现代企业的变革管理

变革治理TOC\o"1-1"\h\z\u第一讲企业变革的创新思维（上） 2第二讲企业变革的创新思维（中） 6第三讲企业变革的创新思维（下） 9第四讲企业市场环境进展时期分析（上） 13第五讲企业市场环境进展时期分析（下） 19第六讲科学治理 22第七讲行为科学的治理（上） 27第八讲行为科学的治理（下） 29第九讲基于信息化的系统治理 33第十讲基于组织结构调整的权变治理 36第十一讲知识治理 41第十二讲企业变革治理总结 48

第一讲企业变革的创新思维（上）当前，企业在激烈市场竞争的环境下盈利幅度急剧收窄，许多CEO抱怨：“整天在给打工者打工”，也确实是讲给职员发了工资，去除了人员成本以后，几乎没有利润！当前企业是否有盈利模式？因此是有的！从治理创新的思维到当代企业的盈利模式，在盈利的各个环节上，假如以治理创新与变革的方法提高企业的核心能力，就能够提高企业的竞争力。企业想要获得超高的利润，就必须创新，创新就必须进行变革，要变革就会带来阻力，因此，如何应对变革就成为整个问题的关键。企业的经营风险【案例】某北京商人组织了一批短袖的T恤衫预备销售到中东市场，通过分析，这位商人可能面临的最大风险如下：◆价格风险；◆款式风险；◆中东地区的战争带来的风险；◆收款风险；◆关税风险；……除了以上的诸多风险之外，从文化和宗教的传统来看，中东地区属于伊斯兰文化区，而伊斯兰教不准许人们露胳膊露腿，因此，人们没有穿T恤的适应，这才是这笔买卖最大的风险，而且这种状况现在还没有方法改变。有形风险与无形风险风险能够分为两种，一种是有形风险，另外一种是无形风险，上例中的宗教问题就属于无形风险。在现在企业的经营当中，无形风险远大于有形风险，因为有形的风险是已知的以后风险，而无形的风险是未知的风险，其未知性就决定了不可估量和不可预防的性质，因此其风险程度就会更大。风险因子【案例】2006年对我国阻碍最大的台风是“碧离斯”台风，12级“碧离斯”台风从福建张土登陆。在登陆之前，中央气象台就已公布预报，福建省政府启动了一级防台预警预案，加强了防护措施，但当12级“碧离斯”台风登陆之后，依旧给福建省造成了专门大的损失。点评：在台风登陆之前，政府就已开始做防备工作，由于人们在长期的生活实践中发觉台风的危害特不巨大，人们从差不多发生过的台风破坏中积存了大量的经验，而新的台风发生之前，这些经验就能够用来进行防备工作，以减少可能造成的损失。将历史上已知的经验积存起来，确实是风险因子。应急预案风险因子越来越多，就能够形成应急预案，有了应急预案的风险，也确实是有了应对措施的风险，就犹如“兵来将挡，水来土掩”一样。无形风险―无知的风险关于已知的以后风险一般不用担心，而人们往往更担心未知的以后风险。【案例】发生在2003年前的非典导致卫生部张部长下台，这件情况就属于未知风险事件。在此之前，中国没有发生过非典，因此也就没有风险因子，没有应急预案，这就属于未知的以后风险。克服无知的风险要把未知的以后风险变成已知，就需要学习。通过不断的学习、学习、再学习，就能够达到无知到有知的转变。成人的学习方式成人的学习方式与在校学生的学习方式不同，了解成人的学习方式，不仅有助于科学地设计教材和有效地传递教学信息，而且能关心学习者了解自己学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当的措施，在学习中扬长避短，以实现大幅度地提高学习水平。成人的学习方式能够总结为两句话，确实是：◆急用先学急用先学确实是关于急着要使用的知识，就优先进行学习。◆急功近利的学【案例】在中国，男性的平均寿命为73岁左右，女性的平均寿命为75岁左右，假如以80岁为例，则其人生一共有：365×80＝29200天而参加工作的人一般是指25岁以上的人，假如以25岁为例，去掉读书的25年：365×25＝9125天则现在还剩余的时刻大约为：29200－9125＝20075天点评：人生之短暂如花开花落，在知识大爆炸时代，要如何学习才能跟上时代的要求，才能适应工作的需要，这就需要有质量的学习，需要急功近利的学习。注重生存质量【案例】假如一位癌症病人的病到了晚期才检查出来，大夫会告诉他两种治疗措施：一是开刀做手术，一是保守治疗。晚期癌症病人在手术之后，可能就会全身插满管子，躺在病床上喘息半年，因此，有些人就会选择用做手术的钞票去旅游。点评：大夫关注病人是否生存，而病人自己则要关注自己的生存质量。假如自己满身都插着管子苟延残喘半年，或者成为无知觉的植物人，也就失去了生存的意义，因此，注重生存质量也是学习中需要注意的问题，假如学习对生存质量没有裨益，这种学习就不适应成人。功与利―成人的职业生涯急功近利的“功”和“利”确实是指与学习者的职业生涯有关系的学习内容，关于没有关系的内容不用学习，也来不及学习，这确实是成人的学习态度。有知与核心能力达到已知还不够，每个人还需要规划自己的职业生涯，要让学习与自己的职业生涯相配套，还需要核心能力。【案例】某消费者要在超市购买两瓶矿泉水，而超市有专门多品牌的矿泉水，价格也差不多。这时候，消费者的购买力是固定的，也确实是有限的，而产品是多样的，商家想要把自己的产品销售给消费者，就需要显示出产品的差异，例如能够打价格战，尽量把自己产品的价格压低，但如此做不但对企业不利，而且对整个行业都特不不利。点评：假如要在北京地区招聘一名打字员，理论价格（也确实是工资）约需1000元，但由于应聘者可能特不多，这时候，企业就会采取降低工资的方法来进行筛选。通过学习从未知达到已知，还缺核心能力。铜线的故事【案例】美国东部的某厂商购买了美国西部某厂商的一个成套设备，在那个成套设备上，有一个关键设备价值400多万美元。有一天，那个关键设备出了问题，东部厂商特不焦急，打电话给西部的供应商，要求其尽快派工程师来进行修理，西部厂商立即派工程师乘飞机来到现场。工程师赶到以后，东部厂商老总却特不不快乐，原来西部厂商派来的工程师是一位20岁的小伙子，他穿着白色T恤，蓝色牛仔裤，更糟糕的是，这位小伙子的头发还染成怪异的颜色，又带着耳环。东部厂商老总原希望对方会派一个有经验的工程师来进行维修，不料对方却派了如此一位“毛头小伙”。这位年轻的工程师也觉察到了东部厂商的不满，因此他讲：“还没有让我看呢，你如何明白我就不行？”因此东部厂商就领他去查看故障设备，打开关键设备的后盖后，老总更担心了，因为那个设备确实特不复杂，全部是集成电路板，里面还有专门多的线圈。只见这位工程师拿出一个简单的万用表，在设备的各处进行测试，大概10分钟后，他指着其中的一个线圈讲：“我要把它拆下来。”拆下来以后，他拿出工具剪掉了那个线圈的一圈半铜线，然后把线圈重新安装在了原来的位置上。之后他要求开机试车，东部厂商大为震惊，但这位年轻的工程师特不自信，在年轻工程师的一再要求下，东部厂商同意试车，通电之后，设备正常运作。东部厂商老总询问故障缘故，年轻的工程师告诉他：“设备的问题不是铜线的问题，而是某个零件坏了，然而没有通过检测我就不能确定，我剪断这段铜线，改变了设备的电感量，如此能够保证设备在6个小时之内不出问题，我现在就坐飞机回厂家去取零件，4个小时之后就能够赶回来，之后把新的零件安装上就一劳永逸了。我之因此剪掉这段铜线进行临时处理，是因为我要保证这6个小时中，贵公司整条生产线能够运作起来，从而减少你们的损失。”东部厂商老总听了小伙的话后特不感慨。年轻的工程师又对他讲：“依照我厂的规定，每一次的维修费用要分不结算，尽管我再过4个小时还要回来，然而你需将本次的费用2690美元给我结清，请你谅解。”东部厂商的老总特不痛快地同意了，他指着地上的一段铜线幽默地讲：“这是我有生以来见过的最贵的一段铜线，这段铜线要3000美元。”年轻的工程师讲：“你讲的既正确，也不正确，这段铜线最多值10美元，我们公司的开机检查费规定是300美元，而3000美元减去310，刚好是2690美元，这2690美元是因为只有我能够在那么短的时刻内检测出设备的问题所在，只有我明白如何剪掉铜线，改变多少电感量，才能保证贵厂的设备6个小时的运作，你整条生产线运作6个小时的生产力难道不值2690美元吗？”老总一时语塞，他想了半天，讲：“那个钞票我应该付给你，那个钞票不是那截铜线的钞票，而是用来购买你的核心能力的钞票。”核心能力核心能力是特不有价值的，核心能力确实是一个人在本行业里长期经验的积存。企业与其他竞争对手有差异，而这种差异化不是专门快能够模仿的，而是长期积存的结果，这确实是核心能力。因此一个人假如仅仅达到“知”的程度，他并没有什么差异化，没有差异化就没有竞争力，也就没有专门高的价值，只有当他与不人相比有了差异化的时候，他才具备了核心能力。

第二讲企业变革的创新思维（中）个人的核心能力培养一个人都具有一般的能力，一般的能力指素养，素养包括两商：一是智商，智商表示那个人的聪慧程度和理解能力；二是情商，情商表示那个人与其他人打交道的能力。一个人具有一般素养还不够，还需要具有职业能力。职业能力指专业技能，也确实是应知应会的能力。例如作为科长和车间主任，关于岗位讲明书规定的内容要能熟练应用。第三是要有意识地在本行业里进行长期经验的积存、总结和提高，不能在同一个地点跌倒两次甚至多次，要把有用的经历上升为经验，把失败的经历归结为教训。长期总结之后，经验和教训就会越来越多，如此才能使自己不断成熟、老道。除此之外，还要有所提高。提高是指在本行业长期的工作中，加入自己的元素和风格，而且这种风格和元素被市场证明是正确的，被实践证明是行之有效的，这时，那个人差不多不然而一个守业者，依旧一个创新者，面对工作已达到“非己莫属”的程度，这时候，他就真正具备核心能力了，才能成为开拓型的治理者。因此，个人核心能力的培养确实是职业能力（专业技能）的应知应会和行业经验的提升，用公式表示确实是：个人核心能力的培养＝积存＋总结＋提高（创新）企业核心能力培养企业核心能力的培养专门重要，经常有企业家对下属讲：“大伙儿好好干，企业的蛋糕做大了，你那一块也就大了。”这时，下属一般有三种心态，第一种是预备跟着企业家赴汤蹈火，在所不惜；第二种是麻木不仁；第三种是不屑一顾。而且第二种和第三种心态往往要更多一些。企业家大概并没有告诉下属自己的蛋糕做得有多大，因此职员也就不明白企业的蛋糕有多大，更无法明白哪一块是自己的。因此在企业治理中，治理层的利益与职员的利益往往不一致，而提供企业治理，确实是要把这种不一致性减少到职员能够忍耐的程度，从而缓和治理层与职员的矛盾。治理工作因为涉及到治理双方的利益冲突，治理者应尽量缓和矛盾，而缓和矛盾最好的方法确实是统一价值观，即统一治理层与职员的理念。因此，企业核心能力确实是企业在长期经营与运作过程中不断进行的理念识不、行为识不和视觉识不。理念识不在企业中，想要统一企业治理层和一般职员的价值观，把治理者的方法变成职员的方法，就要提炼出一套理念来统一大伙儿的价值观，因此，在建设企业核心竞争力的时候，第一就要提炼理念，要通过企业治理把价值观的矛盾冲突减少到职员能够忍耐的程度。这种理念的灌输就像“洗脑”一样，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，最终把治理层的价值变成职员的价值。假如这种灌输不能达到效果，就要做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解”。在所有的治理成本中，适应的治理成本最低，因为一切都形成适应之后，就不用进行治理了。因此，培养形成适应的工作，就要不断地提炼出新的理念，然后不断灌输给职员，最后形成一个共同的愿景。在那个地点，需要区分“远景”和“愿景”，远景是对前方客观的描述，愿景有专门大的主观成分，特不是治理层的主观成分。因此，企业要通过企业治理，把价值观的矛盾冲突减少到职员能够同意的程度：◆方法：理念识不；◆含意：洗脑；◆做法：灌输；◆过程操纵：理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解；◆目的：让老总思维变成职员思维，形成职员适应。行为识不企业治理不是靠理念、思维来治理，也不是靠愿景来治理，而是靠制度进行的，因此，行为识不系统就特不重要。在企业核心能力中，行为识不也确实是治理的实施部分。企业的治理平台可能是有形的，也可能是无形的，它的存在使得企业的任何职员的任何行为都能在制度上找到依据。那个平台由三大体系来支撑：第一是营销制度，是最重要的；第二是财务制度；第三是人员治理制度。如图1-1所示：图1-1职员日常行为运作平台这三大制度是一个完整的体系，它们共同支撑着企业日常运行的治理平台，要搭建治理平台，就要进行制度设计，要把给职员灌输的理念设计到制度中，形成治理平台来约束企业所有人的行为。企业治理靠制度，各个层级的治理者必须有制度的设计能力，这种制度设计能力与理念有关系，要把给职员灌输的内容设计到制度中体现治理层的思想，然后用这种制度组成治理平台，约束企业内所有人的行为，包括老总的行为，如此，那个治理平台才能具有权威性和合法性。因此，职员日常行为运作平台确实是企业的治理平台：◆建立方法：行为识不系统；◆含意：搭建治理平台；◆做法：建立系统、一致、权威化的企业制度体系；◆过程操纵：逐步完善、老总认同、没有例外、规范行为；◆目的：形成企业的核心能力。视觉识不在专门多企业中，职员都穿着统一的工作服，这确实是统一标识，表明企业的形象和实力，从而在企业中形成一种团结一致的氛围。有了这种氛围，人与人的关系会变得和谐，交流会更顺畅，工作也会更有干劲。团队、企业形象与荣誉感确实是视觉识不，视觉识不使企业职员感到一种凝聚力：◆方法：视觉识不；◆含意：强化理念和行为；◆做法：统一标识；◆过程操纵：作为企业文化的组成部分，观念、行为外在化；◆目的：使外部人员感到企业的统一面貌，使企业职员感到一种凝聚力。企业文化锻造企业核心能力锻造是企业文化不断培育和进展的过程。企业文化是20世纪80年代从企业治理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的科学治理到行为科学以及现代治理的一场新的治理革命，是当代治理进展的一种新趋势，被人们广泛认为是企业经营的成功之道，目前差不多受到越来越多的人重视。为数众多的企业在对“企业文化”的认识上仅仅满足于几条新颖的口号、一份声明或者宣言等等。他们关于企业文化的认识还停留在表面，理解得过于简单。企业是树，企业文化不是一杯随时能够解渴的水，企业文化是指企业职员在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于职员心灵的以价值观念为核心的一种意识形态。企业文化是一种无形的、不是纸上的行为规范，它会随着建设自然步入更高的层次。企业文化对企业来讲不是一杯能够随时解渴的水，它需要长期的培育和建设。企业领导者在企业文化的建设上必须躯体力行，通过各种方式把企业文化灌输到职员的日常行为中去，日积月累逐步形成。由于企业文化本身的无形性，因此即使建立起了一定的企业文化，它也是相当脆弱的，在当今激烈的竞争中经不起一丝考验，不仅不能给企业带来利益，还会使企业内部职员形成混乱、外部企业形象受到损害，这关于治理者来讲确实是个考验，治理者必须抓住企业文化的无形性，不断地提升企业文化，使企业文化自然地步入更高的层次，形成一种自发的行为规范和准则。企业在制定企业文化建设的目标时必须依照自己的现状、面临的国内外竞争环境以及自己的进展战略等，使企业文化建设的目标与企业的战略目标一致，并通过实现企业文化建设目标来促进企业的进展。同时，企业文化建设的目标需要有时期性，如此在开展企业文化建设时，就能够稳步推进、层层深入、目标明确，收到斐然的效果。

第三讲企业变革的创新思维（下）波特的竞争力模型关于企业所处的环节，能够用波特的竞争力模型图来表示，如图1-2所示：图1-2波特的竞争力模型因此，企业所处的关系能够归结为：◆与供应商的博弈关系；◆与客户的中意关系；◆潜在竞争对手与进入门槛；◆经济环境中战略资源的制约；◆替代品的颠覆效果；◆技术环境的推断问题。【案例】猪圈里有两只猪，一只大猪，一只小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。假如有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，大猪则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。问题是：“两只猪各会采取什么策略？”答案是：小猪将舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲乏地奔忙于踏板和食槽之间。点评：强势垄断的企业在竞争中占有绝对优势，弱势企业往往会被远远甩开，即强者更强，弱者更弱，富者更富，贫者更贫。然而，关于“智猪博弈”问题，大猪和小猪能够通过协调来解决，从而达到双赢的结果。大猪与小猪的关系能够从竞争对手关系转变为战略联盟关系，不论是大猪依旧小猪，都可从多种方案当中选一个最有利于自己的方案，甚至看起来是吃亏的方案，最终保证战略联盟的利益。俗话讲客户确实是上帝，这句话存在两个误区：第一是上帝有不同的需求，不同的客户有不同的主观意识；第二是一味把客户当成上帝会吊高上帝的胃口。但这句话也有一定的道理，即达到客户中意是企业的最终目的。客户中意是一种主观因素，这种主观因素与企业大规模、标准化、批量化的生产是矛盾的。由于这种主观因素，迫使企业大大增加了营运成本，企业必须进行产品线生产，产品线有长度和宽度，例如为宾馆生产的牙膏特不小，而同品牌家庭装的牙膏却特不大等等。任何一个企业、包括服务型的企业，其产品线都要有适当的长度与宽度，但产品线越长、越宽，企业的成本就会越高，客户的中意度也会越高。在波特的竞争力模型中，变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现，替代品会对行业产生颠覆性的地震，例如由于手机的出现，BP机行业被完全颠覆。因此，假如一个企业把方向推断错了，把要紧力量放在立即会被颠覆的产品上，就会专门快被竞争所淘汰。因此，作为一个企业家，推断企业所处的环境就特不重要。游戏与创新思维游戏画法【案例】在图1的方框中有九个点，要求用一条直线把九个点连起来，使它们的拐点最少，应该如何样画呢？图1九点连线那个测试的答案特不多，一般差不多上4个拐点，但最少拐点的画法是3个拐点，如图1-4所示：图2九点连线解法问题的解决方法完全依靠“在格子外考虑”，假如永久将思维局限在9点之内，那么就永久需要4个以上的拐点。答案什么缘故在不处？因为它打破了人们一直遵行的思维适应。在连线问题上，人们相信自己的直线不能延伸到由9个点构成的大方格之外，这是人们自己预先的假定。方框与固有思维上例的方框代表了每个人头脑中的固有思维，固有思维是经验的积存，但固有思维容易导致顽固。要突破自己的固有思维，就要进行自我否定，只有突破自己才能够柳暗花明，才能够发觉另外一个春天。在塑造企业核心能力的时候，要不断地通过自我否定突破自己，促使自我不断前进。突破自己的惯性思维，确实是：◆审视自我；◆突破瓶颈；◆天人合一；◆自我的、不断的发觉和创新。瓶颈问题及其打破方法瓶颈确实是瓶子的脖子，常用来比喻整个系统中最薄弱的环节，例如电脑的配置中有一个硬件性能限制了整个电脑的性能的时候，就会出现瓶颈效应。因此，瓶颈一般是指在整体中的关键限制因素。应该讲，任何时候都会出现瓶颈，因为某个硬件的性能提升了，那么相对性能较低的一个硬件就会限制电脑性能，从而成为瓶颈，因此新的瓶颈会不断出现。企业在进展中碰到瓶颈问题时，正确的态度是应该接着努力、卧薪尝胆，等待着解决的机会，只有保持这种心态，才能使企业进展得更好。创新思维的总结要保持变革创新思维，就要查找风险因子，预备应急预案，善于学习，培养自己和企业的核心能力，最后突破瓶颈，如图1-5所示：图1-3创新思维过程【自检】请您针对创新思维的问题，选择最佳答案：1、创新需要提出问题，问题产生于（）。A.好奇B.质疑C.A和B2、系统思维要求我们有（）。A.全局性思维、结构功能性思维、协同性思维B.逻辑式思维、发散式思维、收敛式思维C.创新思维、固有思维、跳跃思维3、技术创新、制度创新和知识创新等，其“新”的意义是指（）。A.时刻意义上的新B.地理意义上的新C.知识产权意义上的新4、司马光砸缸的行为用的是（）思维。A.横向B.逆向C.纵向5、理论创新的过程不是一帆风顺，而是经历反复斗争、争论以后才最终形成的。这点显示了理论创新的特征具有（）。A.继承性B.斗争性C.加速性6、科技创新需要有自主性，其含义包括()。A.学术自主B.学术自由C.A和B7、创新活动的基础和开端是（）。A.观念创新B.制度创新C.技术创新8、在当代，科学、技术、生产三者相互作用的形式逐步是（）。A.生产→技术→科学B.科学→技术→生产C.科学←→技术←→生产9、康佳公司向农村市场推出价廉的“福临门”彩电时，将产品不适用的功能减少，这是运用了产品创新思维中的（）。A.加法B.减法C.除法10、我国企业制度创新要紧是建立（）。A.现代企业制度B.产权制度C.科学治理制度见参考答案1-1自检1-1返回1、C；2、A；3、C；4、B；5、B；6、C；7、A；8、C；9、B；10、A。

第四讲企业市场环境进展时期分析（上）企业进展时期：生产导向时期在20世纪80年代初，物资较为匮乏，任何一种新上市的产品往往都能打开销路，现在，大多数企业处于生产导向时期。生产导向时期是产生市场营销的首要时期，在20世纪20年代往常，由于世界社会的整体生产力水平比较落后，企业生产的产品也不是专门多。由于受到生产力水平的限制，商品市场处于供不应求的局面，只要企业生产出来产品一般都能够在市场上售出，这时候企业的营销思想是建立在卖方市场上的，是典型的“以产定销”的观念，这确实是生产导向时期。在生产导向时期，企业最大的任务不是产品的质量问题，也不是品牌问题，而是产量问题，产品一生产出来就可售出，只要机器一转钞票就来，这时企业的任务是加大生产。凯恩思理论：短期带动市场约翰•梅纳德•凯恩斯（1883～1946），英国闻名的资产阶级经济学家，他在20世纪20年代依旧以研究货币理论著称的剑桥学派的经济学者，主张实行治理通货以稳定经济。1933年，他出版了《走向繁荣之路》一书，提出运用赤字财政以摆脱经济萧条的新论点，标志着凯恩斯由货币经济学家走向独立的宏观经济学体系的重要一步。凯恩斯经济学的特点有两点，一是否定从亚当•斯密以来直到马歇尔的所谓新古典学派听凭市场经济自动调节的作用；二是批判萨伊定律。自1825年英国爆发世界上第一次经济危机以来，经济便在繁荣与萧条中交替运行，由此而产生了各种解释经济危机成因的理论。其中，凯恩斯主义经济危机理论对西方各国的宏观经济调控政策的阻碍更为深远。其突出贡献是运用有效需求不足理论，解释了自由市场调节下的均衡什么缘故在通常情况下是小于充分就业的均衡。企业最大任务在那个时期，企业的任务是加大产量，要紧考虑如何生产，而不必考虑生产品种的问题。丢掉幻想关于现在的企业家而言，短缺经济时代差不多结束，生产导向的好生活差不多一去不复返了，因此，只有丢掉幻想，才能找到企业进展的正确道路。企业的销售导向时期20世纪80年代中期，消费者开始注重质量问题，现在，企业要紧采取传统的产品竞争策略，竞争市场虽在孕育，但尚未形成；产生了竞争市场的萌芽，但大多数企业依旧以产品竞争策略为主，辅以宣传竞争策略。现在，是企业的销售导向时期。在企业销售导向时期，产品供大于求，但产品品种和竞争对手还不是十分丰富。例如在1989年，市场销售的电饭煲只有三角牌和半球牌两种，这两种电饭煲之间有竞争，然而竞争并不激烈，消费者只能进行有限的选择。产生竞争在企业的销售导向时期，生产竞争并不激烈，企业的关注重点照旧是生产产品而非销售产品，关于生产品种的考虑也并不紧急。销售手段在销售导向时期，产品供大于求，但品种和竞争对手还不是十分多，企业必须靠一定的推销手段来占据市场，例如三角牌和半球牌电饭煲在竞争时，三角牌电饭煲曾给购买者赠送圆珠笔，因此导致专门多人选择购买其产品。技巧问题在销售导向时期，销售的技巧要紧是注重流通渠道和销售技巧。随着我国经济建设的健康成长，大众的生活水平日益提高，消费的需求已不再限于“温饱”，而是更多地追求物质之外的精神价值。企业的营销导向时期进入20世纪90年代中期，随着专门多企业规模的壮大与成长，全面的质量治理己渗透到生产的各个环节，消费者也越来越追求产品内含的服务价值。现在，进入了企业的营销导向时期。产品充足，市场饱和在企业的营销导向时期，企业最大的问题不是如何生产，而是生产什么，因此，产品诞生往常的规划，产业链从头至尾都需要综合谋划，市场细分和区隔及企业市场定位是那个时期的关键。销售与营销的区不营销和销售的区不简单来讲，营销有两个方向：做市场和做销售。市场要紧是指产品的市场策划、品牌治理等，销售要紧是指产品的售卖、业务的开拓等。销售重点在于一个“销”字，只是简单地把产品出售与客户；营销除了“销”以外，还要“营”，确实是经营，考虑如何去进行销售，更多的在于宏观方面。营销需要策划、治理、制定战略，一个营销的总负责人往往需要具备专门多方面的知识和经验；而销售，只是将产品出售给买家。销售人员一般专门少考虑产品的进展，而只考虑如何将现在的产品售出。营销则是一门应用学科，它包含了从产品、价格、渠道、促销等问题引申出的一系列知识。营销是一种理念、一种战略。假如将一个人比喻成一个企业的话，营销就相当于那个人的血液，可见营销的重要性。简单的讲，销售确实是如何卖好产品，营销确实是如何使产品好卖。营销更注重长远性、战略性和宏观性。营销的关键市场细分与区隔1市场细分市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买适应等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群确实是一个细分市场，每一个细分市场差不多上由具有类似需求倾向的消费者构成的群体。细分市场不是依照产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者（指最终消费者和工业生产者）的角度进行划分的，是依照市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。【案例】昌平区有一家生产婴儿尿不湿的企业，该企业规模专门小，实力也不强，其产品要紧销售于京津唐地区，因此，企业首先要统计京津唐地区到底有多少育龄妇女，每年婴儿的出生率是多少，由此来统计企业的潜在客户有多少，从而组织生产。第二，需要考虑是否有买不起婴儿纸尿布的家庭，例如有些传统的家庭使用布作为尿布，关于这些因素，也要区隔出去，依此来细分市场潜在客户的数量。【案例】在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种状况，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。米勒公司首先进行了市场调查。通过调查发觉，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。米勒公司还发觉，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视3个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。重新定位从广告开始，米勒公司首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时刻，我们就有多少啤酒”，以吸引“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些兴奋人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年轻人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了专门大的成功。到了1978年，那个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美国名列第二。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业能够依照自己的经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对较小的目标市场，便于制定专门的营销策略。同时，在细分的市场上，企业容易了解和反馈信息，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。【案例】正是基于产品的明确区分，联想打破了传统的“一揽子”促销方案。面向不同的用户群需求，围绕“锋行”、“天骄”、“家悦”三个品牌，联想推出了不同的“细分”促销方案。选择“天骄”的用户，可优惠购买让数据随身移动的魔盘、可精彩打印数码照片的3110打印机、SOHO好伴侣的M700多功能机以及让人尽享数码音乐的MP3；选择“锋行”的用户，能够优惠购买“数据特区”双启动魔盘、性格鲜亮的打印机以及“新歌任我选”MP3播放器；钟情于“家悦”的用户，则能够优惠购买“电子小书包”魔盘、完成学习打印的打印机、名师导学的网校卡以及成就电脑高手的XP电脑教程。通过市场细分，企业能够对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探究出有利于本企业的市场机会，使企业及时做出投产、移地销售决策，或依照本企业的生产技术条件编制新产品开拓打算，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要。市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用：◆有利于选择目标市场和制定市场营销策略；◆有利于发掘市场机会，开拓新市场；◆有利于集中人力、物力投入目标市场；◆有利于企业提高经济效益。【案例】某人要进行植发，他发觉市场上有专门多植发医院，因此他就对这些植发医院进行了走访，某医院告诉他能够保证植发成活率在95%以上，那个承诺在在细分的市场中体现出了专门大的差异化，因此此人坚决果断地选择了这家植发医院。【案例】少数的中老年人的眼睛特不特不，上面三分之一是近视眼，中间三分之一是平光眼，下面三分之一是老花眼。这种人应该配带一种专门的眼镜，但这种眼镜销路也特不窄，在全世界，能生产这种眼镜的国家并不多，但德国就能够生产，德国生产厂家通过市场细分，占据了这种眼镜的市场。2市场区隔在满足消费者需求的过程中，不断地与某一群特定对象进行对话，这一群特定的对象就被称为市场区隔。市场区隔不只是静态的概念，而是动态的过程，是了解某一群特定消费者的特定需求，通过新产品、新服务或新的沟通形式，使消费者从认知到使用产品或服务并回馈相关信息的过程。区隔的目标是行销资源的有效配置、行销目标的有效制定以及制造行销优势等。区隔的作用在于发觉新市场、巩固旧有市场，或从新的区隔市场寻求突破。市场区隔的方法一般是首先依据一定的变量对整体市场加以区隔，从中选择需要进入的区隔市场。市场区隔的变量依消费品市场和工业品市场而有所差不。消费品市场区隔变量包括：地理因素，以消费者所在地理区位的特征加以区隔；人文统计因素，如按年龄、性不、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、社会阶层、社会中不同群体的文化或亚文化特征，宗教信仰等进行区隔；心理因素，如按消费者的个性、价值导向、社会活跃性等因素进行区隔；行为因素，依照使用率、品牌忠诚情况、所关注的利益、使用时机等进行区隔。工业品市场可按照消费品市场的一些变量对购买者加以区隔，也能够人口变量、经营变量、采购方法、情境因素及个性特征为区隔变量。【案例】爱特糕饼进入西安的策略确实是通过市场研究，区隔出“享受欧洲风情风味点心”的市场，引进了欧洲风味蛋糕等产品线，并建立了个性化产品及服务优势，通过多种渠道建立了客户数据库，并面向目标消费群开展营销活动，从而避开了与强大的竞争对手的正面交锋，顺利地拓展了自己所区隔出的新市场。采取市场区隔的方式，有利于企业将有限的资源有效运用于满足所确定的目标消费群的需求。在市场营销的过程中，市场区隔有着广泛的应用，通过区隔市场，能够：◆区隔市场确定目标群体；◆调研区隔市场明确需求；◆依照区隔制定整合营销策略；◆面向区隔市场实施营销。企业的形象导向当前消费者对产品的认知能力在成熟市场，同类产品不计其数，必定导致消费者对产品的认知能力降低。产品的专家倾向【案例】某人的父母从乡下到广州去玩，他的儿子没有时刻陪他们，因此给了他们一个数码照相机，让他们自己照些相片。父母感受高新科技产品对他们来讲专门难使用，但儿子给他们演示了使用过程后，他们也觉得特不方便。通过傻瓜式的操作按键就可享受到专家级的水平，这也是现在产品的进展方向。点评：随着科技的进展，产品的专家倾向会越来越明显。消费者的品牌情结【案例】某中年妇女到国美电器城购买洗衣机，第一位导购小姐给她介绍仿手洗洗衣机，第二位导购小姐给她介绍仿拍打洗衣机，第三位导购小姐给她介绍涡轮洗衣机，这位中年妇女转了一大圈以后，却对洗衣机的概念越来越模糊，也越来越没主意了，因此，她决定购买海尔洗衣机，因为海尔是知名品牌。点评：当消费者在众多商品前无法推断的时候，品牌确实是消费者选择商品的决定性因素。一般认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识不某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区不。品牌包括品牌名、品牌标志、品牌角色和商标等诸因素。◆品牌名品牌名是品牌中能够读出的部分——词语、字母、数字或词组等的组合。如海尔、红双喜1999、TCL等。◆品牌标志品牌标志是品牌中不能够发声的部分——包括符号、图案或明显的色彩或字体。如耐克的一勾造型，小天鹅的天鹅造型，IBM的字体和深蓝色的标准色等。◆品牌角色品牌角色是用人或拟人化的标识来代表品牌的方式，如海尔兄弟、麦克唐纳、米老鼠、康师傅等。◆商标商标是受到法律爱护的整个品牌、品牌标志、品牌角色或者各要素的组合。当商标使用时，要用“R”或“注”明示，意指注册商标。品牌代表三个方面：品质、服务、价格。几种品牌策略：案例讲授闻名品牌与非闻名品牌在市场的平均差价在30%左右，当企业到了品牌导向的时期，就有三种品牌策略。1独立品牌策略独立品牌策略确实是一个公司在进行产品扩展时采纳全新的品牌名称，新品牌与原品牌之间独立运作，使用一个与公司名称完全不相关的品牌名称。在这种品牌模式中，企业关于不同的产品使用不同的独立个体品牌，甚至对同一类不的产品都有两个或两个以上的独立品牌。假如企业希望为其每一个不同的产品建立独特的品牌形象，则独立品牌相对公司品牌更有优势。独立品牌既能够是静态的，也能够是动态的，既能够诉求于产品的功能性或有形属性，也能够从情感属性入手，建立品牌的个性，使用独立品牌模式能够在同一市场或不同市场建立独特的品牌形象。例如P&G（保洁）旗下的沙宣、潘婷、海飞丝是三种独立品牌的洗发水。2品牌延伸策略品牌延伸策略也确实是公司品牌模式，即直接使用公司名称作为品牌名称。在这种品牌模式中，公司名称在整个品牌名称中占据着主导地位。使用公司品牌模式，能够使所开发的新产品专门快让消费者认知，提高产品的知名度。据波特的竞争战略理论，企业为了谋求竞争优势，它能够从成本领先战略和差异化战略中选择一种。而品牌延伸策略特不适合于成本领先型战略，由于公司品牌只需对一个品牌进行广告活动，因此能够大量节约营销费用，这一点关于推出新产品或者起步不久、资金实力还不雄厚的企业来讲十分重要。以市场占有率作为公司总体战略目标的企业更可能使用品牌延伸策略，而以利润率为要紧目标的企业则更可能使用独立品牌的命名方式。因为品牌延伸模式更容易适应快速变化的市场环境，例如技术的更新换代及市场规模的增长，从而更快地赢取市场份额；独立品牌模式的要紧动机则来自于其长期利润导向的观点，因此可能会从更长远的观点动身来培育品牌，希望能够在消费者心目中建立长期一贯的独特品牌个性及视觉形象。例如TCL系列中的电视TCL，手机TCL，电脑TCL等等。3品牌过渡策略第三种是过渡策略，例如海尔金元帅、海尔小神童等等，这种品牌是要通过一段时刻的产品运作之后，把后面的名称去掉，最终变为独立品牌，这是种品牌过渡策略。这三种策略相比较，独立品牌的商业价值最大，它能够达到企业利润的最大化，品牌延伸的市场风险最大，因为一旦某产品做不行，其他产品就会受到阻碍。品牌失效和创新，案例讲述在同系列的产品中，品牌既能够向上延伸，也能够向下延伸。【案例】1888年，美国威斯康星州一位叫乔治•派克的电报学老师，因对常要为学生修理墨水笔而萌生了自己设计一款品质优良的墨水笔的念头，通过多次实验，他终于制造出一支名为“幸运环”的新笔，解决了当时一般笔常出现的一些毛病，并取得了专利。之后派克创立了公司，进行了积极的市场行销运作，使得这一品牌逐渐走向了全世界。由于圆珠笔的生产，使用派克钢笔的人越来越少，客户群急剧萎缩，这导致派克的高端钢笔没人用，因此派克决定生产十几块钞票、二十几块钞票、三十几块钞票的派克笔来抢占低端市场。然而这种向下的延伸是特不危险的，例如某老总拥有一支价值500元的派克钢笔，但他突然发觉自己的下属都有派克钢笔，而且全是真货，尽管价格和他的相差专门大，但这位老总依旧会放弃使用派克钢笔，因为他需要突出自己身份的专门性。品牌的延伸也有特不成功的例子。【案例】日本的雅马哈公司生产的产品多种多样，有雅马哈电子琴、雅马哈钢琴、雅马哈三角钢琴、雅马哈摩托车、雅马哈直升飞机、雅马哈游艇，而且每一款产品都做得专门成功，这是因为它的每一个品牌领域都拥有核心技术。

第五讲企业市场环境进展时期分析（下）企业的服务导向服务导向能够简单地理解为“抽象、松散耦合和粗粒度”的架构，成熟的市场、成熟的品牌和可靠的质量都会导致企业的服务导向。任何一个产品都有其相应的市场、品牌和质量，寿命与质量相关，寿命又分为两种，一种叫做流行寿命，一种叫做物理寿命。物理寿命是由行业标准和国家标准决定的，例如任何电视机的显像管都要达到2500小时无故障连续运作的国家标准，这是质量的底线。而流行寿命由市场决定。在当代的服务导向中，更加关注的是流行寿命。企业的服务导向决定因素：◆成熟的市场；◆成熟的品牌；◆可靠的质量。优质客户服务的参照系关于许多企业来讲，客户服务都具有重要的战略意义。客户服务事实上确实是以恰当的方式对待客户，让他们情愿与你合作，同时始终保持这种业务关系。这对一个企业的进展至关重要，因为找到一个新客户来代替当前客户的成本远高于保持现有客户的成本。而且，优质的客户服务也是节约资金、增加盈利的有效方法。然而，要达到优质的客户服务水平，尚有若干难点：◆竞争对手也在进行着同样的努力；◆客户对服务水平的期望不断提高；◆企业职员服务意识不足；◆服务技巧亟待提高；……【案例】当两辆火车停在铁轨上时，假如其中的一辆突然开动，坐在火车里的人会经常搞不清晰到底是自己坐的火车启动了依旧旁边的火车启动了。之因此会产生这种混淆，确实是由于没有正确的参照系。什么叫做优质的客户服务，正确的参照系是什么？如何做客户服务才能做到优质？为了提供优质的客户服务让客户中意，企业能够采纳专门多方法，其中专门重要的方法确实是增值服务。增值服务的案例【案例】星巴克咖啡核心客户群的年龄是25岁到40岁。通过长期的市场调研，星巴克发觉那个核心顾客群每个月平均来星巴克喝18次咖啡。针对这种情况，他们制定了相应的策略目标：一方面是提高客户的上门次数，另一方面想方法让顾客每次停留更久，以便吸引他们喝更多的咖啡，从而提高业绩。考虑到越来越多的年轻顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，2002年8月星巴克推出了一项服务策略，即在1000家门市提供快速无线上网服务。顾客使用笔记本电脑或PDA，即数码记事本，都能够无线上网、收发邮件等等。【案例】当前流行购买手机获赠3个月的免费短信息，这种短信息并非由手机营运商提供，而是手机营运商从中国移动购买来再送给客户的；同理，顾客购买微波炉之后，微波炉厂家会赠送给客户一套微波炉餐具，这套餐具也不是微波炉厂家生产的，而是微波炉厂家从塑料厂买来送给客户的。采纳这种增值服务的方法，大大地增加了企业的营运成本，然而这种方法在市场销售方面具有特不行的效果。【案例】在2000年的冬天，广州某空调厂家开展了向其客户赠送外机罩的活动，那个外机套能够用来爱护空调，这是一项增值服务。那个活动一经推出，立即与其他品牌构成了鲜亮对比，例如在一座大楼上，唯独此品牌的空调有了外机套，就会让选择那个品牌的人感到特不中意，同时也会让购买其他品牌的人感到失落，因此，不久之后，其他各家空调厂商也推出了送外机罩活动。优质的客户服务是与竞争对手比较得出的，在提供增值服务的时候，需要注意以下几点：第一，不要跟着竞争对手一窝蜂地提供相似的增值服务，必须要采纳体现出差异化的增值服务方式。第二，假如找不到有差异的增值服务方式，就要抢占第一时刻点和空间点，否则，客户的中意度就专门难提高。企业确认客户的价值，案例讲述【案例】某企业生产了一款体重秤，当顾客购买使用时，每一次都需要做90度的“鞠躬大礼”，原来，这款产品的刻度特不小，不容易看清，因此导致产品不是特不受欢迎。而另一家企业生产的体重秤就不同，当人站到体重秤上时，通过踏板开关，刻度处就会有灯亮起来，人们就能够特不方便地看清晰刻度。在商场中，关于两款质量相当、结构相似的体重秤，没有灯的售价约为65元钞票，而有灯的售价约为75元钞票。实际上，有灯的体重秤的成本也只比没灯的体重秤多出不到2元钞票，消费者为了看清晰刻度，70%的人会选择有灯的体重秤。产品的附加值带来的利润往往是一般产品的几倍甚至十几倍，而把科技用在一般的商品上，就能够使一般商品具备专家的功能。【案例】在手机市场，手机背面有无摄像镜头，其价格相差大约在500元到1000元钞票，而摄像镜头的成本大约在300元钞票左右。尽管摄像镜头与打电话没有任何关系，但人们依旧更喜爱带有摄像镜头的手机。同样，MP3、MP4的售价一般为150元钞票左右，而集成MP3、MP4的手机要比一般手机贵出500元钞票左右，但这种集成MP3、MP4的手机依旧特不受消费者欢迎。通过增加产品的附加功能，不仅使得客户特不中意，而且使得商家更是赚取了特不超额的利润。这种对客户价值的确认，使消费者更认可商品。企业确认客户的价值，用提高产品科技含量的方法效果特不行。带领客户走向新产品：案例讲授企业与消费者的关系是又推又拉的关系。企业生产出新产品之后，就要大量做广告，这是企业在“拉”消费者；当消费者需要某种产品的时候，就会对企业提出要求，这是消费者“推”企业的过程。【案例】在北方的冬季，房间里一般有暖气，但使用暖气后房间会变得特不干燥，这时候，能够在房间里洒水，或者在暖气片上放湿毛巾来增加空气湿度。某企业家去东北的一个老太太家，问这位老人家需要什么产品，老人讲想要一个能把空气变湿润的产品，因此，空气加湿机就如此产生了。点评：企业家用工业语言把消费者的潜在需求表达出来，因此就产生了新产品，由此带领客户走向新产品，实现企业新的利润增长。【自检】请依照您的体会，结合企业自身现状，回答下面问题：1、您认为以下的各个品牌策略有什么优缺点：独立品牌策略优点________________________________________________________________________________________________________________________缺点________________________________________________________________________________________________________________________品牌延伸策略优点________________________________________________________________________________________________________________________缺点________________________________________________________________________________________________________________________品牌过度策略优点________________________________________________________________________________________________________________________缺点________________________________________________________________________________________________________________________2、您所在企业当前使用的品牌策略是________________________________________________________________________________________________________________________3、结合企业现状和战略目标，您认为应该使用哪种品牌策略？________________________________________________________________________________________________________________________4、对您企业品牌策略的改进意见是：________________________________________________________________________________________________________________________

第六讲科学治理从当代企业盈利模式看变革从企业赢利的模式来看，第一是开源，第二是节流，如图3-1所示。图3-1从当代企业盈利模式看变革1开源开源的第一个方面确实是扩大新产品的利润空间，即用具有科技含量的方法不断地制造新产品，然后制造利润空间。开源的第二方面是增加产业链上游的收益，即要与产业链的上游供应商结成一种战略联盟关系，以取得博弈双赢的结果。开源的第三方面是增加产业链下游的收益，确实是通过优质的客户服务，确认客户的价值，使得客户中意，带领客户走向新产品。2节流企业的节流包括两个方面：一是固定成本，一是可变成本。关于一个经济实体来讲，固定成本确实是生产基础设施，包括厂房、设备、电力等固定资产和采购。在现在的企业中，生产基础设施几乎不能缩减，而采购部分则能够进行缩减。在可变成本中，最大的可变成本确实是人工成本，例如一家企业有几千名职员，每个月的工资成本确实是专门大的可变成本，这部分成本一般不能进行过分的降低。【案例】某学者在正太电器考察时，发觉两个广东梅州的打工仔在正太电器打工，他特不行奇，就问这两人为何不在广东打工，而离乡背井到温州来上班。这两个打工仔告诉他，在温州打工比在广东多两百多元钞票工资。然而从广东梅州到浙江温州的路费都不止两百元钞票，他们什么缘故要如此做呢？后来，这位学者发觉，在珠江三角洲的工厂中，桶装水几乎只供应给办公室的文员饮用，而在温州的所有工厂车间几乎都有桶装水，工人能够随意喝桶装水。不仅如此，在温州的企业中还有专门好的图书室、宽敞的运动场和丰富的娱乐设施，包括篮球架、乒乓球台、台球桌、歌舞厅等等，而且差不多上向职员免费的。因此，企业把职员当作资源看待，给职员提供好的待遇，就能够吸引到更多的职员、培育高质量的职员。在当代中国，由于国情等因素，人工成本已特不低廉，因此，国家在不断地提高职员的工资待遇。在企业中，人工成本也特不低，这部分属于不能再降低的成本。第二个可变成本是流程成本，例如某工作原来需要八个步骤才能完成，但通过技术改良，现在只需要五个步骤就能够完成了，改良后要比原来更加节约成本。在那个过程中，原来的成本能够称为经典流程，对经典流程的技术改良能够称为改进流程，改进后的流程最后通过再造流程成为新的规范流程。企业治理变革的理论与实践企业治理的理论经历了五个时期，最早是科学治理，然后是行为科学治理；到了上个世纪的60年代，由于计算技术的进展，特不是计算机技术的进展，出现了系统治理理论；到了70年代，出现了基因组织变革，即组织变化的全面治理；到了上个世纪的80年代，由于知识经济的兴起，又出现了知识治理。企业治理变革理论的五时期是：◆科学治理；◆行为科学治理；◆系统治理；◆权变治理；◆知识治理。企业治理硬的一手——科学治理英国的工业革命传到美国之后，工业从小作坊生产向流水线生产进行转变。泰勒从一名工人成长为一名总工程师，他把企业治理的经验第一次上升为理论，也因此成为美国闻名治理学家、科学治理理论奠基人——“科学治理之父”。泰勒最全然的贡献是在治理实践和治理问题研究中采纳了“观看、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”，其代表作《科学治理原理》揭开了科学治理的序幕。泰勒的科学治理包括工作量化、人事相符、差不工资、劳动纪律、科学培训五个方面。工作量化―工作包企业的工作一定要进行量化，工作量化是为了绩效考核。假如不进行量化而采纳主观指标，治理者就无法确认职员的工作表现如何。绩效考核是为了奖勤罚差，使工作优秀的职员得到好处，使工作表现差的职员受到损失，最终提高企业整体生产效率。因此工作量化、绩效考核、奖勤罚懒、提高效益确实是工作量化的实质。在现代社会，不但企业的工作要量化，连脑力劳动者的工作都要量化，这就引入了“工作包”一词。工作包是指在不能够分解的情况下进行的工作内容。为了防止工作中的互相推诿扯皮、纠缠不清、界限不清，就需要把工作量化分解到工作包，当分解到不能够再分解的时候，把那个工作交给一个人就会幸免职员间互相的推诿重叠，因此，工作一定要量化到工作包，并写到岗位讲明书中。如图3-2是建筑项目工作量化图：图3-2房屋建筑的工作分解结构图WBS.四级在图中，各种工作都已分解到拆模时期，拆模确实是一个工作包，不能够再分解。把拆模工作交给一名职员，就能够做到工作的量化。在图中，不但分解了工作包，还做到了责任矩阵，横向是责任者，纵向是任务本身。假如再引入表示责任的符号，例如用三角符号表示负责，圆形符号表示辅助，矩形符号表示通知，菱形符号表示审批，如此，图中的设计项目经理就可用圆形符号表示，辅助设计院能够用三角形符号表示，施工预备项目经理能够用三角形符号表示，每一个人在工作中的责任就一目了然了。有了如此一张图，就使得每一个人都能明确自己的目标，在实施项目的时候，工作量化就会特不到位。人事相符：工作分析在企业中，到底是要给“方丈”盖一座“庙”，依旧先有“庙”然后再找一个“方丈”，答案应该是有了“庙”再找“方丈”，也确实是讲，应该因工作需要才设立岗位，而不能因人设岗。企业能够将岗位需要逐条列出，然后按要求去查找“方丈”，从而做到人事相符。人事相符确实是要因人设岗，而招聘的要求确实是岗位讲明书，即工作分析或岗位规范。工作分析要解决的是认知条件，即分析什么人员有资格从事那个岗位。工作分析并非针对个人，而是针对岗位的全面描述。在企业进行工作分析之前，还应该进行企业的业务流程或产品流程分析，明确业务流程以后，才能确定组织架构以保证企业流程，因此，从目标看任务，从任务看流程，从流程看架构，从架构看岗位，这才是人事相符的关键。假如企业的每一个岗位都能够达到这种理想状态，企业的任何岗位都与企业战略目标息息相关，企业就能够做到战略治理。因此，工作分析确实是确定岗位职责、岗位规范、任职条件的过程，如图3-3所示。图3-3工作分析示意图差不工资―岗位的内在价值在企业组织里，职员的工资差不可能会专门大，这与工作岗位的难易程度、复杂程度、责任大小、该岗位给企业带来的赢利大小等相关。工资是岗位的价值，而不是职员的价值。要确定企业职职员资的差不，就要依照专门多指标、纬度对各个岗位进行打分，分数最高的岗位工资最高，分数最低的岗位工资最低，这种差不要紧是指岗位的内在价值差异。差不工资的核心内容为：◆人格平等，互相尊重，与收入无关；◆岗位的对比，理解岗位的内在价值。劳动纪律：生产链的要求【案例】在某铁匠铺中有三个铁匠，他们每天一同上班，一同下班。有一天，其中的一个铁匠迟到了半小时，这关于整个铁匠铺的运作并可不能造成特不巨大的损失。【案例】在东莞某电路板工厂中，一个女职员在匆匆忙忙地插原器件，她的动作专门快，不人专门难看清晰她插的是电阻依旧电容。在她周围的流水线一米开外的地点，她插在电路板上的器件将被焊枪焊死。在如此的工作流水线上，假如这位女职员在工作时刻与不人谈天，或者东张西望，注意力不集中，她的工作一定会出现差错。在现代化企业中，流水化的生产强调劳动纪律。在当代社会，每个人都不可能提供一个最终的产品或者服务，每个人差不多上生产链上的一个环节，为了保证这条生产链的正常运作，人们必须遵守一个共同规则，那个共同规则确实是劳动纪律！科学培训：职员素养的均衡性成功的人力资源治理应该能够查找到合适的职员，同时让他们努力工作。但事实上，企业通常专门难直接查找到最适合的职员。作为一种替代方案，就需要同意有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训；随着时刻的推移和技术的进步，原来适应企业的职员也需要同意接着教育或再培训，才能胜任工作。在现代制造业中，一般可不能提倡大规模的“师父带徒弟”，因为这种方式不是科学的培训方式，在现代社会，师父带徒弟会出现两个问题，第一是企业可能没有足够的师父，第二是假如师父的手艺不高，徒弟就会“武大郎开店，一代不如一代”。在当今社会，“一次性学习时代”难以存在，人们已把终身学习当作21世纪的生存策略,并制定分时期的培训目标和措施，有打算、有步骤地进行轮训和接着教育，从而不断提高企业队伍的整体素养。要评价一套培训体系是否科学有效，一般要看该培训体系是否能够增加企业的竞争力，并实现企业的战略目标。科学有效的培训体系应当具备以下特征：◆科学的培训体系以企业战略为导向企业的培训体系是根源于企业的进展战略、人力资源战略体系的，只有依照企业战略规划，结合人力资源进展战略，才能量身定做出符合企业持续进展的高效培训体系。◆科学的培训体系着眼于企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，依照企业的战略进展目标预测关于人力资本的需求，提早为企业需求做好人才的培养和储备。◆科学的培训体系是多层次全方位的职员培训讲到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑职员教育的专门性，针对不同的课程采纳不同的训练技法，针对具体的条件采纳多种培训方式，针对具体的个人能力和进展打算制定不同的训练打算。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，以达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。◆科学的培训体系充分考虑了职员的自我进展的需要按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我进展和自我实现。按照自身的需求同意教育培训，是对自我进展需求的确信和满足。培训工作的最终目的是为企业的进展战略服务，同时也要与职员个人的职业生涯进展相结合，实现职员素养与企业经营战略的匹配。科学培训的过程确实是：①由专家分析业务流程；②由专家分解业务流程到动作；③由专家把合理的动作进行有机的编排；④最终形成操作程序，然后用这套程序（也叫做模板）去训练所有需要训练的人。在现代社会，科学进展越来越复杂，技术的复杂程度也越来越高，而这些不是师父能全部掌握的，而专业人士、专家能把整个流程分析得专门清晰，并从中找出最有效、最快、最安全的动作，通过编排形成一套程序，然后用这套程序训练职员。

第七讲行为科学的治理（上）科学培训关于低端的通用型技术职员比较有效，而关于高端的精巧型技能职员则未必有效。因为低端的职员没有创新能力，关于低端职员的治理是防止其出差错、纠正偏差，假如低端职员经常出现偏差，纠正他就需要花费专门大的治理成本，因此形成一个模板，让其参照执行，以幸免出错。关于高端职员，企业要求他们进行创新，就不能用模板去限制他，因此，用科学培训的方法可达到职员素养的均衡性。【案例】企业A有几个“能人”，然而职员的普遍水平都比较低；在B企业，没有“能人”，然而职员的普遍素养都比较高。这两个企业哪一个会运作得好一点？点评：答案是后者。俗话讲“乱世出英雄”，在乱世中个人制造历史，在平和的社会中一般是群众制造历史。在市场经济中，仅仅靠能人是不够的，所谓的木桶原理，确实是指木桶装水的最大量并非取决于最长的木板，而是由最短的木板直接决定的。在企业中，假如一块木板太短，一定会导致木桶装水量的减少。当职员水平参差不齐的时候，通过科学培训的方法，把参差不齐的“木板”拉成一样长，从整体上提高职员素养，就能盛更多的水。科学治理的理性概念―制度设计从20世纪初到40年代，随着生产力的进展和科学技术的进步，自由竞争的资本主义逐步为垄断资本主义所取代，企业规模不断扩大，生产技术愈趋复杂，劳资矛盾日益加深，市场竞争压力有增无减……所有这些，都要求治理者努力提高企业治理水平，将积存起来的管众经验加以总结、概括，使其系统化、标准化和理论化。因此出现了“科学治理”理论，其创始者是美国的泰勒，他被称为“科学治理之父”。继其之后，还有吉尔布勒斯、甘特、福特等人，他们也为科学治理作出了较大贡献。泰勒于1911年发表了《科学治理原理》一书，列出4条差不多治理原理：◆对工人操作的每个组成部分进行科学的研究，以替代凭经验办事的方法；◆对工人进行科学的培训，以替代工人的自由进展；◆在工人和治理人员之间提倡协作精神，以保证工作按照科学的设计程序进行；◆在工人和治理人员之间应有适当的分工，明确划分打算职能（治理者的工作）和执行职能（劳动者的工作)，并由打算职能关心实施执行职能。泰勒对企业治理的最大贡献是：他主张一切治理问题都应当而且能够用科学的方法去研究解决，实行各方面工作的标准化，使个人的经验上升为理论。这就开创了科学治理时期。概括地讲，科学治理的特点是将积存的治理经验加以系统化和标准化，并运用科学方法和手段来研究和解决企业内部生产治理问题。企业治理从最初的不见人、忽视人转化为重视人、进展人，发扬企业所具有的特定的价值体系、行为体系和经营风尚等的有机结合和理性提升。它激励企业及职员不断奋进，规范约束企业职员的行为，凝聚企业职员的各种力量，沟通企业内外各个层面的关系和情感，引导企业奋发向上、积极进取和不断创新。企业的制度设计特不重要，各种制度是保证战略实施的必要措施。在现代企业中，泰勒的5条治理模式——工作量化、人事相符、差不工资、劳动纪律、科学培训，对职员意味着管、卡、压，这也是制度无情的一面。企业治理软的一手―行为科学的治理人与动物的区不―本能与动机人与动物的区不是什么？有人认为是感情，有人认为是制造工具，然而，其全然的区不应该是动机。动物的行为出于本能，人的行为却是出于动机，人的需求导致了动机，动机就会促使人有行为发生，能够用图3-4进行讲明：图3-4人的行为出于动机从需求到动机是实线，从动机到行为是虚线，也确实是讲，一个人有动机，并不直接导致那个人的行为。例如一名25岁的小伙子有结婚的动机，但他不一定会结婚，他需要先恋爱，进行一系列的接触了解，最后才能走进婚姻的殿堂。因此仅有动机并不一定会产生行为，必须有特定的目标以后，才会产生行为。在企业中，就应该考察职员的需求，了解职员的动机，再设定企业的特定的目标，让职员产生行为，从而能够符合企业的规范。泰勒的科学治理是冷酷的，是企业治理“硬的一手”，而行为科学确实是治理“软的一手”。人的五个层次需求马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。◆生理需求对食物、水、空气和住房等需求差不多上生理需求，这类需求的级不最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时可不能对其他任何事物感兴趣，他的要紧动力是得到食物。假如职员还在为生理需求而忙碌时，他们真正关怀的问题就与他们所做的工作无关。当企业通过满足这类需求来激励下属时，就要使用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时刻和工间休息、提高福利待遇等方法来激励职员。◆安全需求安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等方面的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关怀的确实是这种需求。对许多职员而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。要紧受安全需求激励的人，看重不失去差不多需求满足的保障，因此，在治理中强调规章制度、职业保障、福利待遇，并爱护职员不致失业，职员们将能够循规蹈矩地完成工作。

第八讲行为科学的治理（下）◆社交需求社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突显出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要假如得不到满足，就会阻碍职员的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。治理者必须意识到，当社交需求成为要紧的激励源时，工作被人们视为查找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。治理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所同意，开展有组织的体育竞赛和集体聚会等业务活动，同时遵从集体行为规范