见地看到数字化转型广阔前景及其价值的企业核心决策者第二类是能够系统设计企业数字化转型目标架构体系与关键路径，并善于整合内外部资源有序推进转型工作的IT专家第三类是既懂业务又懂技术的复合型业务骨干第四类是具有较强的数字化素养、能够开放地接受并积极配合企业IT专家和复合型业务骨干共同推进数字化转型的一线员工第一类人才更多地取决于企业领导人自身的知识积累和面对新事物时的学习能力，第二类到第四类人才是很多企业稀缺的人才。目前企业的数字化转型在各个角色侧的现状是：业务团队认为数字化是

IT团队的事情，并没有躬身入局，大部分业务团队的心态是“我需要你帮我落地系统”而不是“我要和你合作来落地系统”。然而数字化转型并不只是简单的数字4化手段映射业务场景，还涉及商业模式优化、内部协同机制调整、产品和服务交付方式变革、客户体验优化等，这些并非IT部门能够独立解决的，业务部门必须意识到参与其中的重要性。企业要想做好数字化，一定要提升员工的数字化意识和数字化技能。业务负责人和一线员工通过学习技术，能更好地理解如何通过数字化进行业务流程改善、业务模式创新以获得更好的业务结果，体会到成果的业务负责人和一线员工自然而然会从数字化转型的局外人变成局中人。IT团队通过和业务团队深度协作加深对业务流程的理解，能更好地赋能业务，帮助业务成功。全民开发让数字化转型从部分人的目标变成了全员目标，真正做到力出一孔、利出一孔。全民开发有助于企业文化的塑造实现数字化转型不只是技术的变革，更是管理模式的变革。在这场变革中，全民开发能帮助企业需要塑造合适的文化，为组织注入应对长期变化的基因。全民开发带来的组织文化价值可以提现在以下方面：鼓励试点探索创新：业务管理创新的成本不再高不可攀。任何层次的管理者都可以去用零代码系统实践自己的管理思路，管理结果可以轻松在看板上体现出来，让组织看到创新的价值。依靠流程提升组织效率：制度流程设计能力成为各级管理者的必备技能。随时准备优化流程、提升分工合作效率，成为每一个管理者的习惯。组织层面上制度不断更新、效率不断改善，极大程度避免流程僵化。依靠数据指导科学决策：数据化决策从高层和专家的事变成了全公司的事。全民开发模式下，零代码工具让全体员工参与到数据提高生产力的过程中，一线员工对数据负责，中基层管理员获得了管理数据使用数据的能力。规则的引导、管理层的以身作则让员工具备了数字化习惯和思维，组织内自然而然形成了重数据、讲科学的企业文化。重视人才培养人才：拥有管理才能的人员可以大施拳脚。全民开发既有宽松的创造氛围，又有严谨的管理流程，可以发挥各级管理人员的创造热情、管理才能。拥有管理才能以前却不显现的一线业务人员，可能通过搭建助理的方式涌现出来，为企业管理层注入新生血液。IT部门层面全民开发能帮助IT部门减轻“需求债务”随着企业数字化转型的深入，IT团队的任务积压越来越严重，不仅要维护优化企业内原有的系统，还需要应对大量的新增需求。国际数据分析机构

IDC预测，到

2023年，全球将开发超过

5亿个应用程序，这与过去

40年开发的应用程序总数相同。但是，企业的

IT

资源增长往往跟不上需求爆发的速度，难以及时响应快速变化的业务需求。调研显示，大约70%的IT团队表示不堪开发压力的重负，需要寻求一种新的解决方式，全民开发是解决这一难题的最佳选择。5全民开发能让IT部门和业务部门协作更密切传统模式下，由于

IT

对业务的了解不深入，业务人员不懂技术实现方式，经常会出现

IT

部门构建的系统不符合业务诉求、需要不断调整优化，甚至业务不愿意配合测试、使用的情况。IT部门付出了时间和精力，价值却没有得到认可。全民开发模式下，IT部门和业务部门是配合关系，两者拥有相同的目标，业务人员全程参与系统的搭建和迭代，在业务和IT的密切协作下，更容易搭建出符合业务需求的应用，对于应用的最终价值认可度更高。全民开发给IT部门提供了发展转型的契机传统模式下的

IT部门是需求的响应者，全民开发模式下的

IT部门通常是项目的主导者、业务的赋能者、权限的把控者和规则的制定者。IT部门有机会从被动响应需求转变为引领企业数字化转型，培养全民开发人员，激发组织内的创新氛围，从而实现发展转型，提升在企业内的地位和话语权。业务部门层面全民开发能帮助业务部门提高工作效率由于

IT部门资源有限，业务部门的需求很难被百分百满足，核心系统以外的需求只能自行解决，比如使用

Excel是最常见的方式。但是，Excel正逐渐难以满足当下企业对协作高效的要求：·

使用

Excel的场景往往是在本地填写完，保存后发在工作群内，再由下一位同事下载下来填写，在多人协作时体验并不好·使用Excel填报数据，无法对填报数据的标准进行严格限制；·数据只能保存在本地，不利于日后的查找、追溯……在全民开发模式下，业务部门通过零代码工具自主搭建应用，全流程都在线上流转，丰富的字段类型能保证数据的规范性，还能便捷实现流程协作、自动计算分析结果、有效减少重复操作，极大提高业务团队的工作效率。全民开发能帮助业务部门快速实现创新为了在激烈的市场竞争中不断降本增效，保持竞争力，企业的多数业务流程都在持续创新。可是，业务部门正在使用的标准化应用往往很难及时进行功能迭代，以匹配业务不断变化的需求。没有系统搭建能力的业务部门只能被动等待IT部门或者软件服务商的响应，从而浪费时间，丧失竞争优势。在全民开发模式下，业务部门能够自主使用零代码开发平台快速落地创新思路，支撑业务的创新和持续改善。全民开发能帮助业务人员提升综合能力未来数字化的转型将会更加深入，业务部门会用到越来越多的系统保证业务流程和业务规范能够落地，也会通过这些系统对数据资产进行整合、利用，从而识别机会。企业需要的不再是只具备业务能力的人才，而是同时具备业务能力与数字素养的综合型人才。全民开发能够让没有专业开发能力的业务人员提升数字素养，掌握数字化思维、系统思维，不断思考如何优化流程，积极创新，成为极具竞争力的综合性人才。603全民开发的开展方式HOW

IT

WORKS全民开发的模式能够帮助企业在

IT部门、业务部门和整个组织层面加快、加深数字化转型进度，优化工作模式，实现降本增效。那么，在使用零代码开发平台的前提下，不同的企业应该如何开展全民开发呢？简道云基于超

11000家用户的服务经验，梳理出了适合不同规模企业的全民开发开展方式。本章将从创业型企业、中型企业、集团型企业三个角度展开介绍创业型企业创业型企业是指创立时间短，或者规模尚未发展壮大的企业，创业型企业往往没有很多业务部门，管理上以核心团队为主。创业型企业的日常经营逻辑，基本可以简化为如下循环：寻找市场产品验证稳定供应实现增长积累组织能力寻找下一个市场机会敏捷地抓住市场机会，领先一步实现产品的稳定供应，是创业型企业的生存之道；持续积累组织能力，为下一次增长做更全面的准备，是创业型企业的发展之道。创业型企业既要生存，又要发展，这决定了创业型企业具有如下特点：1创新强度大，2资源紧缺，企业需要将绝大多数资源投入到可以创造营收的业务中去；业务配合流程更新迭代快；3组织能力建设强调实用性，要求能在最短的时间内建设起来够用的组织能力；4调整快，随时复盘，以客观的内外部情报指导发展方向；创业型企业的痛点基于这些特点，创业型企业对数字化系统往往有如下要求：1、系统能够随时根据业务需求进行迭代，支持到每一次市场机会抓取到增长的过程2、系统落地的预算从几千到几万不等，只有少数创业型可以负担一年十几万的成本3、系统落地速度要足够快，并且在短时间内支持组织能力建设。4、系统中的数据能够留存、便于分析，随时可以为复盘提供资料，支撑决策。既要适应个性化业务流程，又要价格低廉，也要能快速落地产生效果，还要完整覆盖数据从产生到展示的全过程功能，如果用四个字总结创业型企业对数字化系统的需求，最恰当的就是“多快好省”。由于资源紧缺、需求变化快，创业型企业很难找开发人员单独开发系统。零代码开发平台作为近年来兴起的企业应用7开发工具，具有应用开发技术门槛低、应用开发功能迭代敏捷、使用成本低、覆盖场景广等优势，正在被大量的企业运用在数字化转型中。创业型企业可以选择零代码开发平台，让老板和其他管理人员进行企业应用开发。创业型企业如何开展全民开发创业型企业开展全民开发是最容易上手的，因为在创业型企业中，提出全民开发诉求的通常是老板本人，而数字化转型工作本身又是一项“一把手”工程，所以创业型企业老板可以站在全局的高度推动全民开发落地。创业型企业老板需要身先士卒，作为公司第一位学习并上手使用简道云的开发者。通过简道云官网的帮助中心和模板中心，老板可以对简道云的使用、应用场景进行全面学习，接着根据企业的实际需求自行搭建业务应用，并将其投入实际的业务中进行验证。验证完成后，成功的经验可以被批量复制。老板可以在其助理、部门负责人中选择学习能力强，愿意成为全民开发者的人进行培养，帮助他们掌握简道云的使用，辅助他们一步步地完成应用搭建，从而逐步丰富企业的应用矩阵。即使是没有IT部门的小型创业型企业，也能在全民开发的开展过程中构建出IT部门的雏形。中型企业本节提到的中型企业指的是设置有具体部门，且部门间协作分工较为明确，已经走上了规范化管理道路的企业。中型企业的痛点设置有具体部门、部门间协作分工较为明确的企业，如果对部门进行分类，可以分为：从职责属性上看，部门可以划分为面向主营业务的业务部门，以及为业务提供支持、赋能、监管的职能部门。从产销分工上看，部门可以划分为面向客户和销售的前方部门、面向技术和供应的后方部门。从财务科目上看，部门可以划分为创造收入的“收入部门”、不直接创造收入而需要消耗成本的“开销部门”。从战略发展上看，部门可以划分为获取当下实际收益的“利润部门”、面向未来的“投资部门”。企业的资源始终是有限的，尤其是

IT信息化资源。往往是业务部门、前方部门、收入部门、利润部门，在工作表现上更容易体现价值，于是更容易争取到IT资源，率先实现数字化转型。我们把他们称为A类部门。8剩下相对更加不容易体现工作价值的、难以争取到

IT预算的部门，如职能部门、后方部门、开销部门、投资部门，我们成为B类部门。部门分类A类部门B类部门包含部门IT资源多业务部门、前方部门、收入部门、利润部门职能部门、后方部门、开销部门、投资部门少由于传统

IT开发模式成本高昂、周期长，市面上现有的软件厂商更加关注

A类部门，而

B类部门数字化程度相对于A类部门来说滞后，甚至许多还在使用纸质单据的记录信息。企业内部部门间数字化建设水平参差不齐，成为中型企业的数字化困局。当然，根本原因还是因为传统

IT开发模式成本高、周期长，无论是企业自行开发、厂商开发、购买标准化软件，都会受到这个因素影响。中型企业如何开展全民开发中型企业可以选择零代码开发平台作为企业数字化转型的技术底座，无论是

A

类部门还是

B

类部门，只要熟悉业务，都可以自主搭建应用，构建业务流程和数据看板。由

CIO

牵头成立数字化提效虚拟小组，各部门作为小组成员，共同研讨利用零代码平台完成业务在线的组织变革任务，促进全企业所有部门齐头并进，共同实现信息化转型升级。在引入零代码开发平台早期，数字化小组可以让各个部门主管自行挑选业务场景尝试落地，用来验证简道云的可开发、可落地性。在首批场景落地过程中，数字化小组先培训一批业务管理人员上手简道云，在搭建过程中边实践边掌握技能。很快，业务管理人员就可以将这些场景的线下纸质单据、Excel

填报全部线上化，看到场景中的提效管理价值、数据透明效果。然后，各部门可以定位更多的需要进行线上化管理的场景，然后通过相同的方式快速搭建，这样就可以在很短时间内实现部门信息化转型。在全民开发取得一定成效后，还需要数字化小组进行长期运营，赋能更多业务管理人员，最终将零代码搭建能力从部分个人掌握的能力转变为组织整体的管理能力。9集团型企业集团型企业指的是拥有众多生产、经营机构的大型企业，集团型企业一般经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。几乎所有的集团型企业都会通过重代码开发，或者是借助这些标准化产品厂商，进行定制化改造的方式来打造一套属于自己的数字化系统，以满足企业的整体数字化转型要求。集团型企业的痛点集团型企业无论是成立专门的

IT部门、对内进行数字化管理思维的宣导，还是每年投入数百万近千万的数字化转型预算，或许能够在集团层面的数字化建设上获得成效；但若是把视角往下去看，将目光投到下级分公司、事业部当中的时候，很可能会发现无论是下级公司，还是上级的IT部门，都依然在面临着很多痛点。整个集团的系统开发建设是一个非常严谨的过程，在业务流程的设计过程中，需要考虑到很多方面——领导层的战略诉求、集团部门的管理诉求、下级单位的实际业务流程情况，以及有限的

IT

预算与人力投入。其中最难以解决的矛盾，就存在于下级单位差异化的业务流程当中，不同的下级公司/事业部，往往有着不同的业务流程，甚至本身所处的业务领域、行业就是不同的，那么构建一个能够满足所有的下级公司差异化需求的业务系统，就成了一个非常大的难题。以上因素导致集团业务系统的设计往往非常复杂、周期长、修改维护的难度高。对于集团

IT部门来说，维护这套集团核心业务系统的正常使用成了他们的重要任务之一，任何一处的改动都有可能需要大量的

IT资源的投入，才能够完成。因此集团

IT部门往往没有多余的精力，去为下级单位特殊的管理诉求，构建单独的系统。因此站在下级公司的视角上来看，若是将自身与其他子公司差异化的需求提交给集团来解决，往往周期长、修改难，甚至可能等集团真正做好了，业务流程与模式早就已经发生了变化。所以下级公司会从自身角度，想办法将这些需求“就地解决”。若是自身业务情况比较好的下级公司，或者有着一定数字化预算的下级公司，就很可能会选择自己构建自己的数字化系统，组建

IT团队用代码开发，或是购买标准产品方案再进行二次修改。但是即使这么做了，也很可能会受到来自集团

IT部门的压力——对于自建系统的合规性、安全性、统一性提出苛刻的要求，又或者要求自建的系统一定得接入集团主系统，以保持数据口径统一。更多的情况下，下级公司缺乏专职的

IT

团队，也没有足够的预算，最后可能被迫回归最原始的单据审批、线下台账、简易OA

工具来满足这些需求。甚至，因为会消耗大量人工的资源，从而放弃这些差异化的管理方法。如果集团的下级公司层级超过

2-3

级，或者是管理团队分多个层级，依然会面临同样的问题——上级公司的

IT

资源，无论是资金，还是人力，都很难兼顾去满足下级单位的差异化需求。即便是使用上了一些零/低代码开发工具，让上级单位的开发者效率倍增，依然是治标不治本，解决了下级单位的管理需求，那再下级单位的差异化需求如何解决呢？究其原因，这些痛点的背后其实是

2

个根本矛盾，一是企业有限的

IT

资源，难以满足集团下所有公司组织的差异化需求；二是当下级单位自己投入、建设数字化系统与集团IT部门管理间的矛盾。10IT资源的矛盾集团总部成立

IT

开发团队，构建全集团统一的数字化管理系统，是一种将集团的

IT

资源效用最大化的一种有效的方式，能够有效地解决所有业务领域、下级公司的共性管理诉求。这样的一支

IT队伍必将是有自主开发能力，自主的服务器维护能力以及高效的需求整理、系统设计能力的。但是将这样一支团队拿来解决下属二级单位、三级单位甚至四级单位的个性化管理诉求的时候，通常难以创造出与之成本相匹配的价值。所以无论企业运用什么方式，自有

IT团队加外包团队开发的方法、采购标准化系统再进行二次开发的方法，或者是引入零

/低代码开发平台提升开发团队效率的方法，终究只能提升一些集团

IT团队的能力，无法在根本上解决有限的IT资源与下级公司不断产生的数字化需求间的矛盾。IT资源的矛盾，也直接导致了第二个矛盾的产生——当某些下级公司得不到上级公司的

IT资源的时候，尝试自主采购系统，从而产生集团内部IT体系管理的矛盾。IT体系管理的矛盾1、多系统、多入口，对集团系统产生挑战下级公司自己采购/搭建的系统，往往是一些业务人员高频使用，而且极具子公司个性化的应用模块。这些系统在集团内形成的一个个独立的“小门户”，往往难以与集团门户兼容，形成的多个“入口”分散了集团员工的系统进入路径，从而导致集团主门户逐渐丧失其重要性，发挥不出“统一入口、统一门户”的优势。进而导致以下问题：1、集团关键信息、咨询、通知发布不到位2、员工面临多个系统入口，学习成本高，工作中多个系统切换，效率低下2、主数据难以管理，容易形成数据孤岛在下级公司构建系统的过程中，往往缺乏主数据的管理意识，例如合同编号、项目编号、人员信息、订单号等关键主数据在构建初期没有与集团的数据统一标准。在日复一日的使用与迭代过程中，下级公司形成了一套独立于集团的主数据体系，将来再想与集团系统打通、对接的时候就会发现两个系统已经成为独立的孤岛，数据无法互通。这就给未来的数据分析、自动化改革埋下了不小的隐患。集团

IT部门在未来将来执行集团多库统一项目的时候，就发现需要将下级公司原有的系统推倒重来，陷入“推不动、改不了、换不掉”的困境。3、下级系统安全性、合规性不达标下级公司自己构建系统的时候，很可能因为资金限制、技术能力限制，先落地使用了一些标准化软件、小微型SaaS，或是请小型外包团队进行系统开发。这些系统在初期小范围使用并没有进入到集团

IT的视野之中，当其应用范围变广、使用深度变深甚至涉及一些核心业务数据，才进入到集团

IT部门的视野之中。集团

IT部门不能坐视这个风险日益蔓延，但是此时若是想要对系统进行合规化、安全化改造，很容易受到来自业务部门的巨大阻力，因为他们已经完全适应了该系统的操作流程，不愿意再次更换。这个系统因此就陷入一种“想换又换不掉”的局面。11集团型企业如何开展全民开发在面对以上痛点时，以华为、阿里等为代表的一部分先进的集团型企业应用了一种创新式的集团

IT组织架构，在保留集团核心开发团队的情况下，

将

IT

人员分散到所有下级单位与部门中，担任

ITBP（ITBusinessPartner）的角色。通过让这些具备

IT知识的人员深入到业务一线，与各个分公司、业务线的负责人一同作战，让下级的公司具备数字化系统的构建能力。同时因为所有

ITBP

隶属于集团

IT

部门的指挥下，能够很好地管理每个下级单位的系统权限范围，让各个子系统不越界、不过线，在一个统一的制度管理下运行。但是这种模式，也因为其投入的成本很高，这些既具备

IT

能力，又能够在一线与业务负责人深度配合的人才价值不菲，只有一小批先进企业才能得以落地应用。而为什么选择从

IT部门构建

ITBP，而不是从业务部门中的人员选拔呢？是因为传统的代码开发思路下，业务的熟悉能力与IT系统开发能力比较起来，IT系统开发能力更加困难，所以让IT学业务，而不是让业务学IT。针对

ITBP模式人才成本过高的特点，利用零代码开发无需开发者具备专业

IT技能的优势，简道云提出了一套全新的解法——全民开发。在全民开发模式下，集团型企业没必要组建一支庞大的

ITBP团队，而是可以在现有

IT部门的监管之下，让所有下级公司的业务部门、职能部门，学习简道云零代码开发平台的使用，从而具备开发应用的能力，让下级公司能够自助式地解决自己的数字化需求。全民开发模式下，集团型企业的IT架构蓝图如下：数据分析与展示平台数据仓库/数据打通与处理集团总部二级单位集团信息化系统A集团信息化系统B多套简道云零代码应用其他补充式简道云应用三级单位下级单位自建系统多套简道云零代码应用四级单位多套简道云零代码应用......12（1）明确系统的定位在引入简道云后，集团型企业应该明确简道云在集团型企业中的定位，一是作为集团公司系统的有效补充，二是作为内部高效的服务平台。作为上级系统的有效补充集团统一的系统，是站在集团的出发点对业务进行管理而建设的，而每个子公司对于业务流程那些差异化、个性化、创新型的管理动作，可以自主通过简道云进行快速地搭建。这样既不用去提交需求让集团对统一的系统进行迭代，又能在没有专业IT人员投入的情况下满足自己的管理要求，实现以下的效果：借助简道云平台内数据、流程互通的特点，下级公司单据管理流转后，系统自动向上级单位发起审批流程。无需代码，下级单位的业务、管理人员即可对数据进行组合、拼接、处理、汇总、计算，系统能自动生成实时的数据台账，可供上级调用、查看不同下级公司自主开发的不同业务流程、审批流程，可以汇总至同一个上级公司流程进行审批，既满足上级公司监管诉求，也满足下级公司的差异化流程诉求下级公司可以随时自建自己内部的管理应用、管理流程，无需上级公司的IT资源支撑作为内部高效的服务平台每一个下级公司都可能拥有自己独立运营的行政（办公室

/

综合管理部）、人事、财务、法务、IT、党建，六大部门板块，支撑着子公司所有人员的后勤支撑型事务。集团开展全民开发后，可以让下级公司的业务部门人员具备快速搭建应用的能力，下级公司便可自行搭建共享服务平台，快速提升服务质量、服务效率，低成本地解决集团所有下属公司内部服务场景下的数字化需求，提升集团整体内部服务的运转效率。（2）明确IT部门的职责在推广全民开发的过程中，为了让全民开发者更高效地进行应用开发，集团的

IT

部门需要承担以下五个方面的职责：赋能－培训启发：帮助全民开发者掌握简道云的用法信息化能力中心培训企业内各个部门的业务部门的人员，让其掌握简道云的使用方法，使其具备自己搭建、维护、管理信息化系统/应用的能力。还可以通过各样的案例与模型，启发业务人员能开发哪些业务场景的应用，来给他们的工作提升效率。13具体的行动建议：开展简道云技能培训、实操演练会组织内部优秀案例的分享，方案的分享，启发其他部门应用成熟的信息化成果为下级管理员整理使用简道云的方法，帮助他们构建信息化、模型化的思维赋能－协助支撑：助全民开发者梳理思路，提供技术支持在下级公司/业务部门的全民开发者尝试构建一些复杂应用的时候，信息化能力中心能够帮助其进行需求梳理、应用架构规划，从而让最后的应用结构更加合理。在全民开发者碰到需要进行硬件数据对接、一些小场景需要二次开发插件的时候，信息化能力中心提供一定程度的技术支持，帮助其突破这些技术难点。具体的行动建议：帮助下级公司/业务部门进行硬件、外部、集团系统的数据打通帮助下级公司/业务部门梳理信息化的需求，然后让全民开发者自己搭建应用在遇到需要复杂公式或者复杂数据工厂才能解决的应用场景时，帮助全民开发者实现这些功能监管－统一管理：对门户

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身份

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主数据进行统一管理信息化能力中心需要梳理清楚简道云平台在集团信息化架构中的定位，让其能够与其他平台统一规划管理，从而实现统一门户、统一身份、统一主数据。将集团核心业务系统中的主数据接入简道云平台中的指定位置，规范管理，供各个子公司开发应用时方便调用。具体的行动建议：做好MDM（网络主数据管理与维护）系统间数据打通后，存于简道云平台的指定位置管理14将待办中心、报表中心等入口统一，设置单点登录或将入口集中到IM工具下级公司准备构建某一应用的时候，判断需求应该在哪个IT体系或者已有的系统内实现，避免重复造轮子，给未来留下管理隐患监管－权限管理：对应用的搭建

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发布

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使用进行权限管理信息化能力中心需要规范简道云平台内所有子管理员（全民开发者账号）的权限，对其构建的应用规范性进行审核，对其能使用的资源进行统一的配置管理，确保各个下级公司和业务部门之间不出现越权的操作。具体的行动建议：制定集团零代码应用开发规范对跨级、跨部门的设置进行审核对各应用的简道云平台资源用量进行监控、管理监管－风险管理：开展系统安全性、合规性管理信息化能力中心确保集团内通过全民开发所构建应用的安全性、合规性达到标准，让集团的数字资产有保障。具体的行动建议：在平台采购的初期进行合规性验证、接口扫描、稳定性验证等试点验证对外链的使用进行监管向公司内所有用户，尤其是拥有子管理员账号的用户宣贯信息安全的重要性定期组织针对平台的信息安全检查、考试15（3）组建集团IT职能架构为了应对集团型企业多事业部、多级子公司、多业务形态的复杂业态，集团型企业内各个职能部门都对于自身职能往往有着进一步的拆解细分。比如财务部门把自己的职能分解为三个层次：决策层（战略财务）、控制层（业务财务or财务

BP）、执行层（财务共享服务）。人力资源部门也把自己的职能分解为三个层次：COE（人力资源卓越中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）、SSC（人力资源共享服务）。以上三个层次的目标分别是：COEBPSSC集中提升部门的核心能力，赋能所有下级公司让所有下级事业部

/

公司能够因地制宜地落地具体管理措施集中解决标准化、规范化、基础化的日常事务，提升效率集团型企业为了提升数字化转型效率，更好地发挥出全民开发的价值，并让全民开发在规范、监督下开展，也可以按照上述思路组建集团信息化能力体系。信息化能力体系的三个层次可以是：信息化能力中心

/卓越中心（COC/COE）——

集团信息化能力中心，支撑集团核心系统与赋能下级

ITBP的能力平台事业部/下级公司IT合伙人（ITBP）——下级公司的IT部门/岗位，解决下级公司个性化诉求信息化共享服务中心——标准化、规范化、基础化的

IT

支撑服务（员工使用答疑、IT

设备维护、Bug

处理、修改执行等）在整个数字化转型的过程中，集团型企业的

IT部门可以统筹每个层级的信息化小组，去构建一个全集团的信息化能力中心（COC/COE），通过以下五个步骤发挥赋能、监管的能力：制定全民开发推广目标、执行计划、激励政策等，确保项目顺利推进给全民开发者提供培训赋能、技术支撑，让下级单位/业务部门/员工具备自主搭建的能力制定系统搭建规范、数据治理规范、权限分配规则等，确保业务系统的规范性、可用性和安全性充当业务需求的规划者和统筹者，避免重复搭建系统造成的资源浪费，各自为营导致的数据孤岛等问题构建知识共享中心，沉淀和分享最佳实践，把数字化过程中得到的经验沉淀成组织能力，帮助团队在知识和技能方面自给自足16（4）上级公司进行零代码开发示范在企业内培养全民开发者之前，上级公司需要让员工认识到数字化转型和零代码开发平台能给他们的工作带去便利。上级公司的

IT部门可以组建集团信息化能力中心（也可以让部分表现突出的业务人员加入），先解决各个部门基本的数字化转型需求，将原有的纸质化管理转为电子化流程，实现本公司层级的数字化转型。接下来，信息化能力中心可以从下级公司的个性化诉求中，选取部分价值高的应用模块，收集其需求，帮助其初步完成信息化的落地。此时所有的系统搭建工作由上级公司完成，下级公司仅作为系统需求的提出者与使用者。在这个阶段，应用开发仅由信息化能力中心完成，目的是让各部门和下级公司先感受到零代码开发所能创造的价值。部门C部门A部门B提出业务需求提出业务需求提出业务需求COE监管，标准化，需求分析，优先级排列，应用开发，更新迭代集中式CoE模型（5）在部分下级公司中进行试点在前期零代码应用推行的基础上，集团信息化能力中心可以在下级公司中，先挑选一部分较为突出的公司作为试点，对其业务人员/ITBP进行培训赋能，给其开通系统子管理员权限，让其具备管理、修改、构建自身应用的能力，让他们成为全民开发者。在这个过渡阶段中，信息化能力中心以个别下级公司为试点，让其自己解决自身数字化转型诉求。需要注意的是，中心需要对这些全民开发者规范他们可以搭建的应用范围，以及设定好他们使用系统的权限，从而进行有效的监管，行使前面提到的信息化能力中心5个重要职能。在试点过程中，信息化能力中心需要总结如何培养、管理企业内全民开发者的经验，为接下来全面推广全民开发做好准备。17部门C部门A部门B提出业务需求提出业务需求应用开发提出业务需求COE监管，标准化，需求分析，优先级排列，应用开发，更新迭代混合CoE模型（6）培养更多的全民开发者在试点的经验基础上，信息化能力中心可以逐步把构建应用的权限与能力下放到所有下级公司，让每个下级公司都能独立解决自身的数字化转型诉求，上级公司的

IT

团队则可以专注于自己职能部门的系统应用，对下级公司发挥好赋能、以及监管的职能。从而顺利完成这一层级的全民开发、企业信息化结构的转型工作。部门C部门A部门B提出业务需求应用开发提出业务需求应用开发提出业务需求应用开发COE监管，标准化去中心化（联合）CoE模型1804全民开发实战案例CUSTOMERCASE本章向大家分享简道云资深用户的全民开发实践经验。茂名石化：业务人员

IT化，打通数字化转型“最后一公里”中国石油化工股份有限公司茂名分公司（以下简称茂名石化）始建于

1955年5月，是新中国“一五”期间

156个重点项目之一，以开采油母页岩、加工“人造石油”起家，是我国首座千万吨级炼油厂、首座百万吨级乙烯厂、国内最完善的燃料—润滑油—化工型炼油厂、国内第二家年利润超百亿元的炼化企业、广东绿色石化战略性产业集群“链主”企业。痛点问题茂名石化作为一家大型炼化企业，涵盖炼油、化工、热电、港口、铁运、水务等多个二级单位和直属中心，管理层级多且业务复杂，虽然公司在石化行业中信息化水平处于领先地位，但仍然存在以下几方面痛点问题：①基层内部管理缺乏数字化支撑｜长久以来公司信息系统建设多为上层管理决策服务，而基层单位内部管理由于专业差异大，管理要求调整频繁，传统开发成本投入高，生命周期短，资源浪费严重，因而一直采用原始的纸质记录等管理方式，严重制约基层单位内部管理效率。②现场管理缺少便捷的移动应用｜现场管理信息化水平较低是公司的另一项痛点问题，部分工作需要专业管理人员在现场记录后回到办公室再录入系统信息，容易造成数据记录不及时、失真等问题，且传统系统需要独立开发移动端界面，不同的应用需要下载不同的APP，开发周期长且操作管理极为不便。③数据统计分析能力薄弱｜传统管理模式高度依赖于经验能力，缺乏科学量化的数据支撑。精益化管理离不开数据挖掘，而传统业务信息系统缺乏配套的统计分析，不能够灵活、快速的满足不同角色的数据分析展示，且后期维护依赖信息技术人员，维护成本高。④承包商协同缺少统一的应用平台｜公司涉及施工单位、外包单位等

200余家，特别是现场施工管理、协调难度大，采用线下方式管理不规范、标准不统一，造成管理质量低下，且历史事项查证困难，工程管理人员工作负担严重。落地路径茂名石化以全面提升基层数字化管理效率为目标，以简道云零代码平台为媒介，实施“业务人员

IT化，IT人员业务化”人才培养方案。最初由信息部门牵头，业务部门参与，成立简道云应用开发小组，结合基层管理上的痛点问题，以化工、热电两大分部为试点开展建设。19鉴于简道云平台“简单易上手”的特性，茂名石化逐步在建设中培养业务骨干熟悉平台技术，以“导师带徒”的方式，扩大业务人员技术培养。同时，组织

13

场次的业务单位间经验交流会，在管理创新应用方面不断总结优化，成效显著的应用在公司的信息化专题会上进行宣传推广并给予绩效奖励，从而激发各业务单位对平台应用的认识思考，推动两化融合人才创新应用建设，灵活、快捷、有效地解决管理“最后一公里”问题。实施策略主要分为三个阶段：①平台赋能阶段｜基于简道云零代码平台，赋能业务人员自主开发建设；②数据挖掘阶段｜基于灵活便捷的数据分析能力，挖掘管理问题，支撑决策优化；③创新生态阶段｜全公司各专业/单位实现自主开发创新，实现管理迭代优化的良性循环生态。提创新生态升深度数据挖掘第三阶段平台赋能管理迭代优化；创新推广应用。第二阶段第一阶段强化数据应用；开展数据挖掘。提升数字化认知；业务数字化赋能。扩展广度例如，在专业绩效管理上，化工、港口、热电等多个分部业务骨干基于简道云零代码平台，开展实施各二级单位专业绩效考核的自主化应用管理建设。一是利用流程表单实现处室、车间、班组等不同层级的考核事项录入流程搭建；二是采用数据工厂对不同层级的考核数据进行汇总，最终实现每名员工的综合月度考核金额以及积分；三是利用仪表盘实现分部、车间、班组、人员的考核信息统计分析展示，如考核明细、考核金额统计、班组积分排名等。20在现场的安全管理方面，安环部骨干人员自主建立各单位

HSE管理部门基础对照表，通过数据联动实现对应HSE管理部门人员的自动审批流转，实现作业类型和观察方法标准化。利用流程表单实现流程的规范化建设，采用跨应用等方式实现各单位内部应用的数据共享，最终实现HSE观察的统一数据监控。在施工人员管理方面，化工分部业务骨干在简道云建立承包商人员信息数据库，利用简道云二维码功能，生成施工人员二维码标签。公司现场人员可通过钉钉扫描二维码对施工单位人员信息进行查询，对存在的违规行为人员进行数据录入。成果总结零代码敏捷开发是茂名石化打破多年来传统信息开发技术模式的一次成功的创新实践。公司自引入简道云零代码开发平台以来，公司各单位基于简道云自主开发建设平台30多个，搭建表单、报表1000多项，按传统开发模式估算，节省信息化建设投资约

700多万元，应用开发效率提升

80%以上，部分当日提出的需求即可当日开发上线。同时，公司将简道云敏捷开发平台打造成两化融合人才培养摇篮，实施全民开发政策，鼓励业务利用该平台创新管理应用开发。截至

22

年

7

月，公司具有简道云应用开发能力人员达

70

多人，具备中级能力水平人员达

25

人，业务自主开发巡检管理、问题跟踪、物资出厂、专业考核等应用场景

50多个，基本实现了管理“最后一公里”的全自主化开发，填补了公司基层和现场数字化管理的空白，助力公司全局性数字化转型。21蒙牛乳业：600名全民开发者，在数字世界实现高效创新蒙牛

1999年成立于内蒙古自治区，总部位于呼和浩特，是全球八强乳品企业。公司

2004年在香港上市（股票代码2319.HK），是恒生指数、恒生中国企业指数和恒生可持续发展企业指数成分股。中粮集团有限公司是蒙牛第一大战略股东。蒙牛专注于为中国和全球消费者提供营养、健康、美味的乳制品，形成了包括液态奶、冰淇淋、奶粉、奶酪等品类在内的丰富产品矩阵在高端纯牛奶、低温酸奶、高端鲜奶、奶酪等领域，市场份额处于领先地位。除中国内地外，蒙牛产品还进入了东南亚、大洋洲、北美等区域的十余个国家和地区市场。蒙牛很早就开始了数字化系统的建设，尤其是在供应链管理、生产质量管理等方面建设了先进、完善的数字化管理体系。但是随着全社会的数字化转型不断加速，蒙牛依然有许多数字化转型的需求亟待解决。在空间上，蒙牛的管理半径非常大。蒙牛的生产制造环境很多在大草原上，那里缺乏数字化的基础和数字化的人才；同时，蒙牛对大量供应商、经销商的管理需要接入数字化系统。复杂、多种的环境和用户种类给数字化管理带来挑战。面对不断变化的市场格局，业务部门常常会提出各类新的

IT需求，而且希望需求能尽快被实现。传统

IT开发的工具很难缩短与实际业务用户的距离，没有一款传统的软件能满足企业日益变化的业务需求。在企业核心管理业务系统中，总会存在功能触达不到的“真空地带”，造成部分场景的“数字化缺位”。对于蒙牛的

IT部门来说，他们需要在通过数字化工具持续保证主流业务、核心业务增长、产品质量过关的同时，不断推进全集团的数字化建设，提供IT创新增量。落地路径在这样的背景下，蒙牛引入了简道云，作为他们快速实现并迭代业务需求的工具，搭建了销售管理、行政管理、IT类、数据类以及其他一些非核心业务场景下的应用。在使用简道云的早期，蒙牛的

IT部门用简道云搭建了一些公司内大多数员工都会使用到的通用场景，通过这些场景让员工们熟悉使用简道云，并感受到这款工具能带来的便利。账号管理和外勤打卡是其中两个非常典型的例子。蒙牛的员工有

4

万多人，内部有

SAP、OA、CRM等各种各样的系统。员工经常会需要修改密码、开通账号权限，这些需求量非常大。账号管理系统的流程上线之后，IT

部门可以在简道云中，对各个系统账号申请及变更的需求进行统一的管理。只需要提交流程，就可以实现密码重置、账号申请、信息变更等。蒙牛有很多需要在外出差的人员，这些员工外勤时会设计很多报销补贴的场景。在蒙牛已有的报销系统中，缺乏员工外勤的信息依据。蒙牛通过简道云的开放能力，通过

API接口将简道云和报销系统

SAP打通，员工外勤的时候就可以定位打卡并填报信息，回来报销时直接关联打卡记录即可，解决了核销的问题。22简道云在蒙牛内部推广使用后，业务部门的员工感受到零代码开发的灵活和便捷，原先需要排很久的需求居然很快就能得到实现，而且功能迭代也响应更快了，于是开始自主动手开发一些部门或者工作小组内部使用的应用。奶酪事业部在简道云客户成功帮助下开发了一些订单管理的应用，HR

部门的员工则经常用简道云搭建一些调研、问卷类的应用。这些应用的搭建门槛很低，但是帮助这些业务人员大大提高了工作效率，丰富了数字化工具库，同时减少了IT部门的开发压力。推广全民开发模式一年多的时间里来，蒙牛在内部培养了

600多名来自业务部门的全民开发者，他们用简道云搭建了销售管理、行政办公、生产管理等约600个应用，让业务场景的各个角落都得到了效率提升。成果总结蒙牛认为简道云在集团数字化建设之中，不仅作为一项应用工具提升了组织的工作效率，还提高了非核心业务场景下的数字化水平，在原有核心系统功能边界外的“IT

真空地带”实现了数字创新。蒙牛评价简道云起到了“转型加速器”和“创新孵化器”的作用。①转型加速器｜在企业数字化转型进程中，简道云作为一款零代码开发平台，让用户在使用后直接感受到数字化转型带来的效率提升成果，在员工更容易接受数字化转型理念，从而加快全集团转型的速度。②创新孵化器｜以往在企业内建设系统有一定的试错成本，耗时耗力。使用简道云之后，能够用最低的成本、最快的速度搭建出来新的业务模式场景。同时这些场景和模型的搭建，不仅限于

IT人员，还能够让业务同事掌握这样的零代码开发工具，让最懂业务的人掌握好数字化的工具，帮助他们尝试快速地迭代工具和匹配需求，提高了员工自己的工作效率。23视源股份：ITBP

驱动企业内的业务创新广州视源电子科技股份有限公司（以下简称视源股份）是2021胡润中国500强企业，视源股份的主营业务为液晶显示主控板卡和交互智能平板等显控产品的设计、研发与销售，公司的液晶显示主板控卡被工信部评为制造业单项冠军产品。此外，视源股份还建立了教育信息化应用工具和服务提供商希沃（seewo）、智慧协同平台

MAXHUB

等多个业内知名品牌。视源股份非常重视数字化建设工作，采购了应用于制造行业的头部EBS、ERP产品，并进行了大量的定制开发，搭建了自己的管理平台。随着业务种类和规模逐渐扩大，目前公司内部大大小小的数字化系统已经有400余个。系统多了之后，IT部门的运维难度增加了，各种问题随之而来。首先，很难集中维护和管理这么多的系统。视源股份内部的数字化需求处于爆发阶段，虽然业务部门可以自主采购或者定制开发系统来解决需求，最后这些系统仍然要由IT部门集中运维和管理。许多系统与

IT部门制定的开发、运维标准不符，导致公司内部的

IT环境变得很复杂，给

IT部门增加了不少负担。其次，定制开发和采购系统需要时间和资金。新业务的出现，时常需要调整系统需求，而市场形势瞬息万变，因此需求的实现必须争分夺秒，定制开发往往难以满足；从成本方面考虑，也不可能只要出现需求就采购一套系统。落地路径在视源股份内部，有一种名为

ITBP的岗位。ITBP就好像是

IT部门的产品经理，连接

IT部门和业务部门，分析和验证业务部门的需求。在使用简道云以后，因为用零代码开发的速度很快，ITBP

会先在简道云上搭建一个demo（应用原型）给业务用户体验。随着

ITBP

使用的逐渐深入，他们发现简道云也能解决一些小的系统需求，开始用简道云搭建部分应用交付给业务用户，包含了问卷调查、健康打卡、核酸预约等日常使用频次高、涉及范围广的场景。这些应用取得成功之后，视源股份开始在核心业务场景中用简道云开发应用。他们帮助业务部门搭建了海外事业部的进销存系统、视源健康的CRM系统等。当越来越多的简道云应用被交付到了业务部门手中，业务部门的“全民开发者”们开始涌现。人力部门受到ITBP搭建的系统启发，经过自学产品和摸索，用简道云搭建了人力编制预算管理应用。由于视源股份是一家研发型企业，人力是最重要的资源。人力部门管理的不仅有内部员工，还有孵化业务方员工、合作伙伴、外包人员等，这些人员的数据来自多套系统，而且不断变化，而人力部门需要实时掌握每个团队的在职人数、待入职人数、招聘预算等数据，评估人员离职风险，由此产生出了复杂且个性化的需求。IT部门对这些需求评估后发现，如果采用定制开发的模式，周期约为

3个月。于是人力部门决定自己借助简道云进行零代码开发，仅花费一个星期就上线了人力编制预算管理应用，实现了岗位在职人员信息统计、待入职人员管理、招聘预算管理、离职风险管理等功能。24除了

IT

部门，还有许多来自不同部门的业务人员参与了“全民开发”活动。他们用简道云搭建了经销商及管理、售后满意度调查、物业巡检、餐厅预约管理等应用，下图列出了部分应用。视源股份目前的

160多个应用中，超过一半是业务人员开发的，基本上覆盖公司所有业务线场景。经验总结视源股份的“全民开发”取得有这样的成果，ITBP

功不可没。ITBP

是IT部门派驻业务部门的成员，他们深入了解业务场景，制作需求蓝图，维护部门

IT系统，帮助业务部门培养了一大批“公民开发者”。零代码赋能的ITBP更大程度地扩展了

IT部门的服务边界，直接解决了大量“部门级”数字化需求，以最低的成本、最快的速度实现了最多的需求，使得企业业务人员的工作效率和体验显著提升。最重要的是，ITBP提升了企业整体的创新活力，培养了数字化关键人才，为“全民开发”的发展奠定了基础。除了通过设立ITBP直接帮助业务部门解决需求，视源股份为业务人员提供充分的指导，建立内部培养体系，推广全民开发。他们制定了4个步骤：12筛选“金种子用户”提供简道云学习方案3协助指导业务部门的“公民开发者”开发应用4定期对于系统给出评价和指导视源股份的

IT部门还定期组织内部分享会，建立优质案例库，并制定规范，明确阐述适用于零代码开发的业务场景、零代码开发的过程和运维标准，保证全民开发在公司监管下有序进行。25中交路桥华北工程有限公司：由点及面，从

MVP

到复杂系统中交路桥华北工程有限公司（下文简称“中交路桥华北公司”）为中交路桥建设有限公司的全资子公司，是一家以公路、铁路、桥梁、市政道路、房建等基础建设施工为主的企业。在数字化转型之初，中交路桥华北公司面临与其他建筑企业一样的问题——IT

部门人员配备不足，难以开发定制化的系统。同时，该公司经过调研发现，标准化的成品软件不适应自己的需求。落地路径IT

部门负责人调研了市面上各种技术方案，参考了同行业其他公司数字化转型的经验，摒弃了常见的“大刀阔斧”搞数字化的方法，尝试以互联网公司打造产品的方式来搭建自己的数字化系统。针对高层和业务人员都非常关心的产值进度管理问题，IT

部门基于简道云实现了一个

MVP（Minimum

ViableProduct

，最简化可实行产品）应用。这个应用刚开始的功能非常简单：每个项目部每天填报一个数值，即当日产值，应用通过数据报表引擎，生成综合的产值分析看板，对项目产值、分管领导管辖范围内的产值、公司总产值等3个层级的数据，按日、周、月的时间维度进行分析，再按项目进行横向对比。产值分析看板为公司领导、业务部门、各项目部节约了许多时间。原先需要花费固定时间对产值数据进行统计、计算、纠错、沟通、汇报、分析等一系列工作，现在，这个MVP应用每日定时提醒各项目部填报产值，还能自动分析收集来的数据，推送预警信息。将应用与企业微信集成，这样不论是公司领导、业务部门经理，还是项目管理人员都能够通过电脑或手机随时随地了解项目的产值动态。MVP

验证成功后，中交路桥华北公司开始在简道云上开发更多场景的应用。由于公司高层基于每日的产值数据，对MVP应用提出了延伸需求——让项目部每日再填报“混凝土方量”，经验丰富的高层管理人员对每日产值和混凝土方量这两个数据进行比较和分析，就能了解了一线项目的施工进度、材料用量等信息。通过多次迭代，MVP应用发展成了功能完善的“工程部报工”应用，为公司创造了很多数字化管理效益。随后，中交路桥华北公司在短时间内构建了20多个部门级应用，并且不断地优化与迭代。在应用矩阵建设的过程中，中交路桥华北公司的

IT

部门没有遵循传统的“业务部门提需求，IT

部门实现”的方式，而是对业务专家进行培训，教他们使用零代码开发平台，使其理解最基本的数据结构与开发逻辑，由业务人员搭建出本部门的应用，培养出了多位全民开发者。这些应用在公司内部得以推广后，推动了数据质量及数据收集效率的提升，也就是用数字化倒逼业务标准化。而IT部门的职责也从传统的维护网络与系统、保障信息安全，逐渐转换为流程管理、数字产品管理，因此有更多的精力提升内部应用的使用体验。26成果总结通过开展全民开发，中交路桥华北公司打破了传统的管理方式，应用新技术和新思路，加快了数字化转型进程，在两年时间内搭建了各类数据采集、分析应用

50余个，培养出多名应用开发专家、高级开发工程师，产生了深远的价值。科林电气：生产管理者也能自主搭建数字化系统石家庄科林电气股份有限公司（以下简称“科林电气”）是一家集电力产品研发、生产、销售、服务为一体的上市公司。科林电气品牌柜事业部在没有专业

IT工程师参与的情况下，通过零代码开发的方式建了一套生产管理系统，把车间的离散制造工序搬进了员工们的手机，打造出“透明工厂”和“精益工厂”。离散制造是指通过一系列加工任务最终生产并装配出产品的制造形式，一般来说，离散制造的产品包含多个零部件，产品较为复杂。在科林电气，一台开关柜的生产周期大概为

10~15天，涉及多个生产环节，生产计划、工艺控制及质量管理都是需要重点关注的内容。随着公司业务规模持续扩大，品牌柜事业部发现，整个生产过程的管理越来越难以面面俱到，管理成本越来越高。例如，在报工环节，员工的工作成果由班组长报给车间主任，再由车间主任报给车间经理。这种用纸质单据记录工作成果，层层上报，多人审核的方式，使得数据统计和追溯非常困难。在库存管理环节，开关柜的装配都是定制化的，一旦

BOM出现错误，就会导致错料、多料等问题，产生呆滞库存。在传统的管理方式下，信息很难共享，呆滞料消耗困难，造成库存的浪费。在车间管理中，也有一些类似的问题。品牌柜事业部总结问题后发现，由于没有及时采集和分析数据，很多生产环节缺乏有效监管，如果能有合适的数字化系统对生产进行管理，一定能大幅提高生产效率。落地路径科林电气决定在简道云零代码开发平台上自助式地搭建数字化系统。品牌柜事业部负责人带领生产经理和精益工程师组成零代码开发小组，针对制造过程中的各个环节开发系统。尽管这些人都来自生产管理相关岗位，但很快掌握了零代码开发平台的使用方法。不到半年，品牌柜事业部就便上线了透明工厂、安灯（Andon）系统、库存管理、精益工厂等许多场景的应用。27随后，小组尝试将生产从计划制定、原材料出入库、生产过程到质量检查的全流程全都搬上简道云平台，这些应用在使用过程中为品牌柜事业部沉淀了大量生产相关的数据。通过对这些数据的整合、分析，事业部的管理能力有效提升，解决了很多传统方式无法解决的问题。系统实现了生产中人员可管、设备可知、物料可控、工艺流程可用。下图展示的是品牌柜事业部搭建的应用。成果总结品牌柜事业部通过零代码开发平台，实现了内部自主创新，通过管理人员的探索，搭建出一套适合自己的数字化系统。在透明工厂、精益工厂等应用助力下，企业不断积累数据资源，为计划排产提供历史数据支撑。生产经验也不仅积累在生产工人和主管的大脑中，也记录在了系统里，便于进行分享和展示，为科林电气数字化转型奠定了良好的数据基础。28HOTSUIT后秀：全民开发驱动全公司各部门实现数字化转型石狮市骏驰贸易有限公司主营服装设计、开发、生产、仓储管理、产品销售。主打产品：暴汗服、休闲卫衣鞋类及配件箱包等。其中主研的

HOTSUIT暴汗服，常年稳居全球销量榜首，深受广大运动爱好者青睐，目前已售往

74个不同国家与地区。业务挑战公司遇到的业务挑战和很多传统的服装公司类似，主要是业务数据无法互通，缺少标准的系统流程管理，在业务环境快速变化时管理方式难以及时跟进。具体的挑战主要体现在以下三点。①公司作为平台销售产品需要生成产品合格证贴纸（细化到款式

SKU）即商品资料。过去是配置2名专员，从产品开发的末端临时收集款式信息，匹配

69条码段并将其上传国家条码中心平台备案，再将线下表格传输给销售部门进行上架处理。由于产品信息管理未流程化，会遇到末端收集到的信息出现偏差、标准不统一等问题，影响产品上架。②品牌部门在生成产品详情页时需要用到吊牌及洗涤标图案，过去都是通过物料采买回来入库后再临时通过人工拍摄方式微信传输，图像格式不统一、不美观、传输方式过于滞后。③过去从产品企划案、BRIEF、设计图稿、开发进度、批版意见都是通过线下表格跟进，存在每个部门表格格式不统一、表格信息被随意修改、对接人不明确、信息严重断层等问题。公司尝试过统一表格，并将表格通过钉钉OA

建立传递审批机制，但因其无法达成大盘项目分化到款式上的颗粒度进行推进，经常因为一两个款式的信息误差导致整盘货品流程卡停。落地路径2019年的时候，公司一个职能中心部门供应链板块部署了一套自己的服装跟单系统。但是，跟单系统不支持进行一些流程类的工作，比如跨部门协作，导致当时只有经手人或者审批人才能访问到之前的业务数据，也最终导致了系统记录的数据与财务端的数据不匹配。基于跟单系统的痛点，公司开始寻找能够帮助不具备

IT能力的业务人员自行搭建业务系统的产品工具，并最终选择了简道云。最初，公司的信息化小组基于简道云的零代码开发模式快速地响应各类业务需求。在熟悉使用零代码开发之后，信息小组认为可以通过持续培训数字化人才的方式，让业务部门的伙伴自主开发更多场景。于是，信息小组开始在业务部门筛选思考分析问题能力强、积极主动的员工，作为信息小组成员或业务伙伴。他们为这些新成员和业务伙伴规划了一套学习使用简道云的路径，包括了官方的帮助文档、视频课程等资料的自学，内部定期开展技术和案例分享，组建内部交流群等形式。29当业务部门的全民开发者有能力自主构建系统后，信息小组还组织业务伙伴分享经验，并对供应链业务系统这样的关键项目立项组建了专门团队。在系统搭建的过程中，信息小组还会定期抽查大家的开发质量，开展复盘，帮助大家培养系统思维，快速迭代系统。经过信息团队和业务部门全民开发者的努力，公司总共在简道云上搭建了包含订单管理、设计图稿管理、企业材料管理等近三十个应用。成果总结尽管才使用了不到两年的时间，简道云已经成为石狮市骏驰贸易有限公司主要的信息化工具。全民开发的模式下，公司业务部门的员工也具备了系统搭建的能力，具备了产品思维，能够自主帮助部门解决内部信息化需求。在公司的信息化建设层面，全民开发者们拥有了能够辅助管理想法落地的工具，从而实现了“先管理精细化，后操作信息化”。相较于之前部署的系统，公司自主搭建的这些系统实现了应用间的串联，更加照顾到业务实际操作中的需求，帮助公司实现降本增效。30龙辉起重：乡镇民营制造企业也能自主实现数字化转型山东龙辉起重机械有限公司（下文简称“龙辉起重”）是泰山脚下羊流镇的一家起重机制造企业。龙辉起重是一家扎根乡镇的民营工厂，员工规模大约300人，属于传统制造业中的劳动密集型企业。在数字化转型之前，龙辉起重的管理风格比较传统和粗放，没有什么标准化的生产流程，更谈不上对数据进行管理。企业中的员工平均年龄

40岁，几乎都是当地“放下锄头进工厂”的农民，只会用智能手机进行最简单的操作，拍照或收发信息。龙辉起重的总经理对数字化转型十分重视，始终认为“一定要把能标准化的东西都标准化，把能数字化的东西都数字化”。在数字化转型的初期，龙辉起重尝试过市面上的成品ERP软件，但在试用过程中发现不少问题：•想要落地ERP软件，前期会产生大量的调研及咨询费用，后期软件的购买费用，企业难以承受如此高的成本。•

使用这类成品软件需要根据软件的流程来调整企业的运行模式，企业需要增设专门的岗位来使用这些软件，这样会加重企业转型负担。•企业员工的年龄偏大，学历不高，学习操作这种大型数字化系统难度较大。落地路径经过调研，龙辉起重的总经理了解到零代码开发模式，并选择简道云作为开发平台。他决定和助手一起开发管理应用。经过一段时间的学习和摸索，两位不具备计算机专业背景的人成功开发了一组应用，解决了企业的个性化需求。下图是龙辉起重的简道云工作台界面，可以看到他们开发的应用涵盖了生产、行政、人事等多个场景。31生产管理是龙辉起重的核心业务场景。起重机的制造要遵循一套复杂的工序，在每一项生产流程之前，都需要提交相应的数据，再进行下一道工序的生产。龙辉起重根据工厂实际业务流程设计了一套生产管理应用，为每一台行车配备唯一的编码，实现了每一套生产工序的数据跟踪。考虑到大多数员工的文化水平不高，龙辉起重又在每一张的流程表单的设计上，将员工的操作步骤控制在

3步以内，全程无须打字，仅需要在对选项进行勾选或者拍照上传图片就可以完成。随着工厂规模的扩大，员工也多了起来，无法像以前那样对每一个员工的工龄、薪酬、工时等情况了然于心。曾经出现过员工找他谈加薪，他也不清楚该位员工绩效和工时的情况。于是，总经理和助手首先将简道云与钉钉考勤之间进行了对接，收集到了员工们的考勤信息。基于生产管理中每位员工的产量、质检管理中生产的合格率，以及行政办公应用中员工的考勤结果，助手设计了一套绩效和薪酬的数据加工逻辑，开发了智能薪酬应用，实现了企业对员工个性化的考核，用应用中数据计算的规则实现了“按劳分配，多劳多得”。通过权限设置，管理者能看到自己所管理员工的绩效，员工也能查看自己的绩效，非常公正透明。成果总结龙辉起重评价这套系统为自己