省西昌卷烟厂人力资源管理诊断分析报告

四川省西昌卷烟厂人力资源治理诊断报告目录摘要 3第一章绪论 31.1研究背景与动机 31.2研究范围 41.3报告结构和研究思路 4第二章国内外人力资源治理理论研究动态 52.1人力资源治理形成的历史逻辑 62.1.1劳工型治理模式时期 62.1.2人事型治理模式时期 62.1.3人本型治理模式时期 62.2现代人力资源治理新架构及诊断模型 72.2.1人力资源治理理论研究状况 72.2.2人力资源治理新架构 7来自中国最大的资料库下载2.2.3人力资源治理诊断模型 82.2.4中国本土化应用展望 9第三章西昌卷烟厂案例诊断 103.1西昌卷烟厂环境诊断 103.1.1国际行业环境 103.1.2国内行业环境 113.1.3省内行业环境 113.2西昌卷烟厂现状诊断 133.2.1组织机构 133.2.2要紧优势 143.2.3要紧劣势 153.2.4战略目标的选择与进展 16第四章西昌卷烟厂人力资源治理诊断 164.1人力资源规划诊断 164.2人力资源结构诊断 184.2.1从业人员年龄结构 184.2.2从业人员职位结构 184.2.3从业人员专业技术结构 194.2.4从业人员知识结构 204.2.5从业人员职能类不结构 214.2.6劳动生产率 214.3人力资源治理业务诊断 224.3.1岗位讲明书 224.3.2人员招聘与选拔 234.3.3人员使用 244.3.4职工教育培训 244.3.5职业生涯设计与职业辅导咨询 25来自中国最大的资料库下载4.3.6离职治理 264.3.7劳动合同的执行 264.3.8电子化人力资源治理 274.4.2现行绩效考核存在的要紧问题 284.5薪资福利诊断 294.5.1薪酬体系诊断 294.5.2职工福利诊断 314.6人力资源激励诊断 324.6.1薪酬激励问题 324.6.2精神激励问题 324.6.3制度激励问题 324.7人力资源治理模式诊断 324.7.1典型人力资源治理模式 324.7.2国内烟草行业较成功的人力资源治理模式 344.7.3西昌卷烟厂人力资源治理模式诊断 34第五章人力资源治理问卷调查结果统计与诊断 345.1人力资源治理问卷调查概况 345.1.1问卷调查的作用和方式 345.1.2问卷调查的分析方法 355.1.3问卷调查的要紧内容 355.2问卷第一部分统计结果 355.2.1职工中意度较高的项目 365.2.2职工中意度较低的项目 365.2.3部门职工中意度比较 375.3问卷第二部分调查结果 385.3.1问卷第二部分第1题调查结果 38来自中国最大的资料库下载5.3.2问卷第二部分第2题调查结果 395.3.3问卷第二部分第3题调查结果 405.4调查结果诊断 41第六章西昌卷烟厂人力资源开发建议 426.1西昌卷烟厂人力资源治理策略 426.2西昌卷烟厂人力资源激励策略 43结束语 43附录一：西昌卷烟厂人力资源治理现状调查表 44附录二：西昌卷烟厂人力资源治理调查问卷答题纸 46

摘要本报告第一章简要讲明研究背景与动机、研究范围、报告结构和研究思路，以次作为文章的绪论。第二章从人力资源治理的历史逻辑、诊断模型两方面对国内外人力资源治理理论研究动态进行了探讨，作为文章的理论支撑。第三章从国际、国内、省内三个层次分析四川卷烟的外部环境，从组织机构、要紧优势、要紧劣势、战略目标四方面对西昌卷烟厂的现状进行诊断，认为增长型进展战略是符合西昌卷烟厂现实的做法。第四章进入了文章的核心部分——人力资源治理诊断。首先，以图例方式讲明企业人力资源规划的层次和价值。西昌卷烟厂目前人力资源规划工作要紧还停留在作业层，制订年度职工培训打算，执行日常薪资福利治理等等，对战术和战略层的规划差不多未涉及。笔者认为人力资源治理科提出的“一手抓基础，一手抓创新”以及“抓重点、打基础”的思路是恰当的、是符合西昌卷烟厂目前进展水平的。但同时应注意加快基础工作进度，加强对创新工作的考虑，为提升治理层次，提高人力资源治理工作的附加值奠定良好基础；其次，依照人力资源治理科提供的2003年6月西昌卷烟厂职工人数及状况，对企业人力资源结构进行分析诊断，发觉西昌卷烟厂职工年龄结构极具优势，但在专业技术结构、职能类不结构等方面不尽合理。在劳动生产来自中国最大的资料库下载率方面也有待提高；第三，对人力资源治理的核心业务进行诊断。由于基础工作不完善，目前在人员招聘、人员使用等各方面都存在一些问题。针对在调查问卷中职工反映较多的教育培训问题，进行了相应分析总结。强调了职业生涯设计和辅导咨询对企业和职工的重要性，建议人力资源治理科将其作为一项重要工作来抓。对职工离职治理和维护劳动合同的严肃性，在这部分也进行了深入分析，提出了相关建议；第四，重点对现状与问题进行分析，并提出了一个重要的观点：全厂分配体系应只有一个，全厂的工资分配应该都与营销挂钩。笔者认为：绩效考核与薪资福利是企业战略性激励的焦点，西昌卷烟厂的人力资源治理模式目前还处于制度化治理模式的完善期，企业应加快制度建设和落实，尽快向制度化+人性化治理模式转型。第五章介绍人力资源治理问卷调查概况，将调查的统计分析结果予以讲明，并对调查结果中存在的一些突出问题做了重点分析诊断。第六章从人力资源治理和激励两方面给西昌卷烟厂提出人力资源开发策略。关键词：西昌卷烟厂；人力资源治理；诊断；模式第一章绪论1.1研究背景与动机人是企业中最宝贵的财宝。尊重知识，尊重人才是新时代的价值观。任何一个企业要成功，离不开全体职员的勤奋努力。治理大师杜拉克讲：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”大凡是成功的企业家，他们在自己的领域里差不多上赢家，这些赢家在治理上都有一种专门突出的精神，这种精神确实是尊重人的精神。现在是信息时代、知识爆炸的时代，企业的生存与进展取决于企业的竞争来自中国最大的资料库下载实力，竞争实力关键在于人才。在新形势下，研究人力资源治理具有重要的理论和实际意义。西昌卷烟厂地处四川边远少数民族地区，始建于1985年，是国家打算内卷烟生产企业。通过18年的进展，已成为四川省第三大卷烟生产企业、当地支柱性工业企业和财政利税大户，1996年到2002年上缴财政“两税”18.85亿元，朱镕基总理三次视察、支持、过问该厂的进展，并指出“西昌卷烟厂是凉山州的经济命脉，凉山的扶贫工作西昌卷烟厂责任重大”。目前企业共有职工995人，固定资产3.5亿元，拥有从意大利、英国、德国引进的多组先进设备，形成了年产25万大箱卷烟的生产能力，设备水平居全国同类企业前列。2002年西昌卷烟厂共生产卷烟19万大箱，销售19.6万大箱，实现销售收入5.9亿元，利税超过3亿元，其中利润3245万元。但由于体制和观念的滞后以及企业整体战略目标的缺乏，西昌卷烟厂人力资源治理存在着如此或那样的弊病，造成职工工作积极性不高、人员流失、企业效益较低等问题。本报告依照国内外人力资源治理知识，运用科学有效的方法，在充分调查、研究、分析、计算的基础上，找出企业在人力资源治理各方面存在的问题，分析出这些问题的外因和内因，提出切实可行的建议。这对推动企业完全转变人才观念，确立人才选拔和使用机制，完善薪酬福利和绩效考评制度，实现从传统人事治理向现代人力资源治理的转变具有积极意义。西昌卷烟厂人力资源治理存在的问题，具有行业专门性，在其它烟厂中也不同程度地存在，因此本报告研究成果对其它烟厂的人力资源治理具有重要的指导意义。1.2研究范围本报告要紧调查了国际四大跨国烟草集团（高特利、英美、日烟、帝国）和国内的成都卷烟厂、什邡卷烟厂、长沙卷烟厂、红河卷烟厂等卷烟生产企业的差不多情况和人力资源治理情况，将成都卷烟厂、什邡卷烟厂与西昌卷烟厂进行比较，诊断出西昌卷烟厂的优劣势和战略目标，将长沙卷烟厂、红河卷烟厂在组织机构、绩效福利、人力资源治理模式等方面的好做法比较列出，为西昌卷烟厂进行人力资源治理改革提供借鉴。来自中国最大的资料库下载1.3报告结构和研究思路按照相关理论描述，人力资源治理诊断应该对企业内外部环境和人力资源治理过程进行诊断，人力资源治理过程要紧包括获得、酬劳、开发、维持和爱护人力资源，每一过程有各自的具体内容，本报告差不多是按照这一思路确立文章结构的。首先探讨了国内外人力资源治理理论研究动态，为人力资源治理诊断提供理论预备，其次从外部环境、内部条件两方面对西昌卷烟厂进行案例诊断，接着运用问卷调查的成果，从人力资源规划、人力资源结构、治理业务、绩效考核、薪资福利、激励、治理模式等方面进行诊断，并对问卷调查情况进行统计分析和重点诊断，最后提出了西昌卷烟厂人力资源开发建议。报告研究思路见图HRM-1。来自中国最大的资料库下载图HRM-1报告研究思路第二章国内外人力资源治理理论研究动态在现代治理学中，人力资源（HumanResources）概念，是由德鲁克于1954年在其名著《治理实践》中首先提出来并明确加以界定的。德鲁克认为，与其他资源比较，人力资源的专门性在于，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可见的经济价值。在国内，最早使用“人力资源”一词的文献见毛泽东于1956年为《中国农村社会主义高潮》所写的按语。他指出：“中国的妇女是一种伟大的人力资源，必须发掘这种资源，为建设一个社会主义中国而奋斗。”现在，“人力资源”术语也差不多常在中共中央文件出现，并被社会各界广泛同意和使用。对现代人力资源治理的概念，国内外许多专家进行了精辟阐述，比如MilkovichtBoudreau、Sherman、Bohlander、何永福、杨国安、吴秉恩等，综合他们的观点，确实是依据事先在战略层次上确立的人力资源规划，从外部劳动力市场招聘引进企业所需的人力资源后，与其他职能部门相互配合，通过制定和实施适合本企业情况的绩效考评、薪酬分配和教育培训及民主参与等制度，激励使用、有效开发和操纵企业人力资源，提高组织成员的工作绩效和进展潜力，进而有效地达成组织目标，强化组织的核心竞争优势。2.1人力资源治理形成的历史逻辑来自中国最大的资料库下载企业治理及其理论思想是随企业制度的历史演变及对企业性质的认识深化而不断演进的。从大的历史进展趋势来看，随着企业制度从古典单一的业主制到近代多样化的合伙合作制，再到多元化的公司演进，人力资源要素在企业生产经营活动中的地位和作用越来越突出，“以人为本”的治理思想在治理现代化过程中逐渐被人们认可，成为现代治理理论思想的主流和大趋势。下面忽略具体的时刻界限，从企业制度的历史逻辑角度来简要描述现代人力资源治理的由来。2.1.1劳工型治理模式时期典型的古典企业制度是“资本雇佣劳动”，在这种企业中，治理者是资本家兼企业家的雇主，被治理者是除了劳动力“一无所有”的劳动者即雇员，企业治理中人和人的关系处于一种对立冲突状态。雇员的劳动力要紧是作为实现雇主利益目标的工具来使用，治理中充满压榨、监督、操纵和剥削。市场经济进展初期，在企业制度安排的合约中，自由契约在形式上的平等表现为“资本雇佣劳动”事实上的不平等，企业所有权被资本家独占，业主作为企业的主人雇佣和监督劳动者为他劳动，一方面利用自己手中的资本权利操纵国家机器进行“阶级压迫”，另一方面在技术上通过延长劳动时刻、增加劳动强度等所谓“科学治理”手段压榨工人。这确实是古典型企业劳工治理的制度基础和历史现实背景。2.1.2人事型治理模式时期随着时刻的推移，企业合约当事人的地位和谈判能力不断发生变化，企业所有权结构和治理结构也随之改变。如此，企业制度就从过去单一的业主制演变成为包括合伙制、合作制、分享制、公司制等多样化的制度格局，仅基于古典资本雇佣劳动的“劳工”型治理模式已难以适应多元化的新情况。19世纪末20世纪初产业中劳资矛盾加剧，企业生产经营治理陷于前所未有的困境，以改善劳资关系为首要任务的人事治理被提上议事日程。那个时期，自由竞争的市场经济逐渐被垄断竞争的市场经济所取代，大规模、资本密集型、官僚机构式的经济组织大量出现，加之周期性的经济危机频繁发生和不对称的劳动力市场矛盾长期累积，致使劳资纠纷频繁发生，劳资矛盾日益突出，暴力事件层出不穷，工人罢工风起云涌。企业的制度安排和治理方式正是在如此的“矛盾斗争”中发生变迁和变革的。在那个时期，比较有阻碍力的是梅奥等人的“人际关系”学讲。2.1.3人本型治理模式时期现代企业的的典型形式是取得永续法律生命的公司制。而一旦企业建立在有限责任制基础上获得永续生命，便会在协调利益相关者多元目标的互动中求生存、谋进展。现代企业制度的本质特征就在于：股东、债权人、董事、经理和职工乃至客户等所有利益相关者，形成多元的、复杂的、相互制衡的企业所有权结构和治理结构。在如此的制度背景下，从20世纪70年代开始，企业治理真正进入“以人为本”的现代治理新时代，其差不多人性假定是更加宽泛和现实的“复杂人”。近30年来，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源特不是知识工人和专业化的人力资源越来越成为决定企业市场竞争成败的战略性要素；同时，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反卑视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度组织化的外部压力不断加剧，使得企业人际关系比过去任何时候都更加复杂化。如此，传统人事型治理那种仅着眼于劳资关系而由个不人事雇员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法，差不多专门难适应新形势的要求，而由战略性的、全面系统、真正“以人为本”的思想为指导的现代人力资源治理所代替。2.2现代人力资源治理新架构及诊断模型2.2.1人力资源治理理论研究状况在治理学上，关于人力资源治理的概念，最初也是由德鲁克于1954年在其《治理实践》一书中针对传统人事治理的局限正式提出来的。他认为，人力资源是企业职员所具有的协作融合、认识推断和想象制造力等“专门资产”的资源，由于在现代市场经济和民主社会中，“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”，因此企业治理者需要从市场竞争战略的高度采取积极的、建设性激励机制来开发和使用职员的人力资源。1958年巴克对“人力资源功能”进行了经典性阐释，但没能在企业界和学术界产生应有的阻碍。同期，美国经济学家舒尔茨和贝克尔提出了的“人力资本论理论”，对人力资源治理理念在企业界的普及应用起了专门大的推动作用。20世纪60年代中期曾有治理学者发表相关研究论著，虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源治理”概念的认同，但对人力资源治理区不于传统人事治理的实质究竟是什么，在其后的十余年时刻里，人们一直不甚了然，以致出现了“人事/人力资源治理”如此莫名其妙的提法。进入20世纪80年代后，在知识经济和全球化的新时代背景下，一些西方治理学者才接着沿着德鲁克和巴克的研究思路，对人力资源治理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探究，逐渐形成了关于人力资源治理的独立框架和完整体系。其中阻碍比较大的有哈佛模式、盖斯特模式等。哈佛模式认为人力资源治理所要处理的差不多矛盾确实是职员关系中涉及的利益冲突和社会责任，如何实现企业利益相关者之间和利益协调是一个具有战略意义的治理问题，人力资源治理的全然任务是关心职员发挥其才能，使他们通过工作来获得成就感，其效果的差不多衡量指标确实是职员个人的工作绩效以及对组织目标的忠诚度。英国学者盖斯特将人力资源治理定义为追求战略整合、忠诚、灵活性和卓越品质的治理活动。要紧讨论了人事治理与人力资源治理在人性假设和成型观念上的差不，认为人力资源治理确实是将人力资源整合到战略治理中，以寻求职员对组织目标的忠诚；人力资源治理并不适合所有类型的组织，它最适合于那些具备系统性结构并具有人本主义文化氛围的组织；尽管与人事治理相比，人力资源治理在治理理念上差不多发生了巨大变化，但要达到人力资源治理的战略目标，在实施手段上仍要依靠传统的人事治理方法，只是运用方式不同而已。2.2.2人力资源治理新架构现代人力资源治理的全然特性是“战略性激励”，基于此，结合中国实际，在那个地点提出人力资源治理新架构。与传统劳动人事治理不同，现代人力资源的要紧特性表现在“战略性”层面上：（1）在战略指导思想上，现代人力资源治理是“以人为本”的人本治理；（2）在战略目标上，现代人力资源治理是为了“猎取竞争优势”的目标治理；（3）在战略范围上，现代人力资源治理是“全员参与”的民主治理；（4）在战略措施上，现代人力资源治理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变治理。（见表YC-1）表YC-1现代人力资源治理与传统人事治理比较比较传统人事治理现代人力资源治理战略治理思想以事为中心，强调组织权威和个人服从，侧重人力成本操纵考虑以人为本，注重人的能动性和制造性，侧重人力资源开发和人力资本投资以及职员的精神激励战略治理层次差不多属于行政事务性工作，要紧由人事部门短期导向和事务性操作，专门少涉及企业高层战略决策企业主官亲自过问，副职领导分管，由组织最高决策层从战略高度制定人力资源规划，协调有关职能部门，实施战略性治理战略治理范围要紧限于人员招聘选拔、工作委派、人事档案保管等琐碎的具体工作由所有部门以上领导负责，涉及产权、民主、法制、文化等企业经营治理重大问题，是由全员参与的组织治理战略治理策略封闭性、就事论事地处理问题，要紧凭经验治理，方法简单、无专门技术含量开放性、动态应变性地面对外部挑战，有系统化、科学化的一整套专门方法、技术现代人力资源治理通常包括六项差不多内容：（1）人力资源战略规划；（2）新职员招聘引进；（3）工作绩效考核评估；（4）薪酬激励方案设计；（5）企业教育培训与开发；（6）职员关系整合调控（见图HRM-2）。图HRM-2人力资源治理一般职能和内容2.2.3人力资源治理诊断模型在进行人力资源治理诊断时，要考虑到职员、内外部环境和组织本身三大要素，图HRM-3代表了人力资源治理诊断的差不多模型，它强调了阻碍人力资源治理活动与职员之间有效匹配的要紧内外部环境因素。人力资源治理诊断通常包括四个步骤：诊断、处方、执行、评价，它们对完成人力资源治理目标是特不重要的。当组织的人力资源治理出现问题时，首先要抓住关键性因素进行诊断，开出处方。处方是将诊断结果变为实际行动的重要一步，确实是给出一个解决的方案。紧接着是执行解决方案，最后要对执行效果进行评估，以确定是否或如何样改进前三个步骤。应该指出的是实现人力资源治理最后成功的一个重要缘故是组织拥有高素养的职员且从事了适合其需要、技术和能力的工作，运用诊断方法能够更好实现工作与职员之间的合理搭配，更容易实现组织和个人的预期目标。因此，图HRM-3并不能包括每一个重要的环境阻碍因素、每一项人力资源治理活动或有效性标准，但它提供了一个易于操作的人力资源治理诊断的差不多框架。本报告确实是运用这一框架在第三、四、五章进行了“诊断”，第六章开出了“处方”，结束语中对“执行”和“评价”提出了建议。图HRM-3人力资源治理诊断模型2.2.4中国本土化应用展望人力资源治理在理论上的宣传比企业实践应用要超前许多，真正意义的人力资源治理在实际中目前尚未形成“大趋势”。20世纪90年代以后，发达国家中的企业的确运用了许多创新性的人力资源治理技术来提高生产率和增加雇员的参与，但不管在美国依旧在欧洲，大概都还缺乏证据显示组织普遍有真正的人力资源治理实践。实施人力资源治理模式的企业虽在数量上不占优势，但能够将人力资源放在战略层次进行考虑的企业大差不多上世界级的领先企业。再来看中国企业的治理状况，我们真正在市场经济环境下成长起来的企业只有几年、十几年进展“历史”，引进学习西方治理思想和方法也只是在改革开放后近二十年的时刻。而西方国家有数百年的市场经济进展历史以及企业治理实践和理论研究基础，仅就其“人力资源治理”的形成和进展来看，也比我们实践和学习整个“治理”的时刻还长。因此，既然“人力资源治理”在西方国家尚未普遍开展，那么对中国企业来讲，其推广应用就更不能盲目乐观了。但从长期进展趋势看，学习引进现代企业人力资源治理，探究自己的人力资源治理之道，这是中国企业的必定选择，甚至是惟一出路。随着改革开放的深入，人力资源治理本土化推广应用的有利条件也日益凸显。例如，我国有国际一流企业，如摩托罗拉、IBM、飞利浦等人力资源治理本土化的实践，有来自国企、乡镇企业和私企自身渴望摆脱制度约束和治理困境的强烈愿望和动力，还有相当规模的教学科研力量致力于人力资源治理的理论研究推广工作。因此，相信在不久的今后，我们能够成功探究出一条既包含现代前沿理念又适合中国情况的人力资源治理模式。西昌卷烟厂作为一家地处经济文化相对落后的中国西部的小型企业，又处于烟草那个国家垄断性行业，其人力资源治理必定有一定的专门性。本报告力图依照其现状，结合笔者在部队7年的人力资源治理工作实践，制造性运用国内外较成熟的人力资源诊断理论、方法、体系、模型，寻求切合西昌卷烟厂现实需要的人力资源治理开发方法。第三章西昌卷烟厂案例诊断3.1西昌卷烟厂环境诊断3.1.1国际行业环境国际市场的激烈竞争使国外的烟草业集聚于几家大型烟草集团。2002年国际四家跨国烟草公司（高特利、英美、日烟、帝国）的卷烟产销量约占全球的43％，在中国以外的国际市场上约占60％。中国卷烟产销量占全球总量的31％，关于拥有世界上最大卷烟消费市场的国家来讲，那个比例确实偏小，一个高特利公司的卷烟产量就相当于中国全国年卷烟总产量的50％。国际烟草巨头对中国市场随时虎视眈眈，他们在中国烟草业实施严格专卖体制的情况下，仍然年复一年地投入巨资对中国市场进行培育、渗透，是为了一旦机会来临就迅速占据中国市场。2002年四大跨国烟草公司经营规模比较见表YC-2。表YC-22002年四大跨国烟草公司经营规模比较公司卷烟销售量（亿支/万箱）销售总额（亿美元）总资产（亿美元）雇员人数（人）高特利91471829.4804.08875.40169000英美77731554.6371.22244.9416286日烟4535907.0341.03229.8739387帝国1197239.4124.7797.3411440中国在2001年底成为WTO成员国以后，标志着我国烟草业开始融入国际烟草竞争之中，烟草业面临着巨大的压力和挑战，受到WTO中《农产品协议》、《一般商品贸易》规则和“统一香烟许可程序要求”的制约并按承诺实行。一是烟草专卖品进口关税逐步下降。烟叶关税从2001年28％，2002年降到22％，2003年降到16％，2004年将降至10％，卷烟关税从2001年49％，优惠税率36％，2002年降到35％，2003年降至25％，这使国外“两烟”进入我国市场的竞争力得到增强。二是2004年1月1日我国将取消特种卷烟专卖零售许可证，这意味着卷烟零售市场的全面放开，尽管进口贸易和分销体制不变，但随着“特零证”取消和关税的进一步降低，国内市场国际化的趋势必将更加明显。三是我国加入WTO法律文件中，还规定了有关取消进口配额、国民限制待遇以及政府补贴等项承诺，这在客观上为国际烟草巨头全面进军中国市场扫除了最大障碍。所有这些表明，在我国加入WTO不长的时刻内，我国烟草业将会直接面对跨国烟草集团强劲的竞争，可能到2005年，外国烟草品牌将占我国烟草市场10％-20％的市场份额。另外，在爱护环境和公民健康方面，2003年5月21日世界卫生组织（WHO）在第56届世界卫生大会上通过了《烟草操纵框架公约》。这是世界上第一个关于控烟的国际大法。目前看来，我国现行烟草相关法规95％以上的条款都与控烟公约相吻合，但公约对烟草广告的限制仍然会使我国的烟草企业处境尴尬。我国卷烟烟盒上的健康警语只占可视面积的10％，新的公约规定健康警语面积需达30％，这意味着企业不得不改换包装，不可幸免地增大成本。包装的改变有2年过渡期，企业要好好利用这一时期把所有库存消化掉。3.1.2国内行业环境为积极应对国内外市场的巨大挑战和激烈竞争，组建已二十年的中国烟草行业，目前差不多拉开了治理体制重大改革的序幕，烟草农工商三位一体的治理体制将在最短的时刻内被终止，取而代之的是工商分离、工业企业集团化。依照有关规定要求，在全国范围内，凡是卷烟产量在100万箱以上的省份，能够组建国有独资企业的烟草工业集团公司；卷烟产量不足100万箱的省份（包括直辖市），一律被新建的烟草工业企业集团公司并购。今后，20万箱或30万箱产量规模的中小卷烟工业企业将一律不再存在，传统的独立的卷烟厂也将不复存在。国家局这一重大治理体制改革将分三步走。第一步仅仅是省级局（公司）内的治理机构分开，凡是涉及卷烟工业企业治理的职能都将剥离出来，成立一个与省局（公司）平级而且直属国家局领导的治理机构。第二步则将从产权关系入手，归并重组烟草工业企业，理顺产权关系，形成一个由资产关系融合组成的烟草工业集团公司，由集团公司总经理负责营运，统一安排生产打算和市场销售，统一原辅料采购，统一产品牌号规格，统一营销模式，类似于日本烟草株式会社的模式，集团公司旗下所有的卷烟厂仅仅作为一个生产点而不再拥有任何独立经济组织的权利。第三步是在全国十来个烟草工业企业集团基础上再集中为少量几个更大的企业集团。这一重大改革是我国烟草行业迎接入世挑战的战略措施之一，也是解决行业长期以来存在的全然性问题和推进改革的突破口。3.1.3省内行业环境四川是我国烟草工业的大省之一。2002年全省卷烟的销量约为197万箱，其中地产烟的销量为138万箱，省外烟的销量约59万箱，参见下图HRM-4。图HARM-4川烟占本省市场的份额2002年川烟累计生产141万箱，其中省内销售约136万箱，约占96.5％，销往省外近5万箱，约占3.5％。参见下图HRM-5：图HRM-5川烟销往省外市场上的份额能够看出四川从整体来讲是一个卷烟输入省份。这讲明卷烟生产能力相对较低，而市场尚未完全饱和，这就为川内卷烟制造企业提供了一个较为有利的市场环境。川内现有成都、什邡、四川、绵阳4家卷烟生产工业企业，各企业的综合实力和市场占有率存在较大的差距：成都卷烟厂，年产量72万大箱，年销售收入超过36亿元，其产销量几乎占了整个四川市场的半壁江山，是川内市场的领先竞争者。什邡卷烟厂，年产量43万大箱，企业现有资产总额26亿元，2002年生产销售卷烟42.53万箱，实现销售收入21.13亿元，税利10.95亿元，利润1.85亿元，同期税利增长27.92％，利润增长293.6％。什邡卷烟厂紧随成都卷烟厂之后，占有川内30％以上的份额，是川内市场上强劲的挑战者。成都卷烟厂和什邡卷烟厂被列入国家局36户重点卷烟生产工业企业，受到国家局、四川省局、省政府的重视和扶植。西昌卷烟厂，2002年生产卷烟19万大箱，销售19.6万大箱，实现销售收入5.9亿元，利润3245万元。在全川拥有不到10％的市场份额而且产品结构较低，多为四、五类烟，但在凉山、攀枝花地区具有专门大优势，目前正处于开拓市场、查找机会、寻求突破的时期。绵阳卷烟厂，年生产能力18万大箱，年销售收入4亿，企业亏损。川内4个卷烟生产企业在省内的总体市场地位参见表YC-3、图HRM-6：表YC-3各生产企业在本省的销售份额卷烟生产企业省内调拨省外调拨调拨总数省内市场各厂分摊比例成都烟厂605539179316234700.48417032什邡烟厂41884748624237090.32904121西昌卷烟厂12156121191236800.09604662绵阳烟厂105015118341168490.09074184合计12509623674612877081图HRM-6各生产企业川内市场占有率从各项指标的综合分析来看，与成都、什邡卷烟厂相比较：西昌卷烟厂占竞争优势的只有原材料一项，质量明显好于对手，且位于优质烟草产区。在信息资源和技术设备能力方面，处于平均水平。在内部治理、职员素养、渠道资源等方面，与要紧竞争对手存在一定差距。明显劣于竞争对手的是经营理念、企业形象、品牌、财务状况、企业规模和市场资源。3.2西昌卷烟厂现状诊断3.2.1组织机构西昌卷烟厂在生产经营治理活动中，依照自身实际情况和市场需要不断完善企业组织结构，以保证企业协调高效运转。目前企业组织机构的设置情况如图HRM-7。图HRM-7西昌卷烟厂组织机构图从上述组织机构图能够看出，目前西昌卷烟厂内部实行的是直线职能式组织结构，设厂长1名，实行厂长负责制，下属副厂级干部7名（常务副厂长1名，副厂长3名，工会主席、总会计师、厂长助理各1名）。厂长直接治理技术开发中心和物资供应科这两个核心部门。6名副厂长级干部依照职责分工各自负责相应部门的工作，并对厂长负责和汇报。各职能部门分不承担着一定的工作任务，保障企业日常经营治理的正常运作。西昌卷烟厂应高度重视组织机构自身存在的诸如不利于培养综合型治理人才、各职能单位自成体系、工作中横向信息沟通不够、狭窄的隧道视野和弹性不足、对环境变化的反应比较迟钝等弊端，合理分工和授权，加强信息沟通，注重横向联系，适当实行岗位轮换，加快培养高素养治理人才的步伐。在面临烟草行业急剧变化的形势下，依照工作需要，可考虑适时引入其它的组织形式，以弥补现行组织体制固有的缺陷。如为了完成某一项目（如某品牌卷烟产品的研制、某重要区域市场的开发等），能够引入矩阵式组织形式，提高工作效率，缩短产品开发周期，增强组织的灵活性和对环境的应变能力。此外，西昌卷烟厂应该考虑引入和加强团队式组织治理方式，促进组织扁平化，保证上情下达，增进上下级之间、职员之间的相互了解、沟通与合作，为职员制造一个公平合理、有序竞争、相互学习和提高的工作环境。3.2.2要紧优势◆地处凉山优质烟叶产地，原料优势得天独厚凉山州所辖会理、会东、普格、德昌等县为优质烤烟烟叶产区，烟叶属云烟型，油润丰满、香味醇和、色泽金黄、燃烧性好、烟叶中上等率较高。凉山烟叶目前在全国烟草行业已专门有名气，四川省内外的专门多烟厂每年都要到凉山调运烟叶。西昌卷烟厂地处优质原料产地，在烟叶质量、烟叶运输、烟叶复烤等各方面具有专门大优势，这些优势一方面使西昌卷烟厂降低了原料成本，另一方面保证了原料质量，为提高产品质量、提升产品档次奠定了坚实基础。◆企业历史短，骨干多，包袱轻西昌卷烟厂于1985年建厂，至今只有18年历史，企业初创时的元老也只有18年的厂龄，绝大多数与企业同成长的骨干目前仍年富力强，活跃在企业各个岗位，而且对企业的感情专门深。而一些解放前或建国初期建厂的老烟厂，退休职工人数甚至与在职职工人数相同，企业负担专门大。相比之下，西昌卷烟厂在这方面的负担就轻得多。◆拥有较先进的生产设备西昌卷烟厂目前的设备在全国同行业处于中上水平，展望西昌卷烟厂以后的进展，现有设备差不多能够满足今后3-6年的生产需要，目前西昌卷烟厂最急需解决的问题是内部治理，而不是进一步提高技术装备水平。从国际上看，国外专门多卷烟工业企业的技术装备水平并没有中国的某些烟厂高，但他们的劳动生产率和产品质量却远远高于我们，最要紧的问题确实是国外企业内部治理要完善得多。拥有较先进的生产设备一方面能够保证近期生产的需要并逐步挖掘现有设备潜力，提高设备利用率和产品质量，另一方面能够使企业节约流淌资金，不用花费大量资金于技术装备的更新和改造，幸免由于过高的资产负债率而引发的财务风险。◆产品在凉山、攀枝花地区具有专门高的知名度和市场占有率通过18年的进展，西昌卷烟厂的产品在凉山、攀枝花地区拥有巨大的消费群体，并在这两个地区建立了较完善的销售渠道和销售网络。目前西昌卷烟厂各品牌卷烟已占凉山市场总销量的80％以上（三类及以下品牌烟为主）；在攀枝花地区，西昌卷烟厂的三、四、五类卷烟销量在市场上也占有绝对优势。在凉山、攀枝花地区获得如此高的市场占有率，得到消费者的广泛认但是不容易的，这本身确实是西昌卷烟厂的一种宝贵的无形资产。◆地处民族地区，享有各级政府的大力扶持西昌卷烟厂从建厂到现在，每一步进展都体现了国家对民族地区经济进展的关怀，作为“凉山经济进展的命脉”更受到凉山州委、州政府的高度重视。目前不管从国家局、四川省局，依旧从四川省、凉山州来看，都把西昌卷烟厂当作一个比较专门的企业来对待，都希望西昌卷烟厂能够找准自身定位、尽快进展起来。3.2.3要紧劣势◆观念转变滞后，不适应形势进展需要一是强调客观多。总认为工厂地处少数民族地区，交通不便，信息闭塞，积极主动克服困难不够。二是依靠政策多，存在“等、靠、要”思想，开拓进取的精神不够强。三是观念转变相对滞后，对变化了的市场不够适应，应对措施不够得力，企业处于被动局面。◆西昌卷烟厂与全国、全省行业比还有较大差距2002年工业经济效益综合指数为82.24％，分不比全国和全省平均水平低32.7个百分点和17.7个百分点；总资产贡献率为37.9，分不低10.36个百分点和13个百分点；资本保值增值率为103％，分不低4.7和1.7个百分点；资产负债率为83.8％，分不高41.3和12.7个百分点；流淌资产周转率为1.09次，分不低于全国平均水平0.5次，高于全省0.25次；成本费用利润率为1.2％，分不低15.4和5.05个百分点；全员劳动生产率为353646元/人，分不低于107984元/人和157255元/人；单箱税利1490.3元，分不低948.3元和1077.7元；单箱税金为1467.5元，分不低639.5元和963.0元；单箱利润22.8元，分不低308.8元和114.7元；单箱耗烟叶42.8公斤，分不高4.19公斤和3.46公斤；单箱耗咀棒8559支，分不高65.69支和44支；单箱耗盘纸3312米，分不高于2米和8米。◆资金实力不强，财力状况不佳一是清产核资确认损失还有3792元未进行处理，需由以后实现利润来消化；二是工厂靠银行贷款搞技改和生产经营，财务费用支出大。目前尚有技改贷款14512.5万元未归还，烟厂和调拨站银行借款年未金额为61344万元，当年支付银行借款利息3641万元。三是工厂对外借款较多。对外借款2300万元，至今还有2090万元未收回，资金周转困难。四是两烟库存占用资金过多，2002年末库存卷烟3.45万箱，占用资金14700万元，库存烟叶29.34万担，占用资金19436万元（含税占用资金22740万元）。五是因为一些产品寿命周期短，退出市场快，采购的盒皮等辅料无法使用，可能损失1395万元（含增值税）。此外，因卷烟库存时刻过长，接近报废的9个牌号4787箱，价值1982万元（含增值税）。◆营销工作的投入产出比太低，严峻制约企业进展西昌卷烟厂的营销工作是目前最薄弱的环节，它对企业进展阻碍也是最大的。依照调查研究，西昌卷烟厂2002年营销部门独立销售的产品（即：除联产产品外）实现利润200万，人均不到2万元，那个比例是专门低的。成都卷烟厂每万元销售费用所带来的销售额约为30万元，什邡卷烟厂每万元销售费用所带来的产品销售收入约为33万（2001年的数据），而西昌卷烟厂每万元销售费用所带来的销售收入为12万元。全国平均每万元销售费用所带来的销售收入为27万元。◆产品结构低，专门多牌号卷烟亏损西昌卷烟厂销售量大的要紧是四、五类烟，二、三类烟的销量和市场占有率都比较低，高利润的“神驹”系列目前销售得也不理想。由于税改的阻碍，以及西昌卷烟厂较高的设备折旧费和财务费用，导致四、五类烟的总成本过高，但由于四、五类烟的低售价，最终造成专门多四、五类烟牌号的亏损。因此改善产品结构，扩大二、三类烟在产销量中的比例，关于西昌卷烟厂来讲是特不迫切的。◆基础工作薄弱，内部治理需进一步加强为贯彻朱镕基总理提出的“把西昌卷烟厂整顿好，把效益搞上去”的重要批示精神，在国家和省烟草局的直接关怀关心下，西昌卷烟厂从2001年8月开始了全厂范围内的大整顿。通过为期三年的整顿，西昌卷烟厂的内部治理工作有了专门大提高，给企业直接制造了巨大的效益（如建立预算制度，减少三项费用等）。但目前在治理上仍有专门多地点存在漏洞，尚有潜力可挖。特不是在人力资源治理、质量治理、设备治理、产品工艺改进、降低单耗等方面，西昌卷烟厂与行业内先进企业存在较大差距，同时也蕴藏着较大的进展空间。3.2.4战略目标的选择与进展西昌卷烟厂从来没有制定过真正意义上的企业战略目标。但从西昌卷烟厂技术进步十五规划和工作实际能够看出，企业目前差不多上是采纳的增长型进展战略，这种战略应该讲是比较适合企业现状和内外部环境的。从2000年以来，通过全面整改，企业也一直呈现出良好的进展态势，2002年企业的生产和销售达到了历史最好水平，这讲明企业采取增长型进展战略取得了明显成效。人力资源治理战略必须服从企业这一总体进展战略，在后面的人力资源诊断中，将充分考虑这一因素。企业的内外部环境在不断变化，企业的战略目标，包括人力资源治理战略目标也要随之动态调整。在西昌卷烟厂实质上成为川渝中烟工业公司的一个卷烟生产点后，企业的总体战略目标将作较大变动，部分职能（如产品研发、物资供应、市场营销等）将不再由西昌卷烟厂单独完成，而由工业集团统筹安排，但人力资源治理依旧必不可少的，只是其内容、目标等要作一些适应性调整而已。第四章西昌卷烟厂人力资源治理诊断4.1人力资源规划诊断人力资源规划能够按照规划的用途与时刻幅度分为战略层、战术层和作业层。战略层人力资源规划是长期规划。战术层人力资源规划属于中期规划，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括依照企业现有职工的数量、素养情况，预测需求数量，并依照内外部供给情况确定净需求量。作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期规划。西昌卷烟厂目前的人力资源规划工作要紧还停留在作业层，确实是制订年度的人力资源招聘打算、职工培训打算等等，对战术层和战略层的规划差不多没有涉及。这与目前企业在整体上缺少战略目标和时期性目标有较大关系。人力资源治理活动按治理职能可分为变革性活动、业务性活动和行政性活动三类，原则上变革性活动属于战略和战术层人力资源规划的范畴，而业务性和行政性活动则属于作业层人力资源治理的范畴。提升人力资源规划的层次，对企业来讲具有重要意义。因为人力资源规划的层次越高战略价值越大，对企业治理所产生的附加值也就越高。参见图HRM-8。图HRM-8人力资源治理活动的投入产出对比如上图所示，在传统企业中，作业层次的业务性活动和行政性活动占用了人力资源治理部门的90％以上的工作时刻，也确实是讲这些活动构成了企业人力资源治理成本的90％，但这些工作能够给企业提供的人力资源附加值只占40％。人力资源附加值是指人力资源治理活动产生的效果或对企业进展贡献的大小，例如：通过企业文化的培育使职工以企业为家，千方百计地为企业进展努力工作、出谋划策，而不是慑于制度的约束，为保住“饭碗”而被动、消极地完成任务。战略层次的变革性活动（包括人力资源战略制定与调整、企业文化建设与变革、知识治理、治理开发等）所费的时刻和成本专门少，只有10％，却能够提供60％以上的人力资源治理附加值，但目前大多数企业人力资源治理部门却没有运用足够的时刻、精力进行研究。西昌卷烟厂目前人力资源规划工作也差不多上属于这种情况。战略层人力资源规划关注的焦点是目前变化的环境给企业带来的一系列人力资源问题，因此，西昌卷烟厂要认真研究在中国入世、外烟大举“入侵”后，国家烟草政策、市场结构、企业战略等方面的变化对人力资源治理有哪些制约、要求、挑战及机遇。因此，西昌卷烟厂的人力资源治理起步较晚，目前的人力资源开发治理科其前身为党群工作部的一个科室，2001年9月以后，才作为独立的职能部门分离出来，工作做到目前水平也取得了明显成绩。笔者认为目前人力资源治理科提出的“一手抓基础，一手抓创新”以及“抓重点、打基础”的思路是恰当的、是符合西昌卷烟厂目前进展时期的。但同时要选择运用科学的人力资源规划、预测方法，如多元回归法、趋势预测法、马尔可夫转换矩阵、滚动战略规划法等，提高人力资源治理效率，加快基础性工作进度，加强对创新性工作的深入考虑，全面提升治理层次，努力增加人力资源治理工作的附加值。4.2人力资源结构诊断本部分所涉及的数据来源：1、人力资源开发治理科提供的2003年6月西昌卷烟厂职工人数及状况，这部分数据与人员现实构成差不多相符，能客观反映其人力资源结构状况；2、笔者设计并收回的人力资源治理调查问卷所反映的数据。4.2.1从业人员年龄结构西昌卷烟厂现有从业人员年龄构成如图HRM-9所示：从业人员年龄构成状况30岁以下31-3536-4041-4546-5050岁以上总计平均年龄1713641727233281433图HRM–9西昌卷烟厂从业人员年龄从年龄结构分析，目前从业人员年龄结构明显成梯形（如上图），即年龄轻的职工构成企业的最大基数，随着年龄的增长依次递减。如此的结构优势是人力资源在专门长一段时期内，不易因人员流失或退休而使企业在某一时段人力资源青黄不接。此外，从业人员平均年龄33岁，这种结构的优点是大部分职工差不多积存了相当的工作经验，年龄上又处于个人精力体力的黄金时期，待人处事比较成熟和稳重，有利于企业开拓创新和稳定进展。但从长远考虑，应加强对30岁以下职工的选拔和培养，使企业不断有较高水平的治理和技术人才涌现，从而推动企业可持续进展；对目前基数最大的31-35岁人员，应充分发挥竞争激励机制的作用，加强跟踪考核问效，从中培养、甄选出企业中坚力量。4.2.2从业人员职位结构西昌卷烟厂现有从业人员职位分为四类：厂级治理人员、中层治理人员、一般人员和工人。厂级治理人员包括厂长、副厂长、总会计师、厂长助理等；中层治理人员包括科长、车间主任、技术研发中心主任、工会主席等；一般人员要紧指从事物资供应、人事治理、财务治理、工会等工作的后勤人员；工人是指在车间从事业务性工作的一线人员，包括正式工和临工。西昌卷烟厂现有从业人员职位结构如图HRM-10所示：从业人员职位结构状况类不工人一般人员中层治理厂级治理总计人数422347369814图HRM-10从上图能够看出，厂级治理和中层治理人员的比例较为合理，但一般人员的比例略高。西昌卷烟厂在精简机关方面曾做过许多有益的探究和实践，但还应该加大这方面工作的力度，特不是对车间后勤岗位要作进一步的科学论证，取消不必要的车间后勤岗位。生产一线外聘临工过多，制丝和卷包车间现有临工164人，占工人总数的38.86％。临工大多来自当地农村，文化素养低、纪律观念和稳定性差，降低了一线生产工人的整体素养，在一定程度上阻碍了生产效率，企业要进一步提高流程自动化程度，减少肩挑背扛的粗活。4.2.3从业人员专业技术结构西昌卷烟厂具有专业技术职称的人员183人，占职工比例22.48％，其中国家认可的高级职称严峻缺乏，中级职称和初级职称人员群体具有一定基数，技术结构具有攀高潜力。见图HRM-11。造成这种技术结构的缘故有二：一是职员的文化基础比较差，进展的瓶颈效应突出，晋升高级技术职称的难度大；二是企业对职员的在职培训或深造的支持力度不够。为此，企业要注意引进高素养人才，加强在职人员培训，鼓舞其提高学历层次和专业技能。从业人员专业技术结构状况职称高级中级初级总计人数136146183占职工数比例0.12％4.42％17.94％22.48％图HRM-11从业人员技术职称结构工人中具有技术等级的有381人，占90.28％，比例专门高。据了解，西昌卷烟厂将工人技术等级与薪资挂钩，这是一条专门好的措施，但要发挥其激励作用，就不能如此吃“大锅饭”，应该降低工人中具有技术等级人员的比例，对工人技术水平的现状进行认真分析，必要时重新确立标准进行评定，或采取定期考核、考试的措施，取消不合格人员的技术等级，促进工人技术水平不断提高，幸免因技术等级含金量不高导致的消极阻碍。工人的技术等级结构见图HRM-12。工人技术等级等级高级中级初级总计人数4362276381占工人比例10.19％14.69％65.40％90.28％工人技术等级结构4.2.4从业人员知识结构从业人员知识结构状况类不初中以下高中技校中专大专本科本科以上人数19119211291169590比例23％24％14％11％21％7％0％图HRM-13从业人员知识结构状况从图HRM-13能够看出，西昌卷烟厂从业人员的整体知识层次严峻偏低，本科仅占7％，中专以下高达73％。随着企业的进展，职工的知识水平作为企业持续前进的动力越来越显现出重要性。企业应在引进高学历人才的同时，加强对内部从业人员的培训、教育，逐步提升企业整体知识层次。据调查，西昌卷烟厂61％的职工参加了提升学历层次的函授、夜校、自考等学习，企业还与西南财经大学联合举办了MBA研修班，中层以上的治理人员都参加了研修学习，这反映了职员对增强自身综合素养的迫切愿望和领导对提高企业整体知识层次的高度重视。但这些学习，有的是企业强制要求学的，有的是个人自发学的，整个企业对职员的培训缺乏统一的、长远的规划，企业培训制度（如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等）不完善，许多人学习的内容与工作联系不紧、关心不大。企业要想立于不败之地，必须既有科学的治理和高科技人才，又要有训练有素的职工队伍，人力资源治理开发科应该加强对职员培训的研究，与其他部门一道，认真分析、评估培训需求，明确培训目标，尽快拿出并实施符合职员需要和企业长远建设的培训方案。4.2.5从业人员职能类不结构从业人员职能类不构成类不营销生产科研服务人员总计人数11346111229814比例14％57％1％28％100％图HRM-14服务类人员要紧含经警、食堂服务员和炊事员、清洁工、绿化人员等，这部分人员比例过大，企业能够考虑职能剥离，尽可能将治安保卫、饮食供应、环境整治等功能外包出去，从而减少服务类人员比例，让企业集中优势力量用于生产、研发和营销。生产类人员的比例略高，企业应该研究业务流程的合理性，提高设备的自动化程度和生产工人的劳动效率，减少设备故障率和检修时刻。西昌卷烟厂处于国家授权垄断经营的烟草行业，它是在专卖专营体制下开展市场营销工作的。对营销科来讲，要紧负责派出营销人员，进行广告宣传、市场推销，加强与各地烟草公司、经销商的联系，并及时向厂里进行销售信息反馈。一般来讲，营销人员与零售商、消费者直接面对的时刻较少。这种营销体制下，营销人员要维持一定比例，但又没有必要太高。从上图能够看出，企业营销人员的比例应该讲是相对合理的。但据了解，西昌卷烟厂113名营销人员中，大专以上文化程度的占37.7％，中专、技校、高中文化程度的占48.1％，初中文化程度占14.2％，市场营销专业毕业的仅2人，专业人才少，销售队伍整体素养不高，不适应企业进展的需要。企业应加强营销队伍建设，搞好人员培训，充实专业人才，健全完善竞争激励机制，培养先进的市场营销理念，提高营销能力和水平。研发人员比例偏小，且整体素养不高，专业完全对口的本科生一个也都没有，这种状况已严峻不适应企业进展需要。西昌卷烟厂产品牌号多，1995年以来，共推出了23个新品种，差不多“死亡”或立即退出市场的共18个品种，没有在20-30元/条和30-50元/条价位区间各形成一个有一定规模、竞争力较强、能够带动企业进展的主导品牌。这尽管与多种因素有关，但与研发水平偏低有重要关系，企业应考虑加强研发队伍建设，提高企业的创新能力。4.2.6劳动生产率西昌卷烟厂近三年劳动生产率如下：2000年2001年2002年西昌卷烟厂931万支/人共913人1131万支/人共893人1187万支/人共804人从连续三年看，年劳动生产率逐年提高，人员逐年减少，讲明西昌卷烟厂在减员增效，提高内部治理水平方面差不多取得了可喜的成就。但与行业内先进企业相比，还存在较大的差距，2001年西昌卷烟厂的全员劳动生产率在全国排在第40位，低于全国平均值。为提高劳动生产率，西昌卷烟厂差不多制订并实施了相关制度，其中职工内退对精简人员、提高劳动生产率起到了一定的促进作用。除此之外，在那个地点提出以下改进意见：◆接着提高生产治理水平和技术水平治理与技术水平的提高对企业进展的重要性是不言而喻的。行业内的各领先企业在提高劳动生产率方面均要紧依托于技术与治理水平的不断提高。以红河烟厂为例，在生产方面，红烟把技改工程作为全面实施五项工程的突破口，通过完成一系列技改、基建工程，实现“优质、高效、低耗”的效益型生产。在治理方面，红烟注重推动企业信息化建设，实现了涵盖原材辅料、生产全过程、产品销售、财务治理及办公等系统规范及信息自动化设计。信息化建设将企业大量的人从繁杂、重复的劳动中解脱出来，为智能型、创新型工作提供可能，也对实物劳动生产率的提高发挥了积极作用。◆加强人员培训四川烟厂应重视人员培训，通过加强培训，提高职工素养和技能，不断提高劳动生产率。在培训方式上注重在职与脱产相结合，教师辅导和自学相结合，重在自学，结合工作实践学习提高。同时应注重培训效果，加强对培训效果的考核与评价。业内生产率较高的几家企业都将培训作为人力资源开发、不断提高劳动生产率的要紧手段。其中红烟在培训打算中甚至提出“全厂每天有五分之一的人员参加脱产轮训，每一名职工每天有五分之一的时刻参加脱产轮训”。◆社会职能剥离社会职能，包括餐厅、运输、安保等。一般来讲，后勤职能岗位与主业岗位在人员能力要求上存在专门大差距。在这种情况下，西昌卷烟厂推动治理水平的提升难度较大。一方面难以在主业形成一支专业化的职工队伍，另一方面，在社会职能的治理上也达不到专业化水平的要求，最终会致使工作水平、服务质量与主业的进展越来越不匹配。◆完善竞争机制在建立竞争机制方面，西昌卷烟厂目前差不多实施了竞争上岗制度，并已取得了初步成效，在职工中意度调查中，职工也显现出了好的评价和期望。在竞争机制的进展和完善中，最关键是要本着“公开、公平、公正”的原则，全面实行厂内公开招聘，通过考核、考试，竞争上岗。同时对落选人员实行面向生产岗位的转岗培训，使其能够不断适应这种竞争机制。4.3人力资源治理业务诊断西昌卷烟厂人力资源治理通过近两年的专业进展，初步建立了治理框架和一套差不多制度，但目前还明显带有传统人事治理的特征，或者讲正处在由传统劳动人事治理向现代人力资源开发与治理的转变过程之中。4.3.1岗位讲明书目前西昌卷烟厂的岗位讲明书编写工作处在试点时期，整体效果不太理想。笔者认为要紧存在两方面的问题：第一，岗位讲明书的内容过于简单，应该予以充实。一个比较完整的岗位讲明书应包括以下内容：1、差不多资料部分。包括岗位名称、岗位性质（如治理类岗位）、所属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平、定员人数等，视具体情况而定。2、上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归于差不多资料部分。为直观明了起见，以分开为好。3、岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位讲明书的重点。4、考核方法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。为了让职员在明确工作职责的同时，清晰自己努力的目标，应尽量在此加以讲明。5、资格条件部分。可细分为三个方面：一是任职者的思想、心理、躯体、知识、能力等素养要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验（从事过的岗位）、职称要求等；三是任职者所需的培训要求（应讲明培训的内容、方式、时刻等）。第二，全厂职工对现代人力资源治理的工作范围和人力资源治理工作的重要性还认识得不够深入。现代人力资源治理是一个完整的体系，图HRM-15所示的职能差不多上人力资源治理部门的治理范畴。而职位讲明书（岗位讲明书）在那个体系中处于核心地位。编制岗位讲明书绝不是人力资源治理科一个部门的工作，岗位讲明书应要紧由各部门的主管负责编写，人力资源治理科为其提供格式和方法，并予以适当指导和审核。假如由人力资源治理科代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位讲明书的本意，阻碍了岗位讲明书的可信度和有效性。在调研中发觉，西昌卷烟厂在这方面存在误区。编写岗位讲明书的过程，能够使职员明确自己的工作责任以及自己在企业中的作用，同时也是企业了解职职员作情况和工作期望的大好时机。假如部门主管像是在应付额外工作一样草草了事，没有借此机会与职员进行深入交流，在以后岗位讲明书的应用过程中，就容易出现职员不理解、不利用、不执行的情况，使岗位讲明书变成可有可无的摆设。4.3.2人员招聘与选拔人员招聘确实是查找并吸引合适的、有潜力的、薪金合理的工作候选人来从事企业内部的工作。只有吸引到优秀的人才，公司才能在市场竞争中取胜。好的职员能为公司制造更多财宝，还能为公司赢得更多潜在的客户和合作伙伴。对高层治理人员和专业技术人员的成功招聘，还能为组织带来新的治理理念和更丰富的知识资源，这些观念和知识能促进企业的改革和创新，为企业增添新的活力。真正优秀的职员是企业以后进展的动力。优秀的职员不仅能符合企业现时期的需要，还能在组织内有长远的进展，满足企业的成长壮大和多样化。优秀的职员首先来自于成功的招聘，下面是笔者对西昌卷烟厂人员招聘的认识。◆人员招聘的前提条件每年省公司下达打算指标，人员招聘参照指标执行；企业内部出现岗位空缺进行招聘；需要“外聘人员”时进行外聘；目前企业以精简人员为主，非专门需求外，一般不招聘。◆招聘方法与途径要紧通过大专院校招聘；少量向社会公开招聘；企业空缺职位内部竞争上岗。◆存在的问题1．招聘工作与业务的关联程度不够，即企业招聘并非严格以业务打算为基础并适时调整；2．在各种空缺职位采取内聘依旧外聘的问题上，没有形成分类治理的制度；3．目前职工履历记载信息简单，要紧为职工差不多信息，缺乏对职工能力评估和进展方向意愿的记载。在企业内部选拔人才时没有对职工进行综合分析、评估，没有将职工个人进展目标、能力同岗位要求结合起来，促使企业目标与个人目标相统一；4．缺乏对工作岗位的深入分析，岗位讲明书的编制工作进行得不完整、不全面。在人员招聘时对应聘人是否具备特定工作岗位的各种关键技能和潜力难以准确判定，招聘的效率与招聘的准确性有待提高。