管理学终极版

治理学终极版——第一讲治理学导论一、什么缘故要学习治理学1、关于希望成为治理者的人，学习治理学能够获得治理的基础知识，培养治理技能，关心他们成为有效的治理者；关于不打算从事治理的人，学习治理学能关心他们理解其上司的行为和组织内部的运作方式。2、提高组织的治理水平关系到我们每个人的切身利益。二、什么是治理，谁是治理者？1、什么是治理治理确实是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标，这一过程体现在打算、组织、领导和操纵各项职能之内。2、效率和效果效率：（efficiency）：输入与输出的比率。效果：（effectiveness）：治理者实现组织目标的程度。治理不仅追求效果，而且要追求效率。3、治理是科学依旧艺术？4、治理者和组织组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织的共同特点：1组织都有一个明确的目的2组织差不多上由人组成的3组织都拥有一种系统性的结构，用来规范和限制成员的行为。组织中的两类成员：操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。治理者：指挥不人活动的人，也可能担任作业职责，然而一定要有下级。组织层次与治理者：高层治理者中层治理者基层治理者非治理雇员三、治理者做什么一）治理职能1、打算（planning）：确定组织的目标、制定整体战略以实现这些目标，将打算逐层展开，以便协调和统一各种活动。2、组织（organizing）：决定组织内部的劳动分工，谁去完成这些任务，这些任务如何分类组合，谁向谁报告，各种决策应当在那一个组织层次上制定。3、领导（leading）：指导和激励下属，选择有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。4、操纵（controlling）：衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的进展符合打算要求。（二）明茨伯格（Mintzberg）的

治理者角色理论治理者扮演者10种不同的，但却是高度相关的角色，同时能够组合成三个方面。1、人际关系角色挂名首脑：象征性的首脑，履行法律性或者社会性的例行义务领导者：激励和动员下属，负责人员配备、培训和交流联络者：与提供信息的来源接触，维护联系网络2、信息传递角色监听者：寻求和猎取各种特定信息，以透彻地了解组织和环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。传播者：将从外部人员和下级那儿获得的信息传递给组织中其他成员发言人：向外界公布有关组织的打算、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。3、决策角色企业家：寻求组织和环境中的机会，发起变革。混乱驾驭者：当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动。资源分配者：负责分配组织的各种资源。谈判者：在要紧的谈判中作为组织的代表。（三）三项差不多治理技能（katz）技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能：与他人良好互动的能力，包括对他人进行有效的领导、激励、沟通的能力概念化技能：认知复杂和动态的事项，把握与之相关的数量众多同时相互冲突的各种因素，出于组织及其成员的利益而解决问题的能力。五）治理者的工作差不多上一样的吗？1、组织层次2、组织类型3、组织规模4、民族文化5、任务技术的常规程度6、环境的不确定性7、个体差异四、治理者面对的趋势和挑战：全球化对创新与弹性的需要五、企业家精神（Entrepreneurship）个体或群体突破现有资源限制，通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、制造价值和谋求增长。企业家精神的三个主题：1对机会的追求2创新3增长在电子企业中进行治理电子企业指一个组织通过信息技术联结它的关键利益相关者，以便更有效率和效果地实现其目标的开展工作的方式。学习型组织

传统组织学习型组织对变革的态度情况还能运转就不要改变情况假如不能改变，就运转不了多久对新思想的态度假如不能付诸实践就不要理它假如一再被实践证明就算不上新思想谁对创新负责研究与开发部门组织中的每一个人要紧的担心犯错误不学习，不创新竞争优势产品和创新学习能力、知识和专业技能治理者的职责操纵他人推动和支持他人知识治理在组织中培育一种学习文化，使身处其中的组织成员能够系统地收集知识，与其他成员共享知识，从而取得更好的绩效。第二讲治理思想的演变一、历史背景和早期治理思想埃及的金字塔中国的长城《圣经》罗马天主教会工业革命大公司的进展（1）、亚当·斯密的劳动分工思想①国富论②劳动分工的益处要紧是：1.劳动分工能够使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。2.劳动分工能够减少由于变换工作而损失的时刻。3.劳动分工能够使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于制造新工具和改进设备。（2）、查理斯·巴贝奇1832年，《论机器和制造业的经济》他不仅进展了斯密的观点;而且运用技术性的方法作为解决企业经营治理方面的辅助手段，使他成为运筹学和治理科学的创始人，同时，也是科学治理的倡导者。二、多样化时期：二十世纪前半期1、科学治理应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”1）泰罗：《科学治理原理》1911年（1）寻求工人和治理层双方的思想革命（2）泰罗的科学治理原则治理的任务确实是查找完成特定工作的最佳方式。依照生理、智力和心理特质来科学化地选择职员，并对他们进行培训、教育和进展。以科学的方式激励职员完成任务。治理层应该承担工作设计的责任。（3）科学治理的实验通过确定做每一件工作最佳方法，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作，采纳刺激性工资打算，泰罗提高了200%甚至更高的生产率。2、一般行政治理理论治理者的工作是什么？有效的治理由那些要素构成？1）亨利·法约尔治理是一种有不于会计、财务、生产、商业、安全等的一项经营功能。治理的5项职能：打算、组织、指挥、协调和操纵法约尔提出：打算确实是探究以后和制定行动方案；组织确实是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥确实是使其它人员发挥作用；协调确实是连接、联合、调和所有的活动和力量；操纵确实是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。治理的（十四项）一般原则（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一命令（5）统一领导（6）人服从集体（7）人员的酬劳要公平（8）集权（9）等级链（10）秩序（11）平等（12）保持人员稳定（13）主动性（14）集体精神2）马克斯·韦伯权力的种类：传统的权威、合理—合法权威、克里斯玛式（charisma）权威官僚制的特征（1）劳动分工。在分工的基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权力和责任作为明确规范而制度化。（2）职权等级。按照不同的职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。（3）正式的甄选。组织中所有人员的选拔和提升都要依据技术能力。职员的技术能力是通过考试或者依照培训和经验来评估。（4）正式的规则和制度。治理人员在实施治理时，要受制于规则和程序，以保证职员产生可靠的和能够预见的行为。（5）非人格化。组织的所有成员原则上都要服从制度规定，而不是服从于某个人。（6）职业导向。治理者是职业化的专家，而不是所有者。治理者的职务确实是他的职业，他有固定的酬劳，有按才晋升的机会，他忠于职守而不是忠于某个人。3、人际关系学派1）早期的倡导者（1）罗伯特·欧文投资于提高劳动力素养是企业经理最佳的投资之一，关怀雇员既能为治理层带来高利润，又能减轻人们的痛苦。设计乌托邦式的工作场所。改革主张：规定工作日时刻、制定童工法、普及教育，公司提供工作餐、企业参与社区进展打算等（2）雨果·芒斯特伯格《心理学与工业效率》，1913年开创了工业心理学——对工作中的个体进行科学研究以最大化其生产率和心理调适建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，研究人类行为以确定最有效的激励方法。构成现在甄选技术、雇员培训、工作设计和激励有关知识的基础。（3）玛丽·帕克·富莱特组织应当基于群体道德而不是个人主义，个人潜能只有通过群体的结合才能释放出来。治理者的任务是调和与协调群体的努力，治理者和工人应将他们看作合作者——共同群体的一部分。治理者应当依靠知识和专长，而不是职务的正式权力来领导下属。（4）切斯特·巴纳德《经理的职能》，1938组织是一个社会协作系统，包括三个要素：协作的意愿、共同的目标、信息交流。治理者的要紧任务是沟通和激励下级，努力维护好一个协作系统。组织的成功取决于职员的合作和与外部机构保持良好关系。从而引入了治理者必须审视环境，然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。提出权威的同意观点，认为权威来自于下属而不是上级，来自于下级同意它的意愿。2）霍桑实验：重视人的因素霍桑实验是从1924年到932年，在美国芝加哥城郊的西方电器公司所属的霍桑工厂中由梅奥主持的一系列实验。霍桑工厂是一家拥有25000名工人的生产电话机和电器设备的工厂。它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。然而工人仍有强烈的不满情绪，生产效率也专门不理想。为了探究其中的缘故，在1924年美国国家研究委员会组织了一个包括各方面的专家在内的研究小组对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。霍桑试验的要紧内容：第一时期：工场照明试验（1924-1927）；第二时期：继电器装配室试验（1927-1928）；第三时期：大规模的访问与调查（1928-1931）；第四时期：接线板接线工作室试验（1931-1932）霍桑实验的结论1.工人是“社会人”，而不是“经济人”。2.生产效率要紧取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。3.企业中存在着非正式组织。4.企业应采纳新的领导方法。3）人际关系运动——中意的工人一定会是高生产率的工人（1）戴尔·卡内基：成功在于争取其他人的合作（2）亚伯拉罕·马斯洛：人类需要的五个层次人类需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要；需要层次中必须在上个层次的需要得到满足后，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用；自我实现是人类生存的最高需要。（3）道格拉斯·麦格雷戈：X理论和Y理论X理论：关于人性的消极观点，假定人们缺乏雄心壮志，不喜爱工作，总想回避责任，需要在严密监督下才能有效工作。Y理论：关于人性的积极观点，人们能够自我治理，情愿承担责任，把工作看作是像休息和玩乐一样自然。4）行为科学理论：对组织中人的行为进行客观研究，包括有两个方面：①领导、动机和工作设计代表人物：菲德勒、弗洛姆、赫茨伯格、埃德温·洛克、麦克莱兰、理查德·哈克曼②权力、冲突、和组织设计代表人物：杰弗里·普费弗、肯尼思·托马斯、查尔斯·佩罗4、定量方法（Quantitativeapproach）：运筹学和治理科学定量方法包括统计学的应用，最优化模型，信息模型和计算机模拟等，线性规划法，关键路径法、经济订货批量模型对治理决策、特不是打算与操纵决策作出了贡献。三、现代治理学的趋势1、过程理论哈罗德·孔茨：治理理论的丛林治理是由打算、组织、人事、指挥、操纵五个差不多过程构成的行为科学理论和定量理论与其讲是一种治理理论，倒不如讲是治理者采纳的一种方法过程方法能够包含和综合当今的各种治理理论。2、权变理论（Contingencyapproach）不存在所谓普遍适用的治理原则治理取决于那些起决定作用的变量，这些变量包括：组织规模、任务技术的常规性、环境的不确定性、个体差异等3、系统理论系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。系统的两种类型：封闭系统与开放系统系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依靠的外部团体和机构之间的交互作用。系统是由“相互依靠的多种因素”组成的，治理者的任务确实是协调组织的各个部分以实现组织的目标。系统理论中的治理意味着决策和行动。在组织的某一个部分的决策和行动会阻碍到组织的其他部分。治理者职责的重要方面在于认识和理解外部各种因素对组织的阻碍。第三讲治理者的约束力量：组织文化和外部环境一、治理者：万能的依旧象征性的？1、治理万能论：治理者对组织的成败负有直接的责任，组织治理者的素养，决定了那个组织本身的素养。最高治理者是组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。2、治理象征论：治理者对组织绩效的阻碍十分有限，组织的成败在专门大程度上归因于治理者无法操纵的外部力量，治理者往往只阻碍着象征性的成果。3、现实是两种观点的综合组织文化与外部环境制约着治理者的选择，然而，在一个相当大的范围内，治理者能够对组织的绩效施加重大的阻碍。文化和环境也并非固定不变，某些情况下治理者可能阻碍和改变它们。二、组织文化1、什么是组织文化（1）每个组织中都存在的，会随着时刻演变的价值观、信条、仪式及实践的体系，这些共有的观念体系在专门大程度上决定了组织成员的观念以及对周围世界的反应。（2）组织文化被组织成员所共用，同时是一个描述性的概念。2、强文化和弱文化强文化：强烈拥有同时广泛共享的差不多价值观。组织文化强弱程度的阻碍因素：组织规模、组织历史、成员的流淌性、文化起源的强烈程度。3、评价组织文化的维度（图P58）4、组织文化的来源：组织创始人的愿景或使命5、成员学习组织文化的方式：故事仪式具体化的信条语言6、组织文化对治理实践的阻碍（图P64）三、环境1、如何理解治理环境（1）环境的界定：对组织绩效起着潜在阻碍的外部因素。（2）一般环境（generalenvironment）与具体环境(specificenvironment)一般环境：可能阻碍组织的广泛的外部因素，它们通常对组织的阻碍要小一些，然而治理者决策和行动必须考虑这些因素。具体环境：对治理者的决策和行动产生直接阻碍同时与实现组织目标直接相关的要素。组织特定环境的变化，取决于组织所提供的产品或服务的范围以及它所服务的细分市场。（3）如何理解外部环境环境的不确定性包括两个纬度：变化程度和复杂程度①动态环境和稳定环境：不可预测的快速变化②环境的复杂程度：组织环境中要素的数量、组织需要掌握的要素相关知识的广度。环境不确定性矩阵：（4）利益相关者关系治理利益相关者（stakeholder）指组织外部环境中受组织决策和行动阻碍的任何相关者，这些相关群体与组织息息相关，组织行为会对他们产生重大阻碍，反过来他们也可能阻碍组织。关注利益相关者关系，能够提高组织绩效，也是企业社会责任的要求。治理利益相关者关系的四个步骤：治理利益相关者关系：环境的不确定性利益相关者的重要性重要而又关键重要但不关键不确定性高利益相关者伙伴关系跨域治理（boundaryspanning）不确定性低利益相关者治理扫描和监控环境2、具体环境1）供应商：既包括为组织提供原材料和设备的公司，也包括资金、劳动力、信息的供给者。（2）顾客：消费者或代理商（3）竞争对手：竞争者以定价、提供服务、开发新产品等形式阻碍企业，治理者必须掌握同时时刻预备做出反应。（4）替代产品或服务：替代产品或服务能够阻碍其他行业中潜在的收入。（5）新进入者：在进入壁垒比较低的行业，新进入者会对业已存在的公司造成严峻威胁。进入壁垒包括政府管制、资本要求、商标认可度、成本障碍、分销渠道等。（6）压力集团：专门利益集团阻碍着组织的行为。3、一般环境（1）经济条件：利率、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数、商业周期（2）技术条件：（3）政治/法律条件：组织需要耗费大量时刻和资金来满足政府法规的要求，同时缩小了治理者能够自由选择的范围。如组织经营活动所在国的整体稳定性、政府对工商企业作用所持态度等。（4）社会文化条件：所在社会变化中的社会预期，如价值观、风俗、品位等（5）人口条件：人口刚性特征的进展趋势，如性不、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。第四讲决策一、制定决策的过程1、识不问题问题（Problem）：现实与期望状态之间的差距。问题识不是一个主观的过程，同时错误识不问题的后果和无所作为一样糟糕。问题识不的前提：1治理者意识到差据2差据对治理者形成压力3治理者拥有采取行动所必须的资源2、确定决策标准（Decisioncriteria）治理者必须确定什么因素与决策相关。3、给每个标准分配权重在决策中适当考虑各个标准的优先权4、拟定方案决策制定者拟定一系列能成功解决问题的可行方案。5、分析方案决策者批判性地分析每一种方案，将各种方案与步骤2、3拟定的标准和权重相比较。在方案评价中，既有客观性的内容，也包含有主观的推断。6、选择方案从所列举和评价的方案中选择最优方案。7、实施方案将决策传递给有关人员同时得到他们的行动承诺。8、评价决策效果评价决策的效果，看它是否差不多解决了问题；假如问题依旧存在，治理者就需要分析什么地点存在错误。二、决策在治理过程中的普遍性三，制定决策的三种途径理性决策理性决策者：在具体的约束条件下，作出一致的、价值最大的选择的决策者。（1）理性决策的前提①问题清晰：问题能够被清晰界定，可不能产生歧义。②目标导向：决策中没有目标的冲突，决策者试图实现的目标是唯一的、明确的。③选择已知：决策者能够确定所有相关的标准、列出所有可行的方案，以及每一方案所有可能的结果。④偏好明确：标准和方案能按照重要性排序。⑤偏好一致：具体决策标准可不能随时刻变化。无时刻和成本的约束：决策者能够不受时刻和成本的限制，获得所有有关标准和方案的信息。⑥回报最大：决策者总是选择那些能产生最大经济回报的方案，同时是组织的最大经济利益，而不是他自己的最大利益（2）理性假设的局限①个人信息处理能力有限②决策者通常趋向于混合问题和解决方法③感性偏见能歪曲问题本质④许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量⑤决策者倾向于过早在决策过程中偏向某个具体方案承诺升级（Escalationofcommitment）：决策者逐步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。既往的决策先例制约着现在的选择组织由不同的利益群体构成，决策会受到权力和政治阻碍组织对决策者施加着时刻和成本的压力，人们总是趋向于在旧方案附近查找新方案大多数组织文化都存在强烈的保守偏见有限理性（Boundedrationality）由于个人处理信息能力的局限性，治理者只有在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。治理者因为不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定“中意”的而不是使目标最大化的决策。3、直觉决策直觉决策（intuitivedecisionmaking）：一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积存的推断。基于经验的决策刺激引发的决策基于认知的决策潜意识的心理过程基于价值观或道德的决策四、问题类型与决策方式的选择1、问题类型结构良好问题（Well-structuredproblem）：目标明确，内容熟悉，与问题有关的信息是易确定或完整的。结构不良问题（Ill-structuredproblem）：新的或不同平常的、有关问题的信息是模糊的或不完整的。2、决策类型（1）程序化决策（Programmeddecision）能够运用例行方法解决的重复性决策。针对结构良好问题，过程相对简单，同时专门大程度上依靠往常的解决方法。程序化决策的三种指南：程序（Procedure）：治理者能够用来响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。规则（Rule）：告诉治理者应当做什么和不应当做什么的一种清晰陈述。政策（Policy）：使治理者沿着特定方向考虑问题的指导（2）非程序化决策（Non-programmeddecision）非重复性的，没有事先预备好的解决方法可循的决策，通常针对结构不良问题。问题类型和决策类型的综合分析问题类型、决策类型和组织层次之间的关系在治理实践中，治理决策通常是介于完全程序化或非程序化之间。程序化决策将治理者斟酌决定的范围减少到最小，有利于提高组织效率，因此只要可能，治理决策都应当程序化。五、决策方案的分析1、确定性决策（Certainty）每一决策方案的结果是已知的，决策者能够做出理想而精确的决策。2、风险性决策（Risk）决策者能够可能出每一决策方案出现特定结果的概率。3、不确定性决策（Uncertainty）既不属于确定性情况，也无法可能概率的情况。现在的决策选择取决于治理者的偏好，乐观的治理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收入）悲观的治理者会选择极大微小方案（最大化最小的可能收入）希望最小化其最大“遗憾”的治理者会选择微小极大的方案。遗憾值：假如选择了其他战略而可能增加的收益。治理者以竞争对手每一种行动下，自身所有战略中的最大可能收益减去相应的其他战略可能收益所得的值。六、决策风格模糊承受力思维方式理性直觉高分析型概念型低命令型行为型七、群体决策1、优点和缺点（1）优点①提供更加完整的信息②产生更多的方案特不是群体成员来自于不同的专业领域时③增加对解决方案的同意程度④提高合法性2）缺点：①消耗时刻②少数人统治③屈从压力群体思维（groupthink）：一种屈从的形式，它遏制了分歧、少数派和标新立异以取得表面的一致。④责任不清2、群体决策的效果和效率群体决策趋向于更精确，就平均水平而言，群体能比个人作出质量更高的决策。群体决策比个人决策更有制造性，但要求遏制群体思维。群体决策能制定出更广为人同意的方案。群体决策的效果受到群体规模的阻碍，群体越大，异质性的可能性就越大，然而也需要更多的协调和时刻。一般而言，群体决策比个人决策效率更低。3、改善群体决策的方法（1）头脑风暴法（Brainstorming）克服阻碍制造性方案产生的遵从压力的一种方法，在会议中鼓舞提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。（2）德尔菲法①预测筹划：确定预测的课题及各预测项目，设立负责组织预测的信息分析人员，选择若干名熟悉所预测问题的专家。②专家预测：信息分析人员向专家提出所要预测的课题及相关要求，并附上有关课题的背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后由专家书面答复。③各专家依照他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并讲明自己如何利用这些材料以及提出预测值。④将各位专家第一次的推断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和推断。⑤如此反复收集意见和信息反馈，一般要通过三、四轮，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。⑥对专家的意见进行综合处理。德尔菲法的优点是隔绝了群体成员间过度的相互阻碍，同时无需参与者到场。缺点是太耗费时刻，也不能像群体或者名义群体那样，提出丰富的设想和方案。（3）名义群体法（Nominalgrouptechnique）①成员集合成一个群体，然而在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下关于问题的观点。②通过一段沉默后，每个成员将自己的方法提交给群体，然后逐个讲明自己的观点，直到每个人都表述完毕并记录下来为止。③群体开始讨论，把每个方法搞清晰并作出评价④每个群体成员独立地把各种方法派出次序，最后的决策是综合排序最高的方法（4）电子会议（Electronicmeeting）名义群体法和计算机技术的结合与会者围坐在会议桌，每人面对一个计算机终端，将问题显示给决策参与者，他们把自己的观点输入计算机，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。优点是匿名、老实和快速；缺点是打字快的人在会议上占有优势，同时缺乏面对面交流所传递的丰富信息。第五讲社会责任与社会道德一、什么是社会责任1、关于社会责任的两种对立观念（1）传统观点：治理层的唯一的社会责任确实是利润最大化今天大多数经理差不多上职业经理，并不拥有他们经营的企业，作为雇员需要对股东负责。因此，他们的要紧职责确实是依照股东的利益进行经营，而股东只关怀一件事——财务收益率。当经理将组织的资源用于提供“社会产品”时，他们是在削弱市场机制的基础。一方面必须有人为这种资源的再分配付出代价；另一方面当职业经理追求利润以外的目标时，他们实际上担当了非经选举产生的政策制定者，而企业经理并不一定具备决定社会应当如何的专长，这是政治家的情况。在竞争的市场中，竞争的压力会使投资流向能获得更高回报率的地点。担负社会责任实际上增加了经营成本，如此投资就会从这类企业中流出，被吸引到不需要承担社会责任的企业中去，这甚至会阻碍到整个国家的产业竞争力。(2)社会经济观治理层不仅要制造利润，还要爱护和增进社会福利。公司不再只是对股东负责的独立实体，还要对建立和维持它的更广泛的社会负责。传统观点的要紧缺陷在于他们分析问题的时刻框架，治理层应当关怀长期的资本收益率最大化，为实现这一点，他们必须承担社会义务和因此产生的成本。现代企业不再仅仅是经济机构，它们大量卷入社会、政治事务中。2、支持和反对社会责任的争论（1）赞成的论据：公众期望长期利润道德义务公众形象更好的企业氛围减少政府管制责任和权力的平衡股东利益资源占有预防更严峻的社会弊端2）反对的论据：违反利润最大化原则淡化企业的差不多使命增加成本放大企业权力缺乏处理社会问题的技能缺乏明确规定的责任3、社会义务、社会反应和社会责任（1）社会义务：企业的经济和法律责任，仅指法律的最低要求，这时企业追求社会目标的范围仅限于有利于实现该企业的经济目标。（2）社会响应：企业适应变化的社会状况的能力（3）社会责任：企业追求有利于社会长远目标的一种义务，这种义务超越法律和经济所要求的义务。社会责任要求企业决定什么是对的，什么是错的，从而找出差不多的真理。社会响应是由社会准则引导的价值，它们往往为治理者决策提供了更有用的指南。4、社会责任和经济绩效大部分研究表明，公司的社会参与和经济绩效之间存在一种正相关关系。没有足够证据证明，企业的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。当政治和社会压力又要求企业追求社会目标，这应当成为治理决策中的重要因素。二、对益相关者关者负责——社会责任的四个时期1、利益相关者：环境中受组织决策和政策阻碍的任何有关者。2、企业社会责任拓展的四个时期时期1：对股东负责，通过寻求成本最低和利润最大来提高股东利益。时期2：增加对雇员的责任，集中注意力于人力资源治理，包括改善工作条件、扩大雇员权利、增加工作保障。时期3：关注其他利害攸关者的需要，包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系、时期4：对社会整体负责，对提高公共利益负有责任，包括积极促进社会公正、爱护环境、支持社会和文化活动三、治理道德1、四种不同的道德观（1）道德的功利观（Utilitarianviewofethics）:完全按照结果制定决策的一种道德观点，目标是为绝大多数人提供最大的利益。功利主义鼓舞效率和生产力，符合利润最大化的目标；然而可能造成资源配置的不公正，当那些受阻碍的团体缺少发言权时更是如此；另外还会忽视一些利害攸关者的权利。2）道德的权利观（Rightsviewofethics）：必须尊重和爱护个人的差不多权利和自由，包括隐私权、言论自由和法律规定的各种权利。公正观理论爱护了那些利益可能未被充分体现的利害攸关者，然而可能会助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。（3）道德的公正观理论（Theoryofjusticeviewofethics）：治理者公平和公正地加强和贯彻规则。公正观理论爱护了那些利益可能未被充分体现的利害攸关者，然而可能会助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。（4）综合性社会契约理论（integrativesocialcontractstheory）企业是不同个体之间一系列复杂的显性契约和隐性契约的交汇所构成的一种法律实体，企业的行为实际上是一组复杂契约系统的均衡行为。企业与所有利益相关者之间所遵循的所有契约形式总称为综合性社会契约。企业与利益相关者之间契约的性质决定了企业承担社会责任不单是一种策略和工具，还必须是一种伦理性的规范。2、阻碍治理道德的因素治理者的行为是否合乎道德，取决于治理者道德的进展时期和个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用。道德进展时期前惯例水平：个人仅在涉及物质惩处、酬劳或相互关心等个人后果时，才对正确或错误的概念作出反应。惯例水平：道德价值存在于维护传统秩序和他人的期望之中。原则水平：个人作出明确的努力，摆脱他们所属的团体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。2）个人特征进入组织的每个人都有一套在个人早期进展起来的、相对稳定的价值准则，这些准则是关于什么是正确、什么是错误的差不多信条。阻碍人们行为的两个个性变量：自我强度：衡量个人自信心强度的一种个性度量。②操纵点（locusofcontrol）：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，分为内控型和外控型。3）组织结构模糊性小的组织结构有助于促进治理者的道德行为。正式的规则和制度；上级的行为；绩效评价系统和酬劳的分配方式；时刻、竞争、成本和工作压力4）组织文化高风险承受力、高度操纵、对冲突高度宽容的文化，更可能形成高的道德标准。强文化比弱文化对治理者的道德行为阻碍更大。在弱文化中，工作群体和部门准则将强烈地阻碍组织中的道德行为。（5）道德问题的强度当一个道德问题对治理者专门重要时，治理者可能采取更加道德的行为。某种道德行为的受害者（受益者）受到多大程度的损害（利益）？舆论多大程度上认为这种行为是恶的（善的）？行为实际发生和将会引起可预见的危害（利益）的可能性有多大？行为和预期后果之间的时刻有多长？你觉得（社会、心理或物理上）与该种恶的（善的）行为的受害者（受益者）有多么接近？道德行为对有关人员的集中作用有多大？3、改善道德行为（1）甄选：运用组织的雇员甄选程序（包括笔试、面试、背景测试等）剔除道德上不符合要求的求职者。2）道德准则和决策规则道德准则（Codeofethics）：表明一个组织的差不多价值观和希望雇员遵守的道德规则的正式文件。准则往往处理的是违悖公司的行为，而不是公司的违法行为。准则的效果专门大程度上取决于治理层是否持支持态度，以及如何处理违反准则的雇员。（3）高层治理者的领导：高层治理者的言行以及对雇员的奖惩。（4）工作目标不明确和不现实的工作目标可能引发雇员的道德问题。（5）道德培训：通过设立研讨会、专题讨论会和类似的培训项目，尝试改善道德行为。要紧的争论在于能够真正地教授道德。（6）综合性的绩效评价：绩效评价不仅应当包含传统的经济指标，还应包括对决策在多大程度上符合组织的道德准则的评估。（7）独立的社会审计：按照组织的道德准则评价决策和治理的独立审计，能提高发觉非道德行为的可能性。包括常规性评价和抽查（8）正式的爱护机构：组织提供正式的机构，以使处于道德困境的雇员能按自己的推断行事而不必担心受到惩戒。第六讲战略治理一、战略治理的层次1、公司层战略：公司应当拥有什么样的事业组合，每一种事业在组织中的地位。2、事业层战略：在公司的每一个事业领域内应当如何进行竞争。事业层战略规定该经营单位提供的产品和服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。3、职能层战略公司职能部门如何支撑事业层战略。战略事业单位（SUB）：单一事业或相关事业的组合。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，从而使得每个战略事业单位都有自己独立于其他事业单位的战略。划分事业单位的原则：①每一个事业单位服务于一种明确定义的产品——细分市场，同时具有明确定义的战略。②事业组合中的每个事业战略单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与整体组织的能力和需要保持一致。二、战略治理过程战略治理差不多架构确定组织当前的宗旨、目标和战略宗旨（mission）：规定了组织的目的和到底从事的是什么事业。定义宗旨促使治理层认真确定企业的产品和服务范围2、分析环境：组织的环境在专门大程度上规定了治理层可能的选择，成功的战略大多是与环境相适应的战略。分析环境重要的在于准确把握环境的变化和进展趋势以及对组织的重要阻碍。3、发觉机会和威胁评估有哪些机会能够发掘，以及组织可能面临哪些威胁?环境变化对一个组织来讲究竟是机会依旧威胁，取决于该组织操纵的资源。分析组织的资源组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何样？在开发新产品方面一贯专门成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量如何看？不管多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。5、识不优势和劣势明确评价组织的优势和劣势，从而治理层能够识不出什么是组织与众不同的能力理解组织的文化和能力以及它们给予治理层的责任，是第五步分析的关键部分。强文化中所有雇员都能够清晰地理解组织的宗旨，使得治理层能够专门容易把组织与众不同的能力传达给新雇员，然而强文化也可能成为组织同意变革的重大障碍。不同组织文化在鼓舞承担风险、开拓创新和奖励绩效的程度上存在专门大差异。因此关于某些战略，文化的价值观会阻碍治理层的倾向性。6、重新评价组织的宗旨和目标SWOT分析：将发觉机会和威胁以及识不优势和劣势合并起来，导致对组织机会的再评价。它把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发觉组织可能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识不组织的机会的要求，治理层需要重新评价公司的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？假如需要改变组织的整体方向，战略治理过程可能要重新开始。假如不需要改变组织的大方向，治理层就能够着手制定战略。7、制定战略寻求组织的适当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。制定战略要求认真评价操纵产业竞争规则的各种竞争力量，成功的战略选择能使组织获得最有利的竞争优势，同时能够长期的保持下去。8、实施战略：成功的战略要求与之相配合的组织结构、最高治理层的领导能力、中层和基层治理者执行高层治理者的主动性、适当的人力资源治理等。9、评价结果：评价战略的效果以及需要哪些调整。三，公司层战略框架：应当从事如何样的社会组合？1、大战略框架（1）稳定性战略：以专门少发生重大的变化为特征，包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率纪录。当组织的绩效令人中意而且环境看上去将保持稳定的时候采纳。2，增长战略：提高组织经营的层次，包括更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长战略的形式直接扩张（concentration）：从内部提高企业的销售额、扩大产能或者扩大职员队伍，它是通过原有业务来实现增长。市场开发（marketdevelopment）:营销现有产品，只对产品做表面的修改，通过增加分销渠道或改变广告和促销内容，向相关市场区域的顾客进行营销。产品开发（productdevelopment）:对现有产品的全然性改进或新的相关产品的开发，这类产品能够通过现有的渠道抵达现有的消费者。创新（innovation）：让消费者同意新的产品或服务，从而制造一个新的产品周期，使现有的相似产品或服务变得过时。纵向一体化(verticalintegration)：拓展企业关于供应渠道或者分销渠道的操纵。横向一体化(transverseintegration)：公司通过合并同一产业中的其他组织实现增长。相关多元化（relateddiversification）：企业进入与原先核心业务相关的业务领域。非相关多元化(unrelateddiversification)：企业在不相关的业务领域进行拓展，或者向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或者服务。3）收缩战略：减小经营规模或是多元化经营的范围。转向(Turnaround)：通过降低成本或者减少资产来缩减开支，从而增强其独特的核心能力。剥离(divestiture)：变卖下属公司或者公司的要紧部门清算(Liquidation)：部分或者整体出售公司的有形资产从而不再经营。破产(Bankruptcy)：将公司资产完全分摊给债权人，尽管多数债权人的债权只能获得少数偿还（破产清算）。或者讲服债权人临时冻结他们的权利，使重新组织公司的运营活动得以盈利。（破产重组）。（4）组合战略：同时实行两种或多种前述战略2、道斯矩阵（SWOT分析）：SWOT分析：把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发觉组织可能发掘的细分市场。四种可供选择的策略：WT策略：弥补劣势，回避威胁，如组建合资企业、紧缩开支甚至实施剥离。WO策略：弥补劣势，抓住机会。针对存在弱点的领域，或者从企业内部进展，或者从外界获得所需要的能力，从而利用环境中存在的良机。ST策略：利用组织的优势去应对环境中的威胁，目的是扩大组织的优势到最大限度，减少威胁到最低限度。如公司利用技术、财政、治理或营销上的优势，克服竞争者推出新产品的威胁。SO策略：运用组织的优势去利用环境中的机会。嘉年华游轮的SWOT战略SWOT矩阵与大战略框架公司业务组合矩阵（BCG矩阵）将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一个两维的矩阵图中，横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长，从而显示哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗。（1）现金牛（低增长，高市场份额）产品产生大量的现金，但以后的增长前景有限（2）吉星（高增长、高市场份额）产品处于快速增长的市场同时占有支配地位的市场份额，但也许可不能产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量（3）问号（高增长低市场份额）投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润专门高，但占有的市场份额专门小。（4）瘦狗（低增长、低市场份额）产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进绩效。吉星类：1增加销售量/市场份额2增加投资维护领导位置3消除潜在挑战问号类：1有选择的投入2关注自己有优势的细小市场3变现/出售部分业务现金牛类：1保持销售额/市场份额2维护地位3用剩余资金支持明星类或新产品的开发瘦狗类：1变现/出售2关注能够守住的特定市场业务组合失衡的例子公司业务组合矩阵的局限：BCG矩阵不能够反映各分部或者其所在产业在一定时刻内是否会有变化。除了相对市场份额和产业增长趋势之外，所在市场和企业自身竞争优势也是战略决策中需要考虑的重要因素。关于大型复杂组织，专门难将组织的事业合理划分为一定数量的独立经营单位。每一个组织都没有发觉市场份额的增加导致更低的成本与理论的预言相反，许多瘦狗业务的利润率水平一直呈现出高于那些占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手绝大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域，只有少数业务属于吉星或问号，那么这么多是否都要出售，出售给谁？战略治理框架的适用条件：企业是在自由竞争的市场上企业是在某种程度上可预见的条件下经营创新能够成为一种竞争优势④市场占有率是评价绩效的关键因素四、事业层战略框架1、适应战略雷蒙德·迈尔斯（RaymondMiles）和查尔斯·斯诺(CharlesSnow)存在四种战略类型：防备者、探究者、分析者和反应者。采纳前3种战略中的任何一种都能够取得成功，只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和治理过程相吻合，然而反应者战略通常导致失败。（1）防备者：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在那个有限的细分市场内，防备者舍命奋斗以防止竞争者进入自己的领域。防备者以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段，倾向于不受细分市场以外的进展和变化趋势的诱惑（2）探究者：追求创新，实力在与发觉和发掘新产品和新市场机会。探究者战略取决于开发和扫描大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对战略成功特不关键。（3）分析者：依靠模仿生存，复制探究者的成功思想。分析者必须具备快速响应那些领先一步者的能力，同时还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。（4）反应者：当其他三种战略实施不当时所采纳的一种不一致和不稳定的战略模式。反应者总是对环境做出不适当的反应，绩效不佳，同时在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。2、竞争战略（迈克尔·波特）治理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，所选择的战略类型应当与组织和产业的形势相适应。（1）产业分析某些产业比其他产业具有内在的高利润率，然而在大多数产业中都可能取得成功——诀窍在于找到正确的战略。决定产业内竞争者竞争强度的因素：行业增长缓慢；竞争对手众多；竞争对手实力相当；固定成本或库存成本高；缺少差异化；生产能力过剩或退出障碍高。进入障碍的来源：规模经济；资金需求；绝对成本优势；获得分销渠道；购买者的转换成本；政府的有关法律和政策限制；专门的资产；其他来源，比如长期合同、专利和专有技术、学习曲线效应以及首创品牌的优势。替代的因素：客户对替代品的使用倾向；替代品的相对价格；客户的转换成本顾客讨价还价的能力：顾客的集中程度；顾客的转换成本；顾客对价格的敏感性；后向一体化的资源和能力；顾客对信息的了解程度。供应商讨价还价的能力：供应商的集中程度和规模；供应商的转换成本；价格的敏感性；前向一体化的资源和能力；供应商对信息的了解程度。（2）选择竞争优势没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事达到超过平均水平的绩效，治理层必须选择一种能给组织带来竞争优势的战略成本领先战略（cost-leadershipstrategy）：

组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一；此外提供的产品和服务必须能与竞争者同类产品相比，或至少是顾客情愿同意的。差异化战略（differentiationstrategy）：强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有不于竞争对手，同时足以使溢价超过追求差异化的成本。专一化战略（focusstrategy）：组织集中在狭窄的细分市场中寻求成本领导优势（成本专一化）或差异化优势（差异专一化）。专一化能否成功取决于细分市场的规模以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。徘徊其间（stuckinthemiddle）：不能够明确地凭借某一种差不多战略猎取竞争优势的组织。如此的组织难以获得长期的成功，之因此还能生存，因为它们处于特不有利的产业，或是竞争对手也同样徘徊其间。五、战略治理中的企业家精神1、企业家精神：个人超越手中现有资源，追求市场机会，通过创新满足来需要的活动过程内部企业家（Intrapreneurship）：试图在大型组织中激发企业家精神的治理者，然而不可能像企业家那样自主决策和承担风险。2、企业家的特征（1）企业家的典型个性：1对成功的高度欲望2对把握自己命运的强烈自信3对冒风险的适度的克制（2）关于企业家的两个结论：①在大公司或政府中，具有企业家性格的人不大可能是那些富于生产性的、满足于现状的雇员。②创办自己企业的内在挑战，与企业家的个性十分吻合。企业家和传统治理者的比较传统治理者企业家要紧动机晋升及传统的公司奖赏，如拥有办公室、幕僚和权力独立性、创新机会、财务收益时刻导向实现短期目标实现5年-10年的企业成长活动授权和监督直接参与分险偏好低适度对失败和错误的观点幸免同意企业家与战略：企业家的战略重点是由对机会的感受驱动的，而不是由现有的资源驱动我操纵的资源是什么？什么结构决定了我们组织和市场的关系？在力所能及的范围内，如何使各种因素的冲击最小化？什么机会是恰当的？机会在哪里？我如何向那个机会投资？我需要什么资源？如何取得这种资源？什么结构是恰当的？第七讲打算一、打算概述1、打算做什么？打算包括确定组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的多层次的打算体系以综合和协调各种活动。2、什么缘故要制定打算？（1）打算是一种协调过程，能够给治理者和非治理者指明方向。（2）打算能够减小不确定性，使治理者能够预见到行动的结果。（3）减少活动的重叠和白费。（4）打算设立了操纵的标准。3、打算和绩效（1）一般而言，正式打算通常与更高的利润、更高的资产酬劳率、以及其他积极的财务成果联系在一起。（2）高质量的打算过程和适当的实施过程比泛泛的打算更趋向导致较高的绩效。（3）正式打算并不必定导致高绩效，外部环境的阻碍通常更关键。（4）打算与绩效的关系还受到打算的时刻结构的阻碍。4、打算的类型（1）战略打算和作业打算战略打算（Strategicplans）：应用于整个组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的打算。作业打算（Operationalplans）：规定总体目标如何实现的详细的打算（2）短期打算和长期打算（Long-termandShort-termplans）一年以下为短期，五年以上为长期，介于两者之间为中期（3）具体打算和指导性打算具体打算（Specificplans）：具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性打算（Directionalplans）：只规定一些一般性的方针，它指出重点然而不把治理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。（4）一次性打算和持续性打算一次性打算（single-usedplans）：为满足特定情况需要而设计的一次性的打算。持续性打算（standingplans）：对重复进行的活动提供指导的打算，包括政策、规则和程序。5、打算的权变因素（1）组织层次当治理者在组织中的等级上升时，他的打算角色就更具战略导向（2）组织的生命周期打算的时刻长度和明确性应当在不同的生命时期作出相应的调整。（3）环境的不确定性程度环境的不确定性越大，打算应当更具有指导性，期限也应更短。（4）以后承诺的期限，当前的打算越是阻碍到今后的承诺，打算的时刻期限就应当越长。承诺概念（Commitmentconcept）：打算期限应当延伸到足够远，以便在此期限内能够实施当前的承诺。6、打算工作当前面临的问题（1）对打算工作的批判打算可能会造成僵化动态的环境是难以打算的正式打算不能代替直觉和制造性打算工作有可能将治理者的注意力集中在今天的竞争而不是改日的生存上正式的打算会强化成功，但也会因此导致失败（2）动态环境下有效的打算工作必须是既具体又灵活的（3）电子商务时代打算的新特征打算的时刻跨度从年度变为季度甚至周。随着组织层级的扁平化，设置目标和开发打算的职责被越来越多地推向基层。决策速度要求快到一旦发觉机会就能向关键领域配置资源。消费者为企业设置目标和方向。二、目标和目标治理1、目标的多重性（1）什么是目标：目标指期望的成果，它为所有的治理决策指明了方向，同时作为标准能够用来衡量组织的实际绩效。（2）组织一般有多重的目标2、真实的目标与宣称的目标宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。真实的目标：组织成员实际在做什么，行动体现了一个组织优先考虑的事项。3、设计良好的目标的特征表述为结果而不是行为可度量和定量化具有清晰的时刻框架具有挑战性然而又是能够实现的以书面形式表达与组织成员沟通过4、传统的目标设定方法（1）目标的传统作用是作为组织最高治理层施加操纵的一种方式。（2）传统的目标设定方法：自上而下：目标由组织的最高治理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。假定最高治理者最了解应当设立什么目标，因为只有他纵观组织全貌。非操作性：最高治理者往往采纳泛泛的语言定义组织的目标。目标在自上而下的分解过程中，容易丧失它的清晰性和一致性。5、目标治理（Managementbyobjectives，MBO）（1）什么是MBO彼得·F·德鲁克：《治理实践》由下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查目标完成的进展情况，依照目标的完成情况来确定奖励，目标不是用于操纵，而是用于激励下级。提供了一种将组织的整体目标转换成组织单位和每个成员目标的有效方式。MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程逐级将目标分解到组织的各个单位，同时较低层单位的治理者也参与设定他们自己的目标，最终产生一个目标的层级结构。MBO的典型步骤制定组织的整体目标和战略在各单位和部门之间分配要紧目标各单位的治理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标治理者与下级共同商定如何实现目标的具体打算实施行动打算定期检查目标实行的进展，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励以促进目标的成功实现（2）MBO的四个共同要素明确目标：MBO的目标应当简明扼要参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择，对如何实现目标达成一致意见。规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时刻期限。反馈绩效：MBO寻求将目标进展不断反馈给个人，包括定期进行正式的评估会议。（3）对MBO的评价在个人能力、对目标的同意程度等因素不变的情况下，更困难的目标通常导致更高的绩效。具体的困难目标要比没有目标或一般性目标，更能产生较高水平的绩效。在目标被认为是可行的前提下，假如目标困难到足以使个人发挥出他的潜能，则MBO是最有效的。反馈对绩效也有积极的阻碍通过参与设定目标或分派目标两者与绩效之间关系的比较研究证明，没有任何专门强的和一致的相关性。主张参与是MBO不可或缺因素的观点不成立，参与可能要紧作用在于诱导个人设立更加困难的目标。对实际MBO打算的研究确信了MBO能够有效的提高雇员绩效和组织生产率，然而还受到高层治理的承诺和参与以及环境的变化程度的阻碍。雇员可能过于关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标；MBO假如被简单的看成例行公事，就可不能产生激励作用。案例：东芝公司的目标治理东芝公司的目标治理分为“制定目标——下放权限——评价成果”三个时期。1、制定目标（1）期初或年度之初，部长以下的治理人员要制定下级在本期内的业务目标。（2）目标的制定期限虽以半年为准，但依照目标的性质可长（如研发目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。（3）目标制定的程序，是事业部长——工厂厂长——部长——课长——主任——担当者，自上而下，逐级落实，如此，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。2、下放权限在实施目标治理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给职员，让其有自由处置的余地，3、评价成果（1）下级自我评定本期的成果；（2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；（3）上级审查完目标卡后，依照卡片内容同下级进行个不协商指导；（4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价；（5）保证这些成果评价的连续性。三、评价环境的技术1、环境扫描（Environmentscanning）扫瞄大量信息以觉察正在出现的趋势以及形成一套设想。竞争者情报（Competitorintelligence）：寻求竞争者的差不多信息。一个组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的信息，都能够从公开出版物中得到。环境扫描需要将信息的焦点限制在3-4个最重要的问题上，并就每一个问题进展出一套设想方案。情境设想（scenarios）对以后可能是什么状况的一种一致的观点。开发脚本能够看作是制定权变方案，即一旦某些事件发生，就应当采取哪些相应的行动。脚本打算不是用于预测以后，而是通过演示在不同的特定情况下可能的潜在状况来降低不确定性。开发脚本打算的要紧障碍在于随机事件的不可预测性。2、预测（1）预测的类型收入预测（Revenueforecasting）：对企业以后收入的可能。技术预测（Technologicalforecasting）：预测技术的变革以及新技术达到经济可行的可能的时刻表。（2）预测技术定量预测（Quantitativeforecasting）：将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言以后的结果。定性预测（Qualitativeforecasting）：运用个人的知识和经验进行推断（3）预测的效果假如环境稳定，预测技术在大多数情况下是精确的；假如环境是动态的，预测结果就可能不精确。关于非季节性转折点，预测结果通常也不令人中意。改进建议：简单的预测技术通常能够得出与复杂的预测技术同样甚至更好的结果。无变化预测结果在大约半数的情况下是准确的。不要只用一种预测技术，特不是较长期的预测，应采纳几种不同的方法，然后再对结果平均。一般重要的转折点绝大多数差不多上随机事件。适当的缩短预测期限能够提高预测的精确性。预测作为一种治理技能是能够通过实践不断改进的3、标杆治理（benchmarking）查找竞争者和非竞争者中获得优异绩效的最佳方式。其差不多思想认为治理层能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后通过模仿他们的做法来改进自己的质量。标杆治理的4个步骤：治理层成立标杆治理打算团队，确定实施标杆治理的领域、竞争对手，收集数据的方法。团队从内部收集作业数据以及从外部收集其他组织的数据。通过分析数据，找出绩效差距并确认什么缘故导致这些差距。制定和实施行动打算，最终达到或超过其他组织的标准。改进标杆治理工作的建议将标杆治理工作与战略目标联系在一起组成合理规模的团队——6至8人的团队是最有效的汲取将要受到标杆治理直接阻碍的人员加入团队聚焦于具体的、针对性的问题，而不是宽泛的、一般化的问题设定符合实际的时刻表认真确定标杆比较的对象与适当的人员接触收集标杆比较信息时，要遵守适当的约定不要收集过量的、不必要的数据分析数据背后的过程而不仅仅是数据本身确定标杆比较目标并确保所采取的行动能够实现目标四预算1、预算的含义和类型预算（Budget）：将资源分配给特定活动的数字性打算。（1）收入预算（Revenuebudget）：规划以后销售的预算。（2）支出预算（Expensebudget）：列出组织单位实现目标的要紧活动，同时将支出额度分配给每种活动。（3）利润预算（Profitbudget）：将收入和支出预算合二为一进行打算和操纵。利润中心：组织内部能够决定收入的单位。（4）现金预算（cashbudget）：预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支。（5）资本支出预算（capitalbudget）：治理层预测以后的资本需求、区分出最重要的资本项目，保证有适当的库存现金以满足到期的资本支出需要。资本支出：用于财产、建筑物和要紧设备的投资。（6）可变预算（Flexiblebudget）：一种考虑随业务量变化的成本的预算，可变预算代表了弹性标准，它能够通过规定成本随业务量水平的变化表来关心治理者更好地打算成本。可变预算-固定费用随销售量的变化关系2、预算方法（1）增量预算（Incrementalbudget）基于过去的资源分配方案的一种预算方法。特征：基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的治理者再将基金分配适当的活动。增量预确实是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期开始时，都采纳上一期的预算作为参考点，只有那些增加预算的申请才得到审查。缺陷：基金分配给组织单位后，缺乏有效的针对性。增量预算容易掩盖低效率的白费。（2）零基预算（Zero-basebudgeting,ZBB）要求治理者重新论证他们的预算申请，而不管往常是否有过拨款。零基预算的步骤：将每一个独立的部门活动作为一个决策包。按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。按优先次序将预算资源分配给各个决策包。预算资源的分配原则是首先满足排在前面的决策包的需要，直到全部资源分配完毕为止。决策包（decisionpackage）：部门治理者负责制定的识不和描述特定活动的文件，包括对活动目的的陈述、活动的费用、人员需求、绩效衡量标准、供选择的行动方案，对直接效益和间接效益的评价。缺陷：零基预算增加了文书工作，需要花费大量时刻进行预备。治理者倾向于夸大他认为重要的活动的效益。多数情况下零基预算的最终效果并不比增量预算有明显改善。零基预算对规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效。五、作业打算工具（这一部分内容专门多，建议大伙儿看看书或PPT）1、甘特图和负荷图甘特图（GanttChart）一种线条图，横轴表示时刻，纵轴表示要安排的活动；线条表示在整个期间上打算的和实际的活动完成情况。负荷图（Loadchart）一种修改了的甘特图，纵轴不是表示活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，它能够使治理者打算和操纵如何利用生产能力。2、PERT网络分析（打算评审法，ProgramEvaluationandReviewTechnique）一种类似流程图的箭线图，需要描绘出项目包含的各种活动的先后次序，以及标明每项活动的时刻或相关的成本。PERT能够使治理者监控项目的进程，识不可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按打算进行。事件（Events）：要紧活动结束的那一点。活动（Activities）：从一个事件到另一个事件之间的过程，它要花费时刻和资源。松弛时刻（Slacktime）：单个活动在不阻碍整个项目完工期的前提下，能够被推迟完成的最大时刻。关键路径（CriticalPath）：PERT网络中花费时刻最长的相互衔接的事件和活动的序列。处于关键路径上的事件，其完成时刻的任何延迟都将推迟整个项目的完成。开发PERT网络的步骤：

1.识不项目必须进行的每一项重要活动。

2.确定活动完成的先后次序。

3.绘制活动流程从起点到终点的图形，表示出每项活动以及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，从而得到箭线流程图。

4.可能和计算每项活动的完成时刻。

5.利用网络图，制定包含每项活动的开始和结束日期的整个项目的进度打算。PERT时刻的估算法（a+4m+b）/6a表示最快可能完工时刻m表示最有可能完工时刻b表示最慢可能完工时刻3、盈亏平衡分析（breakevenanalysis）盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析，是依照产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，操纵成本，推断经营状况的一种数学分析方法。4、线性规划（LinearProgramming）一种用于解决资源分配问题的数学方法。应用范围：资源是有限的；生产目标是产出最优化；必须存在将资源组合起来以提供产出的多种可选择的组合；变量之间存在线性关系第八讲组织结构与组织变革一、组织结构与组织设计的定义1、组织（organizing）（1）明确所需要的活动并分派给各个职位。（2）对为实现目标所必要的活动进行分组（部门）。（3）把各组活动分派给有必要权力的治理人员来领导(授权)。（4）为组织结构中横向方面以及纵向方面的协调制定相关的规则。2、组织设计设定或者变革组织结构的活动。3、组织结构组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的结构体系。复杂性（Complexity）：组织分化的程度正规化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导职员行为的程度集权化（Centralization）：决策制定权力的分布二、组织设计的五条经典原则1、劳动分工（divisionoflabor）将工作划分为若干步骤，由个体单独完成其中的某一个步骤。【传统观点】劳动分工使不同工人持有的不同技能得到有效的利用，是增加生产率的一个不尽源泉。【现代观点】在某个变化点上，由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济性。现在，扩大，而非缩小工作活动范围才能提高生产率。总体上讲，劳动分工思想仍然在当今的许多组织中具有生命力，同时具有良好的效果。2、统一指挥（unityofcommand）每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。【传统观点】没有人应该向两个或以上的上级主管直接汇报工作，否则下属就可能面对冲突的要求或优先处理要求。【现代观点】当组织相对简单时，统一指挥是符合逻辑的；但在某些情况下，严格遵照统一指挥原则，反而会造成某种程度的不适应性，阻碍组织取得良好的绩效。3、职权与职责（authority&responsibility）职权：治理职位所固有的公布命令和预期命令得到执行的权力。职权与组织内的特定职位相关，与担任该职位的治理者的个人特性无关。职责：与职权相对应的责任【传统观点】职权与职责对等职责不能够向下授予职责分为两类不同形式：执行职责和最终职责，治理者能够向下授予执行职责，然而最终职责永久不能向下授予。职权的两种形式：直线职权和参谋职权直线职权（lineauthority）：一位治理者直接指挥其下属工作的权力。“直线”职能也指对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能。一位治理者的职能属于直线的依旧辅助的，取决于组织的目标。组织中的指挥链（chainofcommand）图略