如何提升执行力

1/3 如何提升执行力作者： 曹慧第一章重视企业的执行能力技能点1如何正确认识执行力对企业的重要性技能点2如何推断企业及职员的执行能力技能点3如何认识阻碍企业执行力的要紧因素技能点4如何进行执行障碍的成因分析技能点5如何幸免执行力建设的误区技能点6如何进行执行者的角色定位第一章重视企业的执行能力

技能点1如何正确认识执行力对企业的重要性

主题词执行力·企业的执行能力·执行力的重要性适用情景当希望正确认识执行力对企业的重要性时，查看此技能。7技能描述有人讲，一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%是靠机遇、环境等客观因素。如此的讲法不一定准确，但反映的问题却专门深刻—执行力对企业的成功至关重要。甚至能够讲，没有执行力就没有竞争力。那么，具体来讲，执行力对企业的重要性要紧表现在哪些方面呢？?执行力是实现战略的关键越来越多的企业认识到，好的战略假如不能被贯彻实施，对企业来讲就毫无价值。而现实的情况是，落实战略需要企业方方面面的配合，如合理的组织结构、高效的工作流程、完善的操纵体系以及优秀的执行人员等等，其过程远比制定战略困难得多。许多企业失败的教训也讲明，即便企业有相似的战略，最终的结果也往往不同，缘故就在于企业的执行力不同。好的执行力能保证好的战略发挥作用，而差的执行力只能让好战略失败。事实证明，战略能否落到实处就看企业的执行力，执行力是实现战略的关键。?执行力是战胜对手的关键要在竞争中获胜，企业必须关注对手的一举一动。忽视了竞争对手，就等于将自己置于危险的境地。因此，许多企业会模仿对手的战略、战术，以防止市场丢失、利润降低。战略、战术能够被竞争对手跟进和模仿，而执行力是企业实实在在的运作过程，是无法模仿的。因此，要超越竞争对手，只能靠执行力。事实上，许多产品能够在市场上胜出，不是靠奇思妙想的策划和宣传，而是因为企业独特的执行力差不多成为产品的强大竞争优势，假如有一天您的企业在某一方面输给了竞争对手，那您就要考虑是不是执行力方面出了问题。执行力对企业经营至关重要。它既能够保证战略落到实处，又是企业战胜对手的法宝。一句话，没有执行力就没有竞争力。9牢记要点执行力对企业经营的重要性表现在：e执行力是实现战略的关键e执行力是战胜对手的关键沃尔玛百货有限公司是世界上最大的连锁零售商，它已在全球10个国家开设了4900多家商场，并被多个国家评为“最受欣赏的企业”和“最适合工作的企业”，其成功秘诀确实是执行力。按照传统的观点，百货业的进展在美国已十分成熟，属于微利产业。但沃尔玛的创始人山姆沃顿从农村包围都市开始，一点一滴地拉大和竞争对手的差距。仅以偷窃为例，每个连锁零售商都明白减少偷窃对超市的重要性，也都采取了类似的防范措施，但只有沃尔玛能将偷窃率降到比竞争对手低一个百分点的程度，如此的成绩和3%的净利润相比，相当可观，这确实是执行力将目标、打算落到实处的贡献。另外，沃尔玛还利用集中发货仓库，提供低价商品；并配有全国卫星连网的治理资讯系统等等。沃尔玛确实是以这些平淡无奇的治理手法，超越微软成为世界500强之首，而从创业至今的40年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，其成功之道就在沃尔玛的执行力是不人偷不去、学可不能的。4实践练习请您做下面的实践练习题。1．请认真回想一下，您的企业是否曾与竞争对手采纳过类似的战略、战术或思路？2．结果如何？是竞争对手略胜一筹，依旧您的企业略胜一筹？3．造成这种结果的缘故是什么？在您读完本书之后能否用一句话来进行概括？技能点2如何推断企业及职员的执行能力

主题词执行力·企业的执行能力·推断企业和职员的执行能力适用情景当需要考察企业和职员的执行能力时，查看此技能。7技能描述当意识到执行力对企业的重要性后，职业经理人最想明白的可能确实是自己的企业是否是具有执行力的企业，自己是否是合格的执行者。只要找到有执行力的企业和有执行力的人所具有的特征，就能够关心您推断企业及自己的执行能力。1．有执行力的企业的特征什么样的企业是有执行力的企业呢？一般来讲，有执行力的企业在战略导向、高层治理、组织设计、组织文化等四方面都具有以下特征：（1）战略导向方面。以战略为导向的企业具有三方面的特征：第一，顾客至上。即把顾客当作最重要的利益相关者，努力开发产品和服务去满足顾客需求。第二，快速反应。有执行力的企业的一个显著特点确实是对机会和挑战都能以最快的速度采取行动，能够做到应变自如。第三，重点明确。有执行力的企业会把重点放在自己最具竞争力的业务上，做自己最擅长的。（2）高层治理方面。有执行力的企业通常具有如此的特点：第一，领导有方。领导能给职员指明以后的进展方向，鼓舞大伙儿执着追求。第二，执行第一。领导可不能夸夸其谈，他们实事求是，以身作则，躯体力行，积极解决执行过程中出现的问题。第三，强调核心价值观。高层领导在工作过程中，始终遵循组织的核心价值观，并鼓舞大伙儿共同奉行。（3）组织设计方面。有执行力的企业在组织结构方面都具有类似的特点：首先，形式简单、人员精干。组织中专门少有人浮于事的现象。大公司经常被划分为灵活性更强的小公司。其次，充分授权。既能发挥职员积极性和主动性，又能实现创新和变革。第三，绩效考核既注重财务指标，也注重非财务指标。通常情况下，非财务指标包括顾客中意度、创新能力等等。（4）组织文化方面。有执行力的企业的组织文化有如下特征：第一，信任。信任使职员之间坦诚沟通，部门之间愉快合作。第二，参与。职员是质量与生产率的基石，鼓舞职员参与生产、营销、新产品开发。第三，重视人力资源。有执行力的企业特不关注职员培训，经常采纳多种措施增强职员对组织的承诺。2．有执行力的人的特征什么样的人是有执行力的人呢？一般来讲，有执行力的人具有以下五种特征：（1）良好的专业技能。要成为有执行力的人，首先必须具备相当的专业知识和技能、良好的业务素养等完成本职工作所必备的能力。否则，即便有高昂的工作热情，可能也难以顺利地完成工作。这是有执行力的人的第一个特征。（2）能够激发同事的活力。有执行力的人精神充沛、斗志昂扬，能用自己的乐观与自信感染周围的每一个人，给周围的人以勇气和力量。同时，有执行力的人关怀同事，尊重每个人的意见，能够制造出一种平等和谐的工作氛围。（3）面对棘手问题，能迅速做出正确的决定。有执行力的人不管遇到什么问题，都能镇定自若，临危不惧，而且能够迅速做出正确的决定。关于不称职的职员，敢于批判和处理；关于不合适的投资项目，敢于拒绝；关于意见分歧，敢于坚持正确的主张。即使在紧要和危险关头，也表现出高度的自信心和果断的作风，能够有条不紊地开展工作。（4）能领导不人完成任务。任何人的精力和能力差不多上有限的，领导有专门多重要的情况，不可能事无巨细，事必躬亲，而且关于一些具体业务、实际操作，一线的职员可能做得更好。因此，有执行力的人既能够分清主次，又能够指导大伙儿一起来完成工作，达到目标。（5）能够跟踪打算。跟踪是执行的核心所在，所有善于执行的人都会关注打算的进展情况，因为在打算的实施过程中会出现许多意想不到的问题，没有及时跟踪，及时发觉问题、解决问题，打算因此就不能专门好地执行。了解了有执行力的企业和有执行力的人的特征之后，您能够据此评估企业或职员的执行能力，针对不足之处提出改进措施，还能够以此为依据为企业选择有执行力的职员。9牢记要点推断企业和职员的执行能力需要掌握：e有执行力的企业的特征e有执行力的人的特征4实践练习请您对比一下自己，看看是否有如此的情况，假如“否”比较多，讲明您还不是一名合格的执行者，需要接着完善自己。1.您是否具备了所在岗位的相关知识和技能？□是□否2.您是否注意学习有利于更好完成工作的新思想、新方法？□是□否3.您是否能在复杂且棘手的问题上迅速做出正确的决策？□是□否4.您是否经常将一项工作放手给能够完成任务的下属独立完成？□是□否5.您是否勇于批判、处理那些屡教不改或不称职的下属？□是□否（续表）6.您所领导的部门或团队是否拥有和谐、进取、团结的工作氛围？□是□否7.您是否能在下属工作失败时给予鼓舞和指导？□是□否8.您是否拥有一套对所制定的目标的执行情况进行跟踪的方法？□是□否9.您是否定期和不定期地检查下属的工作进展？□是□否10.当您发觉工作中出现问题时，是否立即着手查找缘故，并尽快拿出解决方案？□是□否关于这方面的学习资源有专门多，例如：?《企业治理》杂志，2004年第6期。?《增长的痛苦》，〔美〕厄威克·弗来姆兹著，李剑锋译，中国经济出版社，1998年。技能点3如何认识阻碍企业执行力的要紧因素

主题词执行力·企业的执行能力·阻碍因素适用情景当需要认识阻碍企业执行力的要紧因素，以便能够有针对性的强化时，查看此技能。7技能描述执行力是一个系统工程，是一个完整的体系。在企业的实际操作中，执行力的问题每时每刻都存在，每件工作都和执行力息息相关。只有了解了阻碍企业执行力的要紧因素是什么，才有助于发觉薄弱点，然后再据此有针对性地进行调整、加强。一般情况下，您能够着重考察以下几个方面：?领导优秀的执行型领导是提升企业执行力的最差不多的前提条件。因为有效执行是领导亲自参与的系统工程，只有在领导的倡导下，才能培育、选拔出善于执行的职员，“执行”精神才能成为企业的基因，并在战略、组织、打算、操纵等各个环节中落实下去，才能将执行力融入企业文化。因此，企业是否具备执行力，首先要考察企业是否有优秀的执行领导。?职员企业中的所有活动差不多上由人来完成的，没有职员的工作，企业的战略目标永久只是美好的愿望。而且，职员完成任务的好坏也决定了战略落实的好坏。有执行力的职员是高效的、富有激情的、善于合作的职员，他们能成功地完成运营打算、实现战略目标。相反，即便有可执行的战略、有效的运营打算，假如缺乏有执行力的职员，企业的战略也无法实施。因此，职员的执行力是阻碍企业执行力的重要因素。?组织“有什么样的战略就应该有什么样的组织结构”，即组织结构的形成应该基于企业的战略目标；而且，只有当组织结构与企业的生产经营情况相匹配时，职员之间的合作才最有效率，部门之间的冲突才最小。如此的组织结构是合理、高效的组织结构，是确保组织执行力的关键。因此，企业是否具备执行力，还要考察企业是否构建了合理的组织结构。?战略假如没有执行力，战略最终是一句空话；假如战略本身不符合实际或是缺乏可行性，执行力也无从谈起。因此，可行的战略是提高执行力的前提和基础。另外，换一个角度看，战略和执行本身又是一体的。因为制定战略本身应该包涵实现战略的执行方案，假如知、行分离，战略体系就不具备任何意义。因此，战略也是阻碍执行力的重要因素。?打算有效的运营打算也是确保执行力的一个差不多要素。通过编制运营打算，能够将战略在时刻和空间上进行分解，细化成可执行性的任务，并将任务层层落实到各个部门，各个人员。另外，编制运营打算依旧精简工作流程、提高工作效率的有效手段，也是幸免执行出现偏差的重要方法。可见，是否编制了有效的运营打算是阻碍企业执行力的要紧环节。?操纵操纵是企业执行力的重要组成部分，操纵是为了对职员的业务活动进行衡量和纠正，确保企业战略目标和为实现战略而拟订打算的顺利执行。而且，操纵体系越是完善，组织的目标就越容易实现。可见，是否建立了完善的操纵体系对提高企业的执行力也特不关键。?文化“有文化的企业未必成功，没有文化的企业一定可不能成功。”这句话道出了企业文化的重要性。要谈执行力的实现和提升，不能不考虑文化的作用。执行力文化的目的就在于使提高执行能力的理念融入每个职员的日常工作，使提升执行力成为每个职员的自觉行为。只有用文化来熏陶、引导职员，才能使执行力长久保持并不断加强。事实证明，世界上最优秀的企业都建立了以提升执行力为核心的企业文化。因此，文化也是阻碍执行力的重要环节。执行力是一个系统化流程，它贯穿于企业日常生产经营的全过程，一点一滴的工作都能体现执行力的好坏。具体如何从这几个环节提升企业的执行力，本书将在后面的各个章节详细论述。9牢记要点阻碍企业执行力的要紧因素是：e领导e人员e组织e战略e打算e操纵e文化4实践练习请您完成下面的实践练习题。请您针对您所在的企业谈谈目前以下各个环节的工作情况。在看完本书后面的每一章之后，再按照提升执行力的要求，将您的改进措施填入该表。阻碍企业执行力的环节目前的情况您的改进措施领导人员组织战略打算操纵文化技能点4如何进行执行障碍的成因分析

主题词执行力·企业的执行能力·执行障碍适用情景当需要尽快找到执行障碍的缘故时，查看此技能。7技能描述当企业的战略落实出了问题，或是被竞争对手超越，企业首先要诊断自己到底是哪些方面出了差错，哪些环节需要加强执行力。一般来讲，执行力不行的缘故可能是多方面的，但我们能够找到最常见的几种情况。假如希望尽快找到执行障碍的成因，能够参考以下要点：?人的执行力不强首先，职员的执行力不强表现在许多方面，大的方面诸如对政策的执行不能始终如一地坚持；小的方面如工作能力有限（包括欠缺相关的专业知识和技能，业务水平和处理问题的能力不高等等），责任心不强，工作态度不端正，做事拖沓，缺乏必要的操纵、检查意识等等。其次，对领导来讲，在工作中不能实事求是，以身作则，只制定策略，而不关怀执行情况，也是执行力不够的表现。?治理制度不完善有的企业制定的治理制度不严谨，朝令夕改，让职员无所适从，慢慢使制度丧失了权威性，结果不管制定出什么样的制度，职员都依旧故我；还有的企业制定的治理制度缺乏合理性，针对性和可行性不强，比如一些治理制度本身缺乏对职员的激励和关怀，职员自然不情愿遵守；还有的制度过于繁琐，不利于执行。显然，如此的制度也不能起到约束作用。?工作流程不科学工作流程不科学表现在两个方面，一是工作流程过于繁琐。假如处理一个文件本身只需要10分钟，但耽搁在中间环节的时刻却多达4天，如此的企业显然缺乏执行力。二是作业的过程中缺少科学的方法。这种情况下会导致工作效率低下，一个人一天就能完成的工作，可能需要几个人花几天的时刻才能完成。不科学的工作流程还会打击职员的积极性，使执行人员失去耐心而阻碍最终的执行效果。?缺少科学的监督考核机制缺乏科学的监督考核机制有两层含义。一是没人监督考核。没人监督考核导致的后果是工作做好与做坏都一样。还有确实是有些工作没有明确规定负责的部门，职责不明确，因此无法考核。二是监督考核的方法不科学。不科学的监督考核方法不仅不能对职员产生激励作用，还会阻碍职员的工作热情。?没有有效的信息流通渠道许多企业缺乏执行力差不多上因为企业没有建立有效的信息流通渠道。因此，信息在从上到下或从下到上的传输过程中常常失真或减损，导致的结果确实是出现的问题既不能及时反映到相关部门，也不能及时纠正。如此不仅使效率降低，还有可能导致更严峻的后果。?文化没有凝聚力假如企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能取得大伙儿的认同，那么，就专门难在企业中产生合力，也专门难使大伙儿为共同的目标而努力。事实上，企业文化的作用确实是力图通过阻碍执行者的意识进而改变其心态，最终使提升执行力的思想转变成职员的自觉行为。事实上，这是实现和提升企业执行力的特不有效的手段。当企业的经营治理出现问题时，要认真查找真正的缘故，假如确是执行力的问题，那么，您能够首先从上面的缘故进行检查。需要讲明的是，上面列出的只是企业经营过程中最常见的几种执行障碍，在实际工作中还需要依照实际情况认真推断、分析。9牢记要点最常见的执行障碍成因：e人的执行力不强e治理制度不完善e工作流程不科学e缺少科学的监督考核机制e没有有效的信息沟通渠道e文化没有凝聚力4实践练习请您依照下面的案例回答问题。某公司的售后部门差不多成了一个老大难部门。售后部除了部门经理之外有三名职员，小张、小赵和老李。老李是老职员，技术过硬，但是工作没有积极性，只要出门搞维修，这一天就见不到人影了。用老李的话讲，“反正干多干少一个样”。售后部往常还有几名老职员，也讲工作没意思，现在都跳槽到其他公司去了。小张和小赵是新招聘来的职员，工作热情还有，但是技术水平不高，没法独当一面。1．您认为老李的执行力如何？表现在哪些方面？2．您认为小张和小赵的执行力如何？表现在哪些方面？3．您认为该部门的执行力如何？假如执行力不强，请试着分析一下执行障碍的成因。参考答案：1．老李的执行力专门差，要紧表现在他没有工作热情，经常偷懒。2．小张和小赵的执行力也不强，尽管他们有工作热情，然而专业技术能力不够，不能专门好的完成工作。3．该部门的执行力专门差。造成这种情况的要紧缘故可能有以下几个方面：人的执行力不强，像小张、小赵和老李；没有完善的规章制度来约束，因此老李才能一出门就不见人影；缺少激励机制，使职员感到干多干少都一样。关于这方面的学习资源有专门多，例如：?《企业研究》杂志，2004年第5期。?《智囊·财经报道》杂志，2004年第6期。技能点5如何幸免执行力建设的误区

主题词执行力·企业的执行能力·走出误区适用情景当希望幸免在建设执行力的过程中走入误区时，查看此技能。7技能描述提升执行力，已成为许多企业的一项重要工作。在进行执行力建设的过程中，要幸免步入一些误区。现实中，常见的误区有以下几种：?执行误区—企业的一切问题差不多上执行力的问题许多经理人在失败之后，都感叹“缺乏执行力”，事实果真如此吗？事实上未必，仅以战略为例。在制定战略时领导必须认真考虑，通过具有前瞻性的考虑后，选择一个能实现可持续进展的战略，并尽可能防止被对手模仿。这是一个艰巨的过程，假如战略本身就有缺陷，或是缺乏可行性，那么即使有再好的执行力也一样导致最终的失败。因此，不要把所有失败的缘故都归结为“缺乏执行力”，这是不客观的，也不能真正找出失败的缘故，对企业来讲有百害而无一利。?工具误区—实现执行力确实是移植执行工具执行工具确实是企业的执行语言，其目的是让企业职员按统一的方式来处理工作中出现的问题，用统一的语言来进行沟通。以GE（通用电气公司）为例，该公司拥有特不完善、高效的执行工具。如QMI（快速市场信息），要紧用于检测打算实施进度，同时是让企业各部门分享其他部门信息的工具；Work-out（群策群力），是GE重视变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具；六西格玛，是GE的重要治理语言，是保证从客户的需求动身、提高生产力和产品质量、降低成本的工具等等。这些执行工具在GE提升执行力的过程中，在解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时都起到了至关重要的作用。然而，需要注意的是，千万不要以为把这些执行工具移植到自己的企业，就等于实现和提升了执行力。事实证明，专门多公司的成功经验无法在其他公司再现，即便是先进的工具，也要针对企业的实际情况有选择的使用。因此，构建企业的执行力，要幸免走入工具误区。?培训误区—搞好培训就能提升执行力为提升企业的执行力，许多企业选择了培训的方式。因此从治理到技术，从技能到心态，培训无所不包。这一方面反映了企业对提高职员执行力的重视，另一方面也反映出了企业培训中的形式主义。许多企业认为只要对职员进行足够的培训就能提高企业的执行力。事实上，依照职员的需要有针对性的进行培训，才是提升职员执行力的有效途径。而要使整个企业的执行力获得提升，仅培训一项工作是远远不够的。防止走入培训误区，确实是千万不要误认为培训是万能的。另外，在培训中要坚持四个步骤：讲解、示范、演练、巩固。既要讲解如何做；示范如何样做；还要在培训老师的指导下不断演练，熟能生巧；最后，在真正的工作中，企业还应该用相关的制度，固化职员的行为，使他们在培训中获得的知识和技能在工作中发挥出来。幸免出现培训是一套，实际工作又是一套的现象。?文化误区—有了执行力文化就有了执行力要想在企业里实现和提升执行力，必须建立起一种执行力文化。如此的讲法，已得到多数人的认同。因此，许多企业家就鼓吹要在企业里建立执行力文化，认为执行力文化建成之后就能够为企业带来强有力的执行力，殊不知忽视了领导、职员执行力的提升，轻视组织、打算和操纵的作用，执行力文化的建设简直确实是空中楼阁。事实上，执行力文化是组织执行能力提升的自然结果。即使在GE这种最具执行力文化的公司里，“执行力文化”一词也没有在GE的字典里出现过。事实上，文化首先是个结果，然后才是手段。执行力文化更是如此！在企业实现提升执行力是一件艰巨的工作，在建设的过程中要幸免走入执行误区、工具误区、培训误区和文化误区。9牢记要点幸免在执行力建设过程中走入的误区有：e执行误区—企业的一切问题差不多上执行力的问题e工具误区—实现执行力确实是移植执行工具e培训误区—搞好培训就能提升执行力e文化误区—有了执行力文化就有了执行力4实践练习请您做下面的实践练习题。请您推断下面的四个情景分不属于哪一个误区，在正确选项后面的□内打“√”：情景一：执行误区□工具误区□培训误区□文化误区□情景二：执行误区□工具误区□培训误区□文化误区□情景三：执行误区□工具误区□培训误区□文化误区□情景四：执行误区□工具误区□培训误区□文化误区□参考答案：情景一：培训误区情景二：文化误区情景三：执行误区情景四：工具误区关于这方面的学习资源有专门多，例如：?《治理事实上专门简单》，〔美〕PeterStemp著，派力译，企业治理出版社，2002年。技能点6如何进行执行者的角色定位

主题词执行力·企业的执行能力·角色定位适用情景当需要让最高领导层、中层和基层执行人明确自己的角色定位时，查看此技能。7技能描述谁是企业的执行者？那个问题也许让您感到困惑，事实上企业中的每个人差不多上执行者。基层职员是执行者，中层经理人和最高领导者也是执行者，只是他们的角色定位不同。那么，在实际工作中，应该如何认识他们作为执行者所扮演的角色呢？您需要了解以下内容：1．最高领导者的角色企业中的领导能够分为两种类型：一是宏观领导，即战略领导；二是微观领导，也确实是业务领导。要使自己成为成功的执行者，最高领导者必须做好这两类领导的工作，扮演好双重角色。（1）战略领导。战略领导的工作要紧包括为公司制定一个战略规划、指导和治理企业的进展进程、治理企业文化等。①制定战略规划。战略领导的首要任务确实是为企业制定一个战略规划，用那个规划讲明企业的目标和进展方向。②引导组织进展。战略领导要把握组织的进展进程，保持企业的生命力和活力。当战略规划明确之后，领导就要依照这一规划，选择企业的市场、产品或服务、资源、经营体制、治理体制等等。③治理企业文化。战略领导还要进行文化治理。因为，在文化的建设过程中，最高领导发挥着关键的、不可替代的作用。（2）业务领导。业务领导的工作涵盖了所有日常的指导活动，它有五项要紧任务。也确实是讲，要想成为一个有效的业务领导，必须做好以下工作：①对目标的高度关注。业务领导应该强调制定目标的过程，通过集中精力执行打算和跟踪目标的落实状况，来保证目标的实现。②促进合作。业务领导除了善于与职员亲热合作之外，还应该有效的促进职员之间的合作。③为职员的工作提供便利。业务领导应该善于对职员进行指导，提出建议，提供必需的资源、参考资料和各种信息。总之，要为职员的工作提供各种可能的便利，使他们顺利完成任务。④及时反馈。及时反馈要求业务领导对职员的工作表现及时给予确信或否定。确信能够激励职员接着努力，而否定能够幸免职员在错误的道路上越走越远。⑤关心职员进展。关心职员进展既符合职员自己的要求，也符合企业进展的要求，这同样是业务领导必须做好的工作。2．中层经理人的角色中层经理人既担负着具体的执行工作，又是一名领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不行，是横在高层与基层之间的一堵墙。因此中层经理人员必须了解自己的角色定位。事实上，只要中层经理能处理好下面的四种角色，就能成为一个出色的执行者。首先是作为一名治理者，中层经理人要把自己部门的职员管好，把方方面面的工作安排好，使日常工作能够顺利开展。其次，作为一名领导者，中层经理人应该改变原有工作程序中的不合理的地点，使工作程序、组织结构、人员组合发挥最大潜能，使每个职员都能在宽松愉快的环境中工作，提高效率，发挥积极性和制造性。再次，作为一个被治理者，中层经理人应该处理好与其他部门之间的合作和沟通，使整个组织有效运转，共同完成组织的目标。最后，作为一个被领导者，中层经理人应该同意上一级领导的指挥，并以下属的身份主动配合领导的工作，朝领导希望的方向去努力，积极完成领导下达的任务。3．基层执行人的角色基层的执行人也确实是基层职员，他们是最终完成工作和任务的人员，也是真正使战略目标一步步落到实处的人。因此，他们应该认真完成上级领导指派的工作。除此之外，直接执行人还应该了解自己的工作与部门目标的关系，以及与企业战略之间的关系，使自己的工作是真正为部门和企业服务的。再有，直接执行人员最了解基层的情况，最有可能发觉执行过程中一些问题，因此，当上级领导的命令与实际脱节时，直接执行人员应该及时反映这一情况，使上级及时对打算作出调整。也确实是讲，真正执行人员的角色是贯彻好企业的经营方针，而不是完成哪个领导的一句话。组织的领导是执行者，组织的一般成员也是执行者。实现企业的执行力是每一个职员的责任和义务，不同的只是各层次职员的角色。因此，要认清自己的角色，以便更好地工作。9牢记要点了解执行者的角色需要掌握：e最高领导者的角色e中层经理人的角色e基层执行人的角色4实践练习请您依照执行者的角色定位，推断下列工作是由哪个级不的人员完成的，并完成下面的连线题。参考答案：1—C、D；2—B、E；3—A。第二章锤炼优秀的执行型领导技能点1如何坚持实事求是的原则技能点2如何给企业设定工作目标技能点3如何建立执行团队技能点4如何了解企业和职员技能点5如何带动每个职员共同负责技能点6如何对职员的工作进行指导技能点7如何激励职员和下属技能点8如何调节职员的压力第二章锤炼优秀的执行型领导

技能点1如何坚持实事求是的原则

主题词执行力·执行型领导·实事求是适用情景当希望坚持实事求是的原则面对企业的内外情况时，查看此技能。7技能描述有时现实是残酷的，令人沮丧、令人尴尬，因此许多领导缺乏面对现实和困难的勇气，他们往往避重就轻或掩盖真相。有时现实又是美好的，让人兴奋，让人陶醉，因此许多领导沉醉在欣喜中难以自拔。事实上，认清现实，面对现实，然后依据那个现实果断采取行动才是真正执行力的核心。要成为一个执行领导，必须培养实事求是的工作作风。下面的要点将关心您做到实事求是：?从实际动身领导不要自欺欺人，应该依照事物的本来面貌去看待事物，而不是按照自己的意愿去看待事物。要把从实际动身作为分析问题、解决问题的全然点。许多领导总是假定情况会好转，那专门可能是一个陷阱，千万不要一厢情愿地设置剧情。?快速行动快速行动要求领导在认清现实之后，依照事实快速、果断地采取行动，幸免延误时机，造成更大的损失。只有以事实为依托，制定出正确的方案，继而积极落实，才能让情况越来越好。事实上，认清现实，有所行动，确实是治理的精髓所在，也是执行力的精髓所在。?扎根基层领导不能高高在上，难以接近，应该平易近人，能够与职员面对面接触。务实的、深入基层的领导者，才是优秀的执行领导。通过扎根基层，与一线职员真诚的交流、对话，领导能够了解更多真实的情况，做到有的放矢。?以身作则执行领导除了自己要坚持实事求是的原则，还要培养下属和职员实事求是的作风，制造一个敢于面对现实的文化氛围。因此在日常的工作中必须做到：首先自己坚持用实事求是的态度来看待问题；其次，在企业中的任何谈话都以事实为依据，绝不想因此地发表任何意见。如此才能真正起到表率作用。世上无难事，只怕有心人。只要您肯扎根基层，坚持依照事物的本来面貌去看待事物，坚持认清现实，有所行动，就一定能够培养出实事求是的工作作风。9牢记要点坚持实事求是的原则确实是要做到：e从实际动身e快速行动e扎根基层e以身作则杰克·韦尔奇成为GE（美国通用电气公司）的CEO时，大多数人觉得GE状态正佳。尽管它被评为美国顶尖的公司，但韦尔奇见到的却是一个困难重重的公司。尽管大多数人认为韦尔奇应当尊重公司的一贯做法，然而他却决定开始一场革命，从上到下完全改造公司。他从成为CEO的第一天起，就努力做到从实际动身，按照事物本来的面貌去认识它。他从不自欺欺人地相信情况会自行好转起来。当他发觉GE机构臃肿、等级森严、官僚主义盛行、对市场反应迟钝时，就大刀阔斧进行改革，制造了一个无边界的新公司；当他发觉GE的许多业务经营状况不佳时，就果断采取行动，将没有进展潜力的一百多项业务出售，并裁掉了十五万多名职员。一旦认清现实，就着手实施有助于情况好转的战略和创意。这确实是韦尔奇的“面对现实，有所行动”。从实际动身通常意味着不受欢迎。然而，只有认真面对现实才能使情况好转。因此，假如下一次有个上司或同事讲，只要我们坚持到底不放弃，情况一定会好转，那您就应该告诉他一定要直面现实。4实践练习请您对比一下自己，看看是否有如此的情况，假如“否”比较多，讲明您还不能做到实事求是，需要接着完善自己。1．您是否能幸免不受灵感或内心方法的阻碍，而一定等有了充分的事实资料之后，才作决定？□是□否2．您的下属在采取行动的时候，也能同样客观吗？□是□否3．您能采取您个人并不喜爱，但却有事实依照的一项行动吗？□是□否4．您做推断时，能容忍不人的意见吗？□是□否5．您在针对看起来只是一个表面现象而要采取行动之前，会先确定什么才是问题的本质吗？□是□否（续表）6．当下属用正确，但并不是您喜爱的方法去做某事时，您可不能让您的成见去阻止他，是吗？□是□否7．您是否能为了公司的好处，不计较您个人的好恶，而采取治理行动？□是□否8．下属在观看您制定决策的时候，能否意识到您是按客观实际办事，同时情愿学习？□是□否9．您在处理人事问题时，是否能不掺杂个人的成见和好恶？□是□否10．您在做事时，是否都能实事求是，而非依照推测或期望？□是□否关于这方面的学习资源有专门多，例如：?《韦尔奇24戒律》，〔美〕杰弗里·A·克拉姆斯著，中信出版社，2002年。?《跟杰克·韦尔奇学治理》，闫寒编译，中国商业出版社，2002年。技能点2如何给企业设定工作目标

主题词执行力·执行型领导·设定目标适用情景当需要给企业设定目标，并对实施的目标进行跟踪时，查看此技能。7技能描述有的企业或部门缺乏执行力，是因为那个企业或部门的领导设定的工作目标不够清晰，难以贯彻执行。企业需要如此的目标：每一个职员都能清晰地描述出他们的工作目标，对目标的重要性也有共同的认识，明白达成目标的具体打算和有效途径，明白自己在实现目标的过程中所承担的责任。这确实是执行型领导设定的目标：一个能够转化为各项工作的具体、清晰、明确、可测度的目标，只有如此的目标才能被贯彻实施。那么，应该如何设定目标呢？您能够采取以下措施：1．精简目标的数量过多的目标、方针、政策会让职员无所适从，搞不清晰目标到底是什么，也不明白应该先干什么，最后的结果往往导致目标不能达到。因此执行型领导在设定目标时，要对各个目标进行细致、全面的区不和考察，取消全然无法实现的目标，合并类似的目标。当把精力集中到三个或四个目标时，才能最有效地利用资源，使目标达成。2．设定现实的目标现实的目标是以企业的实际情况为基础设定的，它具有以下特征：（1）具体。目标的内容必须是具体、明确的，而不是抽象、模糊的。既要保证每个任务都有具体的人来负责，又要保证每个人都要承担具体的任务。而且具体的目标还能够用简捷、明了的文字来表达。（2）可达到。目标必须合理、可行。而且每个职员都应该具备保证目标实现的相关的技术、知识和能力。另外，目标本身仍必须具备某种程度的挑战性，太困难和太容易的目标都无法激起职员的斗志。（3）可衡量。尽可能量化目标，包括设立的各项标准。模糊、笼统的目标难以作为行动的指南，而且，假如目标能够量化，那么对目标完成的程度也比较容易认定。（4）有时限。目标必须包含完成的日期。假如完成目标需要较长的期限，那么就应该将目标进行分解，规定每一目标的具体期限。总之，要明确规定目标何时必须达到何种成果，千万不要让目标遥遥无期。3．目标排序在设定目标之后，执行型领导还要对目标按照优先顺序进行排序。因为任何一个组织的资源差不多上有限的，不可能同时实现多个目标，也不可能把它们全都做好。而且在复杂的竞争环境里，过多的目标会令人束手无策。因此，必须将目标的重要性和紧迫性加以权衡，分清主次，按照重要程度排列，设定先后次序，然后集中力量，一步一步达成各个目标。4．解释目标制定好的目标必须由下属来完成，因此执行型领导要在开始实施之前向下属解释目标。领导先向下属讲明目标建立的依据和要紧内容，然后就具体的实施方案和下属进行讨论，明确实现目标的途径，需要克服的困难等等。在讨论结束的时候，领导和下属应该对目标的各种情况达成共识，而且，下属应该清晰自己所要承担的责任和具体的工作打算。事实上，衡量目标是否具体、清晰的最简单的方法确实是看下属是否能够真正明白、理解企业的目标和他的任务。5．跟踪目标制定好明确、清晰的目标并不意味着领导能够高枕无忧，万事大吉。事实证明，许多公司由于没有做好目标实施后的跟踪工作而失去了专门多专门好的机会。要使目标真正有效地组织实施，必须对目标进行跟踪，这是增强企业执行力的重要方面，也是执行型领导不可推卸的责任。对目标进行跟踪的要紧工作包括以下几个方面：（1）制定跟踪打算。执行型领导在设定目标之后，要建立一份详细的跟踪打算。跟踪打算中应该制定出具体的目标跟踪标准，制定相应的跟踪时刻表，建立目标跟踪体系，并合理使用一些目标跟踪工具，来提高目标跟踪的准确性。一份好的跟踪打算既能够衡量工作进度，也能够评价执行结果。（2）查找问题根源。打算的执行过程中难免会出意外，许多不确定因素都会阻碍目标按时完成。在跟踪的过程中，要不断收集信息，一旦发觉问题或出现偏差，要迅速查找问题的根源，分析问题的成因。（3）拿出解决方案。快速反应是执行力的内在要求。在目标执行过程中，要随时追踪和收集打算实行过程中内、外部的各种信息，依照信息来推断打算执行情况，当发觉问题时，执行型领导必须迅速采取可行的解决方案、纠正措施，把偏差和损失降到最低。（4）及时修订执行打算。执行打算是机动的，能够随着情况的变化随时检查与修正。因此，要紧密关注目标是否始终切合实际，挑战是否太困难或太容易，若情况发生了变化，要及时修订执行打算。另一方面，假如目标达成，便应加派新的任务。在任何一个时刻点上，执行型领导都必须掌握打算的实施进度和成效，并使每一个下属特不清晰自己的执行打算和目标。给企业设定目标是特不重要的工作，执行型领导在具体操作中要能制定出具体、清晰、明确、可测度的目标。而且特不注意目标实施过程中的跟踪工作，因为这是确保目标落到实处的重要手段。9牢记要点给企业设定目标的方法包括：e精简目标的数量e设立现实的目标e目标排序e解释目标e跟踪目标4实践练习请您做下面的实践练习题。1．请考虑下面的目标是具体、清晰、明确、可测度的目标吗？假如不是，请作出修改。（1）A公司2000年制定的目标：到明年1月份，必须降低本公司的次品率。（2）B公司制定的目标：将本公司的职员流淌率由55%减至25%。（3）C公司2000年制定的目标：到2010年，使公司的销售收入翻两番，进入世界500强。（4）D公司2000年制定的目标：到2001年，使公司的销售收入增加20%，利润额增加5%。2．下列讲法正确的是：（）A．目标设定好之后，不得更改。B．目标设定好之后，能够更改。C．执行打算制定好之后，不得更改。D．执行打算制定好之后，能够更改。3．您认为下面的讲法正确吗？并讲明理由。因为对目标实施跟踪是执行型领导的要紧职责之一，因此，在对目标实施跟踪的过程中，执行型领导只要自己认真对待，认真了解目标的落实情况就能够了，至于下属能够做其他次要的工作。参考答案：1．（1）不是。因为缺少了量化的标准。可改成：“到明年1月份，必须将本公司的次品率由5%降至1%。”（2）不是。因为缺少了完成的期限。可改成：“在1年内将本公司的职员流淌率由55%减至25%。”（3）不是。因为10年属于长期目标，应尽量将其分解成较短的目标。可改成：“到2010年，使公司的销售收入翻两番，达到世界500强。具体来讲，2005年的目标是销售收入翻一番，到2010年再翻一番。”（4）是。2．B、D。3．该讲法不正确。执行型领导除了自己要对目标进行跟踪，还要让下属认识到目标跟踪的重要性，并使他们主动参与目标跟踪工作，如此才能保证目标的执行效果。技能点3如何建立执行团队

主题词执行力·执行型领导·建立执行团队适用情景当希望组建强有力的执行团队时，查看此技能。7技能描述一滴水的力量是微不足道的，然而许多滴水集聚在一起就能滴水穿石，这确实是团队的力量。今天，许多企业都采纳以团队为单位的工作方式，因此在制造组织的执行力上，团队扮演了相当重要的角色。领导要建立强有力的执行团队，需要做好以下几方面的工作：1．制定清晰的目标执行团队必须对所要达到的目标有清晰的了解，并坚信这一目标包含的价值和意义。而且，这种目标还激励着团队成员把个人目标升华到集体目标中去。在执行团队中，成员情愿为团队目标作出承诺，清晰地明白他们应该做什么，以及他们如何样共同工作完成任务。领导最要紧的工作确实是制定好如此的目标。2．找到合适的人执行团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必需的技术和能力，相互之间能够良好的合作，能够出色地完成任务。一般来讲，一个执行团队需要三种不同技能类型的人：（1）技术型成员。具备完成团队任务所必需的专业知识和技能。（2）决策型成员。能够发觉问题，提出解决方案，并能够加以权衡作出理智的选择。（3）公关型成员。善于倾听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。假如一个团队不具备以上三类成员，就不可能发挥其组合效能。因此，领导应该为团队配备合适的人员。另外，对具备不同技能的人进行合理搭配也特不重要。3．保证相互信任成员之间相互信任、彼此尊重是执行团队的显著特征，也确实是讲，每个成员对其他人的品性和能力都深信不疑。信任会产生有效率的集体行动，成员会朝同一个目标努力。组织文化和领导的行为对形成相互信任的氛围特不重要，假如组织崇尚开放、老实、协作的办事作风，同时鼓舞职员的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。4．形成强烈的归属感执行团队的成员必须对团队表现出高度的忠诚和奉献精神，为了使团队的目标获得成功，情愿调动和发挥自己最大的潜能。归属感还表现为成员喜爱他们的团队，有一种自豪感。他们特不情愿留在自己的团队，假如离开会恋恋不舍。在有归属感的团队里，成员之间能够分享成就，情愿关心不人克服困难，能够自觉自愿地多做工作。要想让职员有归属感，一方面要建立团队精神；另一方面领导要真诚地关怀下属。5．良好的沟通毋庸置疑，这也是有执行力的团队的一个必不可少的特征。通过畅通的沟通渠道，执行团队中的成员能迅速准确地了解彼此的方法和感情，也能积极主动地听取不人的意见。而领导与团队成员之间的良好沟通，有助于领导指导团队成员行动，消除误解。6．迅速调整自己的角色由于团队的目标和关系时常变化，在执行团队中，成员的角色具有灵活多变性，也确实是讲，成员可能会在不同的时刻或不同的场合，负责不同的工作，这就需要他们不断调整自己。执行团队的成员必须具备迅速调整自己的能力来面对变化了的情况。7．恰当的领导执行团队的领导在团队中充当的是教练员和后盾的角色，他对团队提供指导和支持，不刻意去操纵团队。执行型团队的领导能够让团队跟随自己度过最困难的时期，因为他能为团队指明前途所在，同时善于鼓舞团队成员，关心他们更充分地了解自己的潜力。8．良好的内、外部支持成为有执行力的团队的最后一个必要条件确实是它需要支持环境。从内部条件来看，团队应该有一个合理的组织结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的职员绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效。从外部条件来看，治理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。总之，建立一个强有力的执行团队能够显著提升组织的执行力，但也需要领导做好大量具体工作。9牢记要点建立有执行力的团队需要做好的工作是：e制定清晰的目标e找到合适的人e保证相互信任e形成强烈的归属感e良好的沟通e迅速调整自己的角色e恰当的领导e良好的内部支持和外部支持4实践练习请您分析下面的案例并回答问题。赵经理离开会议室，心情特不沉重。他领导下的团队所从事的为期两年的项目已进入最后时期了。然而，他好不容易培养起来的团队精神正在逐渐消逝。自从项目一开始就参与进来的老李在会议上称小张和小王是新人，并暗示他们不如其他人对项目那么投入。小张和小王是在两个老职员离开时加入那个项目组的。在老职员离开时，情况专门困难，赵经理安排小张和小王接替他们。尽管小张和小王不如老职员那样性格外向，但他们特不有能力，对工作也专门有热情。上星期，项目组里所有有经验的职员都一起去吃聚会午餐，却把小张和小王留了下来。赵经理越想越对老李和其他成员的行为感到失望。问题：赵经理的团队出现了什么问题？赵经理该如何应对这种团队治理挑战？参考答案：赵经理的团队出现了分裂的倾向，老李以“老资历”自居，没有把小张和小王看作自己的工作伙伴，而是排斥他们、孤立他们。赵经理应该重塑团队精神，增强所有职员之间的信任和彼此的尊重。具体的做法是：首先，组织全体成员参加讨论，一方面，总结和考评全体成员的工作态度和绩效，另一方面，讨论在自己的工作中，其他成员给予的关心和支持，让大伙儿看清晰每个成员对组织的贡献和每个成员的重要性。之后，要和老李进行深入交谈，了解老李什么缘故对小张和小王不中意，并明确地指出相互信任、和谐统一的团队才能成为执行团队，要求老李信任、尊重其他成员。一段时刻之后，假如老李始终不能改正自己的错误，最后的方法是将老李清除出团队。技能点4如何了解企业和职员

主题词执行力·执行型领导·了解企业和职员适用情景当需要全面深入地了解企业和职员时，查看此技能。7技能描述执行型领导必须竭尽所能地了解自己的企业和职员。了解企业每一天都在做什么，有什么进步，遇到了什么新情况；了解职员每天都在干什么，工作进展如何，碰到了什么困难。这是执行领导必须做好的工作。那么，如何样才能了解企业和职员呢？1．亲自参与想要了解自己的企业和职员，必须亲自去了解，下属汇报的信息不能完全相信。亲自到车间走一走，亲自到销售现场去看一看，亲自与客户交谈，领导能够从中发觉许多有价值的信息。2．促进沟通对执行领导来讲，与职员进行沟通至关重要。因为领导要作出决策就必须从下属那儿得到相关的信息，领导要了解企业和职员，更需要从职员那儿得到信息，而信息只能通过亲自与职员进行沟通才能保证它的真实性。下面是一些促进沟通的方法。（1）建立顺畅的沟通渠道。执行领导首先要在组织内建立起良好的沟通机制。一般，沟通渠道可分为两种：第一种是正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种是非正式的沟通渠道，如电子邮件、公司网站设立的论坛、BBS公告、周末旅游、小型聚会等。不管是通过哪种形式沟通，都要让职员讲话，同时是讲自己情愿讲的话。（2）以良好的心态与职员沟通。与职员沟通必须把自己放在与职员同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”与职员交流，否则假如因为彼此职位不同而产生心理障碍的话，沟通就难以成功。（3）对不同的人使用不同的语言。在同一个组织中，不同的职员往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断加剧，不同的职员都有不同的“行话”和技术用语。领导必须注意到这种差不，才能让自己讲的话都能被不人正确地理解。因此领导应该选择职员易于理解的词汇，使信息更加清晰明确。（4）积极倾听。要真实地了解企业和职员就要设法让职员讲真话。这要求领导要多提问，多倾听。提出的问题要有针对性，要尖锐，不能做泛泛之谈。积极的倾听还要求领导把自己置于职员的角色上，以便于正确理解职员的意图。同时，倾听的时候应当客观地听取职员的发言而不作出推断。当听到与自己的不同的观点时，也不要急于表达自己的意见，因为如此可能会封闭后面的信息。先听后讲才是正确的方法。（5）减少沟通的层级。人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息能够在最短的时刻内被传递，并得到对方回复。然而，当信息通过多人传送时，就有可能失真了。因为每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达最后的领导时，其内容往往与开始的时候大相径庭。因此，领导在与职员进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的领导越要注意与职员直接沟通。3．对话与争论有效的对话不是坐下来一边喝咖啡一边装模作样。领导假如想了解企业发生的问题，想制定出正确的目标，就必须营造一种对话的氛围，谈话的人能够大声地争论、激烈地讨论，能够有“合理的冲撞”，如此才能让每个人以积极的心态加入其中，最终得到正确的答案，了解情况的全部真相。4．建立信任和良好的私人关系领导必须关怀为自己工作的人，要了解他们，和他们建立信任和良好的私人关系，这在专门大程度上有助于工作的开展，也能关心领导获得专门多信息。只要具有开放的胸襟、积极的态度，再加上随和轻松的语言，就能够与职员建立良好的私人关系。下面还有几条建议，能够关心领导获得职员的信任：（1）沟通。向下属解释有关政策和决策，使之获得职员的理解；对职员发出的信息能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点。（2）支持下属。对下属和气可亲、平易近人，鼓舞和支持他们的意见和建议。（3）尊重下属。认真听取下属的意见，关怀下属的家庭生活和生活困难。（4）公正无偏。恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正。（5）言行一致。处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。（6）展示能力。通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。要了解企业和职员的情况，需要领导亲自参与，并和职员真诚沟通，亲切对话，在建立了信任和良好的私人关系后，领导往往更容易获得真实的信息。9牢记要点了解企业和职员的方法有：e亲自参与e促进沟通e对话与争论e建立信任和良好的私人关系摩托罗拉是世界闻名的跨国公司，也是在华投资的一个成功企业。在摩托罗拉中国公司，每一个高级领导都要求与一般职员形成一种类似于同志和兄妹的关系，在这种平等的基础上摩托罗拉建立了有效的沟通渠道—“OpenDoor”（放开大门）。所有领导的办公室的门差不多上绝对放开的，任何职员在任何时候都能够直接推门进来，与任何级不的领导平等交流。每个季度第一个月的1日至21日中层领导都要同自己的主管和下属进行一次关于职业进展的对话，这是一对一，随时随地进行的对话。摩托罗拉的领导还为下层的职员预备了11种“OpenDoor”式的表达意见和发泄不满的途径：?IRecommend（我建议）：用书面的形式提出对公司各方面的意见和建议，是“全面参与公司治理”的一种沟通方式。?Speakout（畅所欲言）：这是一种保密的双向沟通渠道，假如职员要对一些问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对匿名的投诉人给予答复，整理完毕后由第三人按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。?GMDialogue（总经理座谈会）：每周四召开的座谈会，大部分问题能够当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。?NewspaperandMagazines（报纸与杂志）：摩托罗拉给自己内部报纸起的名字叫《大伙儿庭》，内部有线电视台叫《大伙儿庭》电视台。?DBS（每日简报）：使职员方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。?TownHallMeeting（职员大会）：由领导直接传达公司的重要信息，有问必答。?EducationDay（教育日）：是每年重温公司文化、历史、理念和有关规定的生活。?NoticeBoard（墙报）。?HotLine（热线电话）：24小时为职员服务，不管遇到任何问题都能够向那个电话反映。?ESC（职工委员会）：职工委员会是职员与治理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由职员关系部经理兼任。?589MailBox（589信箱）：当职员的意见通过以上渠道仍无法得到及时和公正解决时，能够直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由摩托罗拉中国区人力资源总经理掌握。可见，摩托罗拉公司建立了一种全方位的沟通渠道，在这种方式下，职员的意见和不满能够及时传递到领导手中，而领导也能够获得他们想要的充分信息。4实践练习请您对比一下自己，看看是否有如此的情况，假如“否”比较多，讲明您对自己的企业和职员缺乏足够的了解，还需要接着努力。1．您对您所管辖的工作了如指掌吗？□是□否2．您能准确地讲出公司每天的销售或生产等相关数据吗？□是□否3．您明白下属每天的日常工作内容吗？□是□否4．当您的下属正在完成一项任务时，您能够随时讲出他的工作进展情况吗？□是□否5．您每次作出决策所需的信息要紧是自己采集到的，而不是仅凭下属汇报的间接信息吗？□是□否6．您的电子信箱或意见箱里经常收到下属提出的意见或反映的情况吗？□是□否7．每次与职员交谈后，您都能够获得新的有用的信息吗？□是□否技能点5如何带动每个职员共同负责

主题词执行力·执行型领导·共同负责适用情景当需要提高下属的责任心时，查看此技能。7技能描述执行型领导最有成效的行为之一确实是：不论职员在组织中的地位尊卑，一律让他们感受到，自己能够承担想要承担的责任。领导必须鼓舞职员发挥主动性，学会独立考虑，作出决策，而不是被动地等待上级的指示。这种政策能够使所有的职员都承担起更多的责任，对职员的能力也提出更高的要求。从整体工作表现来看，如此做能够提高组织的执行力。那么，领导应该如何样带动每个职员共同负责呢？?鼓舞职员独立完成任务把任务交给某个下属，让他考虑并独立完成任务。首先，执行型领导要把握关键的问题，并引导职员抓住关键想出解决的方法。注意，千万不要告诉他解决问题的答案，否则他就只是按你的意图做事，没有真正承担起解决问题的责任。其次，执行型领导要鼓舞职员参与对话，通过对话来评估解决方案的可行性。如此，能够关心职员找到问题背后的逻辑关系，并吸引更多职员参与决策。?培养职员的自信心执行型领导要让职员产生自信心，有了自信心才敢于承担风险和责任。自信不是生来就有的，是由成功、经验及环境培养出来的，因此关于领导来讲，解决缺乏自信的方法是进行大量的教育和沟通，给职员提供成功的机会，假如职员犯错，领导必须支持他们改正。?区不不同工作的性质有些日常性工作的解决方案清晰、明确、易于理解，落实的措施也是现成的；而一些创新性工作则要求人们摒弃旧的思维、工作方式，认真考虑他们长时刻形成的对工作和组织的信念和假设，而解决的方案也需要深入考虑，没有人能提供确切的答案。关于这两类不同性质的工作，领导要合理地分配给职员，既要让他们做好日常性质工作，也要用创新性工作提高他们的能力。?要求职职员作前作出保证工作前作出一定完成任务的保证是使职员承担责任的好方法。作出保证能够鞭策职员努力工作，因为他明白假如不能按时完成任务，就有可能失去领导的信任，或被认为是缺少能力的人。因此，领导在交待一件任务给职员时，不要不记得让他作出保证。?重视不同的观点职员不同的学习和工作经历是特不宝贵的财宝。当领导提出一个问题时，要认真倾听职员依照不同认知和经验产生的观点，而且，对各种观点都要给予足够的重视。接下来，就要通过对话达成共识，并放手交给提出建议的人去处理，这是让他承担责任并发挥能力的好时机。?同意冒险，给予支持执行型领导要鼓舞职员们敢于冒险、敢于承担责任。假如领导惩处冒险的职员而奖励那些机械做事的人，那么职员就会躲避责任，他们是不可能有最好的工作表现的。领导应该为所有职员提供进一步发挥他们技能和知识的机会，鼓舞他们对问题的解决持有必胜的决心。?补充适合的人假如组织内部盛行传统、保守、不愿承担责任的氛围，组织也从不鼓舞职员自觉工作。在这种情况下，补充新奇血液是最好的解决方法。将不适合的人清除出去，选择勇于承担责任、善于自己领导自己的人。让每个职员都承担起相应的责任是提高执行力的有效手段，执行领导必须担负起提高下属责任心的工作，并努力把它做好。9牢记要点带动每个职员共同负责的方法：e鼓舞职员独立完成任务e培养职员的自信心e区不不同工作的性质e要求职职员作前作出保证e重视不同的观点e同意冒险，给予支持e补充适合的人郭尊华是EMC的中国区总裁，他领导的EMC中国区从2000年第三季度扶摇直上，增长率一直保持在100%以上，2001年的业绩比上一年增长了近200%。2002年2月份以来，EMC在全国十几个大中都市开始商业路演，向知名的金融、电信、制造业、政府推销EMC的存储理念。自信而随和的郭尊华努力在EMC建立一种自信的文化。他时常提醒职员：“英雄有两个含义，一个是公司的品牌与功能，但更重要的是公司的职员是否具备条件去面对挑战，把我们应得的市场拿到手，也把我们不应得的拿到手。我们是能做得到的，而且我们能够做得更好”。中国职员比较听话，领导让干什么就干什么，而郭尊华希望职员能主动承担责任，发挥制造力和想像力。不仅要做好，还要明白什么缘故做。“我在国外做治理时，外国职员总是希望自己的方法得到认同后，再全心全意地工作。如此做事大伙儿都专门愉快。”郭尊华希望在中国的EMC也形成职员独立完成任务的作风。为此，他决定从增强职员自信心训练入手。现在，每一个到EMC报到的新职员都要被送到美国进行新职员训练。只要肯挖掘，人的潜能是无限的。郭尊华相信这一点。假如每一个职员的潜能都被充分挖掘，每一个职员的积极性和责任心都能被调动，那么，组织的执行力将得到巨大提升，EMC的潜能将无限扩大。郭尊华讲：“好的治理是给职员一个尽情发挥的舞台，而EMC确实是如此的舞台。”由于郭尊华特不善于带动职员共同负责，一方面他努力培养职员的自信心，另一方面又引导职员独立完成任务，给职员一个尽情发挥的舞台，因此，他领导的EMC才在短短的两年时刻里取得了骄人的成绩。4实践练习请您对比带动每个职员共同负责的几种方法，您认为自己在哪些方面还需改进，并提出您的改进打算。带动职员共同负责的方法您的实际行为您的改进打算鼓舞职员独立完成任务培养职员的自信心（续表）区不不同工作的性质要求职职员作前作出保证重视不同的观点同意冒险，给予支持补充适合的人关于这方面的学习资源有专门多，例如：?《有效执行》，〔美〕拉里·博西迪著，红君译，延边人民出版社，2003年。?《领导的真正工作》，〔美〕唐·劳里著，海南出版社，2002年。技能点6如何对职员的工作进行指导

主题词执行力·执行型领导·指导职职员作适用情景当需要通过指导来提升职员的执行力时，查看此技能。7技能描述作为一名执行型领导，应该不遗余力地促使职员成长、进步。在一个执行力组织中，不仅要求领导具有专门高的执行能力，还要求每个职员都具备一定的执行力。通常，提高职员执行力的途径专门多，学习、培训、教育差不多上专门重要的方法。然而在工作中，遇到问题时，领导所给予的指导，与职员一起分析问题、解决问题的过程更是领导培养职员的重要而有效的手段。对职员的工作进行指导需要做好以下三方面的工作：1．端正态度执行领导对职员进行工作指导时要端正态度。执行领导要把对职员进行指导看作是一件重要的工作去做，不能把对职员的指导看作是白费时刻、对牛弹琴，或者是全然不屑于指导职员。同样，也要关心职员端正态度，消除职员的一些误解，比如职员可能认为领导对他进行指导就意味着他的能力太差，或者是一些老资历的职员认为自己全然不需要指导等等情况。2．因人施教执行型领导应该指导那些无法独立承担工作的下属，当下属逐渐提高了能力和信心时，您就能够减少监督和指导，并同意他们自己去治理。（1）关于没有经验或对执行工作缺乏适应能力的下属，您必须告诉他该做什么、如何做、何时何地做，然后紧密监督其表现。（2）关于正在培养能力但却缺乏自信的下属，执行领导必须给予适当的个不指导和支援。也许他们不需要太多指导，只要求在解决问题与决策方面参与意见，您必须随时能够提供及时的指导。（3）您能够授权给那些有能力和有意愿的下属自行完成任务，他们不需要任何指导，只要适时监督即可。3．向职员反馈工作表现执行型领导必须随时了解下属的工作进展并检查是否有需要修正的地点。同时将他们的工作表现及时反馈回去，这对下属了解自己的工作表现特不重要。一方面能够确保下属按打算工作，另一方面也能够及时确信其表现，关心他学习和进展。对工作表现提出批判意见时，需要技巧和对当事人的理解与尊重，应当做到：（1）保持客观。依照事实来表明意见，同时，举出实例来证明您的意见。（2）保持平衡。即使是良好的工作表现，也还有需要改进的地点；同样的，某些整体性差的工作表现，也可能有值得借鉴之处。对职职员作进行指导是提升职员执行力的要紧手段之一，因此，执行型领导首先要做到态度端正；其次，必须坚持因人施教的方针，确保最好的指导效果；最后，还要注意及时向职员反馈其工作表现。9牢记要点对职员的工作进行指导要做好三方面的工作：e端正态度e因人施教e向职员反馈工作表现4实践练习请您分析下面的案例，并回答问题。1．小张进销售部差不多一年了，他性格豪爽、待人热情，工作能力专门强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，给销售部立了大功。现在，销售部又有一个争取客户的重要任务，王经理打算再交给小张负责。问题：假如您是王经理，您打算如何指导小张的工作呢？2．销售部的王经理一向热心地指导下属工作，然而这两天他却专门心烦，因为他发觉销售部的老李在工作中有专门多不合适的方法，这些做法差不多上往常制度不规范的后遗症。他几次想跟老李讨论这件事，可老李总是一副满不在乎的模样，总觉得自己的那一套专门管用。问题：假如您是王经理，您打算如何做呢？参考答案：1．事实上小张差不多是一个专门成熟的职员了，他工作能力强，态度也专门积极，应该是值得信任的职员。王经理应该给小张充分的自主权，放手让他去处理，在小张需要关心时再给予关心。2．老李的态度专门不端正，而且也专门顽固，这类下属确实让人相当头疼。对老李的教育最好能通过具体的实例来进行，让他吃一点小苦头，否则难以转变他的思想；另外，对老李还得制定特定的有效的指导策略和方式，否则指导工作也专门难进行。技能点7如何激励职员和下属

主题词执行型力·执行型领导·激励下属适用情景当希望在某一项具体的工作中通过激励来提高下属的执行力时，查看此技能。7技能描述作为一名执行型领导，要关心下属和职员达成目标，使他们发挥最大的潜力，就要在适当的时候给予适当的激励。然而成熟的公司都有自己的一套关于加薪、晋升等的规定和程序，这些差不多上人力资源部管辖的事，一般的领导无权发号施令。那么在下属落实一项具体工作时，除了加薪、晋升之外，领导还应该采取那些激励方式呢？?正面激励每个人都喜爱受到表扬，这是一种普遍的心理，因此在某一项具体的工作中应当以正面激励为主，它会使人增强信心，努力把下一时期的情况做得更好。因此，反面的激励在一定情况下也专门有用，但它绝不是一种对每一个人、在任何情况下都行之有效的方法。关于下属，领导不能吝惜自己的表扬和鼓舞，有时它会比金钞票产生更大的效用。事实上，优秀的执行型领导常常对良好的表现予以赞扬，并鼓舞下属和职员做更多同样的事，最终，领导就能够让下属去完成大部分任务。而自己要做的，只只是是指导下属沿着正确的方向行事，这才是既轻松又有成效的治理工作。?尊重下属，只是分强调权力领导要始终把下属当作是自己的工作伙伴，不要在不适当的时候过分强调自己的权力。只有最差的领导才时常以权力来压服下属。事实上，人的自尊心是最容易受到损害的，要尽量幸免当众斥责、滥用惩处。关怀、尊重、理解、信任自己的下属，使他们有机会积极参与组织的治理和决策，并提供成长进展的机会，领导得到的回报将是下属的忠诚和更高的工作热情。事实上，优秀的执行型领导始终都把人作为组织中最重要的因素，把对人的治理放在首位，因为下属不是简单的劳动者，而是共同完成目标的合作者，尊重他们的人格，使他们有机会积极参与组织的治理和决策，