知识管理的定义及其发展

知識治理的定義與發展本章摘要何謂知識知識的層次知識的定義及分類A型與B型知識知識內涵的動態均衡A型與B型知識的特質組織層次的知識成分知識的演進本章前言「知識治理」不是新鮮物。人類之因此能生存至今，确实是因為明白得知識治理。只是當今普遍的組織成員習於為工作而工作，而非工作目的的達成。因此長久以來，作為賴以達成工作目的的有效「知識」，反而流於只是配角的地位。學習路徑體會知識是經營成果的要紧根源，沒有知識，經營成果能短期透過運氣，讓你得到好的成果，但是長期還是要失敗，因此如何建構我們的知識，是保障我們經營成果好的一個专门重要的關鍵。有效的知識，知識有效的「知識」是能解決問題的一套有系統的規則、原則、或法則，讓吾人「知其然，知因此然。」從企業功能的角度來看，知識是由各種不同部門所產生的，不同部門其實就代表不同的知識領域，生產單位有生產的知識，行銷單位有行銷的知識，人力資源有人力資源的知識，研發、財務等亦如是，因此這些不同部門的知識能够稱之為企業的功能知識。生命式知識論旨在開發人的洞察力，以洞察力來看出事件的全貎，掌握解決問題的關鍵。知識是什麼？能有效解決問題的一套有系統的規則，或者是原則，或者是法則。知識是一個专门重要的概念，能夠有效的解決問題，才稱為知識。每個人每天，都在接觸人、事、物的問題，高階主管面對的問題，常常充滿人與組織的問題，差不多上來講，問題确实是由人、事、物的問題所組成的。經營知識的類型有B型知識與A型知識兩種。B型知識泛指企業在期經營議題認知範疇內，形成大伙儿的危機共識，形成問題的一個普遍的認知後，企業進一步所規範出的結構化的、外顯的、靜態的，能解決問題的知識。譬如說，產、銷、人、發、財的制度，相關作業流程等，均是屬於人類第二階段考虑所形成的知識，或稱為B型知識。因此第一線的員工按照操作手冊，按照操作規範，去做他的工作，其實确实是在落實B型知識的操作。A型知識對企業的策略層次知識影響专门大，策略層次的人員能不能將A型知識做得好，做得圓融，以統合大伙儿的理念，對組織的影響甚鉅。B型知識是針對已知的問題，是解決這個已知問題的最佳解，然而如何解決新問題的知識，卻不在B型知識裡面，是在A型知識這一關。當然企業對A型知識與B型知識都要做好治理，兩者是相輔相成的，缺一不可。知識的類別在過去是強調在B型知識的建構，將來甚至是A型知識的發展。關鍵知識建立的時機，過去是在面臨危機或者是創業之初或者是競爭產生专门大的壓力的時候。未來研發這些新的知識，必需納入整個整體的策略規劃，讓知識的建立、發展是有系統、有步驟、有制度、有資源的來發展而不是隨心所欲。二十一世紀，知識治理變成是要紧的任務，變成是要紧的工作目標，變成是不能隱藏在背後的，要顯現出來做為主管要紧的工作任務，因此我們必需要設計企業知識治理的機制。因此工作為什麼能够做的好，那個知識是什麼？怎樣子來產生？那個知識有沒有值得提鍊的地点、進步的地点？那個提升的機制如何設計？因此這一點有专门大的不同，今天二十一世紀要做好知識治理，其運作的機制必需要去建構起來。過去的知識治理它是隱藏在工作機制裏面，因此頂多只是達到工作效率的改善提升，未來我們藉由知識才能夠建構真正的競爭力。本章內容經營成果的根源：知識圖3-1經營成果的根源：知識以營利事業的角度來看，其最終經營成果，专门多差不多上透過財務的結果來作為評估的依據。我們到底賺錢了沒有？投資報酬率是不是達到我們要的目標？這個是營利組織經常採取的一個衡量基準。問題是財務的結果是企業經營績效的落後指標，績效的領先指標是來自於企業是不是能夠透過產品與服務，來滿足顧客的需要，假如沒有一個好的服務流程、產品的生產流程，來提供產品與服務給顧客的話，那這個財務結果，可預期一定是不行。因此要有好的財務結果，必須要有好的客戶滿意的結果，而好的客戶滿意的結果，是來自於企業有一個特不行的服務流程，生產產品的流程。但是好的服務流程，是來自於企業的精益求精，學習成長，因此企業才能夠改善服務與生產流程裡面的不足，找到符合客戶的需要的產品跟服務。我們由財務結果一直往下來推，發現所謂的成果，是來自於過程能夠實踐與滿足顧客的需求，而滿足顧客需求的知識，是來自於你的學習跟成長，所累積出來的知識。而這四個構面，隨時都在動態變化，因此要達到永續經營，就要有精益求精的企業流程，以隨時掌握顧客需求的改變，這些差不多上來自於我們面對問題的知識，是不是能夠透過學習與成長，隨時去累積，由上圖中能够體會知識是經營成果的要紧根源，沒有知識，經營成果能短期透過運氣，讓你得到好的成果，但是長期還是要失敗，因此如何建構我們的知識，是保障我們經營成果好的一個专门重要的關鍵。(1)資料、資訊、知識圖3-2資料、資訊、知識資料：客觀的現象、狀況資訊：主觀的觀察與推論知識：系統化的關係與規則3.1何謂知識？(1)何謂知識？Quinn(1996)認為:「知識是存在於專業人員身上的技能財產，可分為：實證知識、高級技能、系統認知、自我激勵創造力等」。Harris(1996)則認為:「知識是資訊、文化脈絡以及經驗的組合」。Qunitas(1997)定義知識是企業的無形資產，如：市場及顧客資訊產品資訊

人力資源資訊核心商業流程

交易相關資訊治理資訊

供應商資訊專家知識(2)知識的其他定義知識是人類理解與學習的結果。知識是一套經過觀察、評估、分析、考虑的法則，可用來描述或解釋或說明或整合或發展宇宙萬物的現象或事理。知識确实是每個獨立個體所具有的價值觀及對生命、世界的看法與認知。(3)經驗性知識、Emerging知識、正式化知識圖3-3企業的知識與記憶為了進一步體會知識的意涵，我們從一個情境來了解起。假設我們現在要創辦一個公司，靠的是老闆有他獨到的見解，獨到的產品或者是服務的概念。這個時候這種概念，是屬於個人記憶，他個人擁有的。而這個概念是什麼概念呢？可能是他個人專有的一種研發成果，一種個人獨有的知識。因此從記憶的角度來看，停留在老闆個人；從知識的角度來看，屬於老闆內隱的經驗性知識。但是隨著這個公司的慢慢成長，員工人數日益增加，這個時候經驗性知識不能停留在個人層次，它必須變成群體性的記憶，讓新加入的員工能得到部分的技能，以分擔部分的工作。在這個階段，老闆必須先把經驗性的知識，透過白紙黑字顯現出來，讓員工能够來分享，不要只是停留在老闆的內隱知識。當組織繼續成長的時候，知識必須從個人記憶到整個小組，整個群體的記憶，直到組織更龐大了以後，只做到交流分享還不夠，我們甚至還要求員工要按表抄課，因此會有操作手冊、工作說明書，甚至還有獎懲辦法配合，以達成系統性記憶的要求。這些操作手冊、工作說明書，以及配合的獎懲辦法，确实是組織的制度規範，已經變成正式化的知識，完全外顯的知識，白紙黑字寫的清清晰楚的，甚至還有操作流程圖，來要求員工要特不的熟練。3.2知識的層次(1)知識3K1C的屬性knowhowknowhow：掌握程序。讓吾人能對現象之功能運作有所掌握。例如，某人「明白」踩油門就能讓汽車加速往前跑。knowwhy：理解原理。讓吾人能對現象之運作原理有所理解。例如，某人「理解」汽車能跑動是利用汽油爆炸而產生動能的原理。knowwhy：理解原理。讓吾人能對現象之運作原理有所理解。例如，某人「理解」汽車能跑動是利用汽油爆炸而產生動能的原理。knowwhat：產生概念。讓吾人能對客觀的現象產生某些關聯。例如，某人「認知」汽車是一種協助吾人運載的器具。carewhycarewhy：關切問題，以達到目的。為解決吾人所「關切」的問題，因而「激起」吾人能掌握現象之運作原理並進一步「研創」能解決問題的見解。例如，某人本著為解決環保問題的堅持，執意研創不用汽油的新汽車。人類知識之因此能夠形成，要紧是源自於人之因此為人的特質—責任感，對自己、家人、社會、以至整個地球的責任感。同樣的，因為企業主的責任感，導致他對週遭經營環境的關切，「關切」使他產生對問題的焦慮，引此而促動他必須找到解決問題的辦法。這是有關「Carewhy」的知識屬性。然而對週遭經營環境的關切，必須透過人的認知體系去感受，每一個人的認知體系都不一樣，對外在環境的認知也就不同，連帶其所體會到的經驗也會有所差異。這是有關「Knowwhat」的知識屬性。由於責任感，透過精益求精的學習與試誤經驗的累積，解決問題的方法開始逐步形成。這是有關「Knowhow」的知識屬性。解決問題的程序步驟如何達到最佳解的成效，「知其然，知因此然」的掌握就變得相當重要。這是有關「Knowwhy」的知識屬性。(2)有效的知識知識有效的「知識」是能解決問題的一套有系統的規則、原則、或法則。讓吾人「知其然，知因此然。」簡言之，「知識」确实是一些有用的方法與做法(Usableideas)。(3)知識的意涵與特性有用的有用的一些的想法做法發展性系統性實用性知識圖3-4知識的意涵與特性(4)企業的功能知識圖3-5企業的功能知識從企業功能的角度來看，知識是由各種不同部門所產生的，不同部門其實就代表不同的知識領域，生產單位有生產的知識，行銷單位有行銷的知識，人力資源有人力資源的知識，研發、財務等亦如是，因此這些不同部門的知識能够稱之為企業的功能知識。新進員工在學時若是生管的專長，他就在生產部門擔任某些工作；若是學行銷的，則在行銷部門工作，運用行銷的知識，去解決行銷的問題。這些差不多上功能性的知識。然而其中有一個比較专门的功能知識，稱之為整體經營知識，整體經營知識确实是將這些產、銷、人、發、財等五大企業功能知識融會貫通的知識，這是另外一種所謂的功能性知識。同樣的部門，同樣的單位，有不同層次的知識。因此在作業層次的人員，他在某個部門所擔負的工作知識，會不同於治理層次與策略層次人員的知識。愈是作業層次人員的知識，愈是能夠明文化，具體而言，作業層次的知識是結構化的知識，策略層次的知識經常是非結構化的知識。所謂結構化确实是能夠規則化；反之，難以規則化者，則稱為半結構化，或者是非結構化。因此不同層次的人員，他所工作的單位，雖然是一樣的部門，然而知識的內涵層次會不一樣。此外，誠如學者們所言，組織文化也是一種知識。文化本身其實确实是組織整體解決問題的一種經驗法則，最後所形成的一種共同的規範。例如，長榮航空公司訓練空中小姐，要怎麼樣服務顧客已經變成是一種文化，一種習慣。當她們在服務顧客，盤子端過來的時候，身體一定要半蹲下來，盤子最好不要高過於顧客的頭，這個方式已經變成所謂長榮空中小姐的服務文化，這樣的一個文化，能够讓空中小姐與顧客之間的接觸，無形之中解決面對顧客的問題，服務品質更好。因此張忠謀他也強調，企業經營成功的第一個基石，确实是要創造良好的企業文化。(5)企業整體經營知識經營學將一個企業活動分為產、銷、人、發、財的專門領域加以研究。實質上，經營並不將企業活動分為各個專門領域來經營，而是將其不可分劃的全體視為一個「複雜式」(Complexsystem)而加以實踐的工作。(6)知識論圖3-6知識論經營學包括生產治理、行銷治理、人力資源治理、研發治理、與財務治理等五大領域的概念，有學者把這些結構化知識的形成，歸納為來自於機械式知識論的應用而得。機械式知識論最大的特色确实是透過「化繁為簡、各個擊破」的分析，來開創解決問題的知識。西方知識的開創，要紧确实是透過解剖、分析，找到最差不多的單元，然後再整合出原來整體的內涵，因此化學、物理，差不多上透過分析的知識論，各個擊破，分類整合之後，所創造出來的知識領域。一樣的道理，透過這種解析的過程，我們把經營的問題分門別類，分類成產、銷、人、發、財，再各個去進行解析，以得到各類知識領域。但是企業整體所面對的策略議題，是不是能分別直接套用這些結構化的知識加以解決？學者認為，策略議題必須以產、銷、人、發、財等融會貫通起來的知識去面對，如圖中右半邊的狀況。這種從一大片的複雜系統中去理解事件的來龍去脈，以掌握問題整體的內涵，可稱為生命式知識論。生命式知識論旨在開發人的洞察力，以洞察力來看出事件的全貎，掌握解決問題的關鍵。當你用機械式知識論來看「水」的時候，你看到H2O，也确实是兩個氫一個氧，你看不到水，也确实是說「水」這個全貌透過分析解剖以後，你是看不到他整體的東西。因此面臨企業經營的問題時，當你用所謂行銷的角度去看，是行銷的問題，你用生產的角度去看，你只看到生產的問題，或許原本不單是行銷的問題，也不單是生產的問題，是一個整體的問題，一個必須以生命式知識論來面對的問題。3.3知識的定義及分類企業經營治理知識針對人或組織的治理知識針對事的作業知識針對物的工程技術知識針對人或組織的知識，其規則、原則或法則的有效性，不似其它知識來得絕對。針對人或組織的知識與其它知識最大的不同，在於其創造過程要紧是透過當下之社會化互動的過程而動態權變產生。知識是什麼？能有效解決問題的一套有系統的規則，或者是原則，或者是法則。什麼是有效？假如有一個問題，我們用這一套規則去處理它，能够百分之百解決；改天這個問題又出來，再用這個規則去解決它，還是能够完全解決，也确实是問題的解決不是靠運氣，這個确实是有效。因此能够讓問題得到解決，解決的規則就稱之為知識。专门多解決問題的知識常常是透過人類經驗的累積、學習、調適而逐步發展出來。例如，我們已經能够預測颱風的到來，我們能够去解決，颱風的問題，然而地震，這個問題我們還专门難，換句話說這個知識，還有不足。知識是一個专门重要的概念，能夠有效的解決問題，才稱為知識。每個人每天，都在接觸人、事、物的問題，高階主管面對的問題，常常充滿人與組織的問題，而事與物的問題，可能有其他的二級主管，其他的單位部門在負責。隨著職務的不同，我們解決的問題常有不同的組合比例，然而差不多上來講，問題确实是由人、事、物的問題所組成的。對人與組織的問題，我們需要有一套治理知識來處理；對事的問題，背後需有一套知識，我們叫作業知識；對物的問題，背後需有一套知識，我們叫工程技術的知識。因此黃金的提煉，這個屬於物的東西，這個背後有礦冶科系，專門在研究開發提煉礦物的知識；面對事，這個情况的事，包含處理工作安排、工作流程的問題，這是工業工程與治理科系在負責的，這些科系要紧是面對事提出解決問題的知識；而面對人與組織，确实是人力資源治理科系或者是企業治理科系在面對的。從這裡面，我們能够看出來，其知識的意涵看起來不太一樣。面對事與物的這種知識，與面對人和組織的知識兩者間，我們能够看到，前者的知識屬性是比較絕對的規則，而後者的知識屬性是比較相對的原則。此外，面對人與組織的問題的時候，與面對事和物的問題的時候，最大的不同是，處理人與組織的問題的知識經常來自於那個實際互動的剎那之間，而處理事與物的問題的時候，专门多的知識是來自於早在實驗室所累積出來的最佳化規則，其處理成效不會有太大的差異。但是面對人與組織的問題，在那個互動當中，其知識卻要做立即的調整，沒有辦法完全套用過去所學。因此人與組織的知識，可能有一半是來自於實際的調整，有一半是在過去的生活體驗與課堂所學到的概念。對人與組織的知識，發展自互動的過程當中，但是對事與對物的知識，卻能够在實驗室裡面學到，在電腦上模擬出來。對人與組織的知識可能只能從所學用五分、用三分，剩下的六分、七分必須在當場去做立即的調整。因此我們今天談知識治理，我們要做的是那一部份？是對事與對物的知識治理，還是對人與組織的知識治理？专门多企業他們實務上，推動知識治理差不多上先從事與物先開始，但是今天我們要跟大伙儿強調的是，我們不能永遠只做事與物的知識治理，經營的最終瓶頸將會出現在人與組織的問題上，因此人與組織的知識治理，勢必也要納進來一起考慮。(1)「人與組織」治理知識的特質治理知識的淬鍊與建立不在可操控的人造實驗室、教室、研究室裡，而是在活生生的實場中做直接的體悟。治理的應用常隨著人事物環境的不同，而有新的改變。因此治理知識常具相對性，而非絕對性。治理的知識以「人與組織」為中心，因此治理知識的學習過程，常離不開和「人與組織」為伍的實場。「小組實務個案體悟」的教學方式，已成為治理知識淬鍊與建立的要紧途徑之一。(2)企業經營與知識治理圖3-7企業經營與知識治理經營與知識治理有什麼關連？從經營者的角度，我們這樣來看，大伙儿都在與時間競賽，時間是不等人的。有的人競爭力比較高走得比較快，有的人競爭力比較低走得比較慢，不在於有沒有努力，而在於是不是進步的比別人相對的來得更有進步，這個才是時間壓力的真正意涵。在時間的壓力之下，我們與整個大環境，不管是顧客、供應商、或合作單位的互動歷程當中，會有一些新的問題產生，譬如說競爭更為激烈，可能有专门多的競爭公司成立。在與外在環境調準化的互動當中，這些問題的感受是不是能夠形成組織內部的共識，是一個专门重要的過程。當大伙儿有了共識，感受到與經營者一樣的危機感時，接著，要有具體的行動方案，去面對競爭者的對抗，因此必須要有心功能與作法，來因應環境對我們的衝擊，換句話說，必須從調準化的共識轉換成具體的功能化方案，與可操作的規則化作業出來。因此整個經營與環境互動當中是這一些變化的歷程，隨著時間的轉移，調準化的需要是越來越多的，這個象徵整個企業經營大環境的激烈與複雜。整個歷程我們以此類推下去，誠如上圖所示。我們把這個歷程從中間剖開，大伙儿想想看，左半邊已規則化的事物，並不保證企業就能夠有效的解決問題，企業還要去精益求精，可能本來用人工专门沒有效率，顧客的服務覺得等待的時間太長，服務品質不行，假如透過電腦化，在時間壓力之下，是不是相對會更為進步。這種針對規則化事務的營運電腦化，換另外一個角度來看，其實也是一種知識治理的活動。只是這種知識治理是一種操作性知識的電腦化，這種知識治理或可暫時稱為B型知識治理。上圖右半邊的調準化與功能化的歷程，透過傳統的MIS或透過傳統的電腦化，效果上是做到的，它必須從心智互動化方面來著手。為什麼？我們在經營過程當中，在與外在環境互動中，經營者常常會體會到企業面臨专门多的危機。經營者必須把所體會到的、經驗到的、領會到的危機感，在內部形成共識，甚至功能化一個具體可行的方案，這個共識過程确实是透過心智互動化來達成。因此上圖右半邊是解決未來問題的一個歷程，也是一種知識治理的活動，我們暫時稱之為A型知識治理。(3)第一階段考虑與第二階段考虑

圖3-8第一與第二階段考虑圖中有一個倒三角形與一個正三角形，對不對？另有人說，算一算有八個三角形。其實這樣太直接了斷，我們應該這樣子講，先看一看、再算一算。看一看是「認知」，算一确实是「分析」，看一看是人類的第一階段考虑，算一确实是人類的第二階段考虑。看一看的時候，你看到兩個确实是兩個，算一算還是兩個。因此認知的不同，會看出不同的結果。人類的考虑有這兩個階段，只是A型知識與第一階段的考虑息息相關，B型知識則與第二階段的息息相關。3.4A型與B型知識(1)A型知識與B型知識的定義企業經營的知識可概分為兩類：企業經營的知識可概分為兩類：B型知識：指企業在已知經營議題界定範疇內，經由分析演繹所規範形成之結構化的、外顯的、靜態的、最佳化的操作性知識，例如：產、銷、人、發、財等營運制度與作業流程。屬第二階段考虑之結果。A型知識：指企業在認知經營治理等重大問題時，藉由反覆調整的社會化互動後，所形成的共識洞見，這些見解是經由組織菁英成員所共同內化而成的，即模糊但有方向的、內隱但有概念的、動態但有調準的、最適化的策略性知識，例如：企業使命、經營理念、經營策略等共識洞見。屬第一階段考虑之結果。經營知識的類型有B型知識與A型知識兩種。B型知識泛指企業在期經營議題認知範疇內，形成大伙儿的危機共識，形成問題的一個普遍的認知後，企業進一步所規範出的結構化的、外顯的、靜態的，能解決問題的知識。譬如說，產、銷、人、發、財的制度，相關作業流程等，均是屬於人類第二階段考虑所形成的知識，或稱為B型知識。因此第一線的員工按照操作手冊，按照操作規範，去做他的工作，其實确实是在落實B型知識的操作。B型知識是在既定問題中，已經找到的最佳解，它引導員工更精練，更熟練，然後將問題有效的解決。例如黃金的提煉，目前其提煉的方法已經有最佳解，按照這樣的程序步驟，去提煉就能得到高純度的黃金。因此B型知識治理的目標是以落實與熟練為主。A型知識是指企業在認知經營治理的重大問題的時候，藉由反覆調整的社會化互動，讓你的幹部，經由互動之後，形成一種大伙儿共同內化而成的一種概念，這個概念可能是危機共識，可能是這個危機之下，我們所形成解決問題的大方向，是一種大伙儿的共識，而這個過程多是屬於人類的第一階段考虑。A型知識不堅持所謂的最佳解，更重要的是融合大伙儿不同的見解，因為調準化只是一個認知的過程，而不是一個分析過程，是與環境互動後的認知，我們要尊重每一個人對環境的認知。A型知識影響問題認知階段最劇，換句話說，當問題模糊不清，問題到底是什麼的時候，是A型知識影響最大的時候，而在這個時候专门重要的關鍵是「以人跟組織的運作為主」。這一句話要強調的，确实是經營者與重要幹部在問題認知上，他們互動的必要性。因此A型知識治理的過程是要盡量讓人去參與，讓大伙儿來交流不同問題的認知；然後領導者，從每一個人看這問題的不同角度，去整合出問題的全貌與對策。(2)AB型知識之差異圖3-9AB型知識的差異根據知識的結構形式、內涵層次、與思維階段等三個因素來觀察，A型知識要紧係來自於企業經營者的第一階段思維的影響而形成，因此其知識內涵傾向會屬於組織策略層次的概念，而概念知識的產生因仍在個人心智裡醞釀中，因此其結構還是鬆散不定的。反之，B型知識要紧係來自於企業功能幕僚的第二階段思維的應用而建立，因此其知識內涵傾向成為能被具體執行的組織作業層次的操作知識，而操作知識的外顯化已經相當徹底，知識的規則性也盡量做到標準化的要求。就上述知識的三項特性來看，雖然A型知識與B型知識正好位於對角的兩端，然而企業經營成功與否的關鍵，卻完全仰賴兩者的應用，缺一不可。組織的A型知識就如同人的「意念」，而組織的B型知識相對如同人的「行動」。空有意念而無行動，不會有結果；只有行動而無意念，工作將失去意義。(3)A型與B型知識的特質A型知識B型知識問題認知階段原則性動態改變人與組織為主最適化目標共識機制超越框架方案落實階段規則性靜態穩定事與物為主最佳化目標操纵機制落實常規3.5知識內涵的動態均衡圖3-10知識內涵屬性動態均衡企業知識的形成，源自於因責任感而對其經營問題的關切，繼而透過個人認知體系的感受，對環境的影響乃有所覺察。責任感與覺察力是經營者的必要特質，也是組織整體A型知識的關鍵成份。經營者以此特質，必須進一步帶動組織相關成員，對經營問題有所了解，對問題對策有所共識，以形成較周延的A型知識。當組織成員對經營問題有所了解，對問題對策有所共識後，也确实是A型知識告一段落之後，企業必須在此範圍內，進一步形成解決問題的最佳程序與步驟。因此，為求問題能有效處理，知識的內涵必須深入到「知其然，知因此然」的原理。因此理解原理與掌握程序是組織B型知識的關鍵因素。組織的A型知識與B型知識兩者之間，必須相輔相成，缺一不可。組織的A型知識過重，將造成企業空有方法，而沒有實踐落實的尷尬；反之，組織的B型知識過重，也將造成企業努力操作，卻沒有創新應變的窘境。對兩者的治理，如同必須維持均衡的動態擺動天秤一樣，企業千萬不要固執於任一邊，或為均衡而停止不動。改造圓山飯店：知識的形成問題的認知問題的認知與對策對策執行知識起源知識發展知識實行抗拒認同創造嚴長壽對圓山改革認知與做法與幹部及員工互動強力推動嚴長壽的方法圖3-11知識的形成以圓山飯店改造為例，來看改造過程中，其知識的形成。1998年二月亞都飯店總經理嚴長壽先生同意圓山董事會的邀請，為圓山飯店進行改革。但是，最後卻因員工沈溺於往日榮景，無法認同改革，嚴長壽不得不被迫離開圓山。這個歷程大伙儿能够觀察一下，一個經營者在整個歷程當中，其解決問題的知識是如何形成的？整個歷程能够簡化成上圖。大伙儿能够了解，首先嚴長壽以他在亞都飯店的成功經驗，來看圓山的問題，並形成對圓山的認知與改革方法，這個正是其改造知識的起源。這個知識的起源，是從他的認知開始。接著，進入知識的發展，也确实是開始經歷與幹部和工會的互動，以尋求員工的配合。但是這個歷程卻不是順理成章，大伙儿聽了就照著做，其中一定會有专门多的問題，也确实是會有抗拒的現象發生。在知識發展歷程中，員工能不能從「抗拒」，突破出來而「認同」，甚至走到「創造」，這是要花時間的。問題是嚴長壽的時間有限，導致其互動歷程是专门不完整的。最後，嚴長壽不得不一聲令下，大伙儿只好按著他的講法去執行。因此A型知識到底有沒有形成得专门好？蠻值得大伙儿重新檢討。嚴長壽在亞都的成功經驗，侷限了他看圓山問題的範疇與真相。只是問題有沒有看得专门完整，其實會變成公說公有理，婆說婆有理的胡同裡。因此其A型知識最後沒有辦法綜合出大伙儿不同面向的見解，當然就看不到問題的全貌。因此A型知識是专门不足的，A型知識的不足，其實就代表沒有共識，危機沒有得到大伙儿的認同，所有的對策必須藉由強制、強權來推行，因此抗爭就變成不可幸免。由此能够看出，A型知識不足的影響，對員山的改革確實特不的深遠。A型與B型知識的特質組織層次的知識成分圖3-12A型與B型知識的特質組織層次的知識成分A型知識對企業的策略層次知識影響专门大，策略層次的人員能不能將A型知識做得好，做得圓融，以統合大伙儿的理念，對組織的影響甚鉅。B型知識是針對已知的問題，是解決這個已知問題的最佳解，然而如何解決新問題的知識，卻不在B型知識裡面，是在A型知識這一關。當然企業對A型知識與B型知識都要做好治理，兩者是相輔相成的，缺一不可。因此上圖中，紅色面積愈多的地点，表示組織相對階層中的A型知識愈重要，其成分愈多；綠色面積愈多的地点，表示組織相對階層中的B型知識愈重要，成分也愈多。作業層次的知識、或部分治理層次的知識會比較趨向於B型知識的組成；策略層次的知識，會比較趨向於A型知識的組成。(1)A型與B型知識治理：認知與操作觀圖3-13四象限知識治理有一位名哲學家講過一句話，今天人類最大的挑戰确实是「無知」。由這句話能够延伸，人類的知識有四種。第一種是「我明白我所明白的」，第二種是「我明白我所不明白的」，第三種是「我不明白我所明白的」，以及第四種的「我不明白我所不明白的」。我們能够拿A型知識及B型知識的概念，與此做一個連結。首先我們先把所有的單數主詞換成多數，亦即「我」都換成「我們」。因此「我明白我所明白的」，就換成「我們明白我們所明白的」，同時我們把這兩個主詞加動詞置於上圖縱座標上。至於受詞的部分，也确实是「所明白的」，分成結構化與非結構化知識，並置於橫座標上。因此就能够切割出四個類型的知識，首先左上角象限是「我們明白我們所明白的」，也确实是說，當我們明白，表示說我們有做专门充分的知識分享，因此我們才會明白；而我們所明白的，表示說已經有能解決問題的知識，因此是能够結構化的知識。因此左上角象限，代表B型知識的範圍。右上角象限是「我們明白我們所不明白的」，也确实是說，企業的高階主管，雖然對未來問題還沒有辦法提出完全結構化的對策，然而至少大伙儿對大方向與大原則有一個共識。右上角象限，是A型知識的範疇。左下角象限是「我們不明白我們所明白的」，它代表企業內有一些人，並沒有有效掌握企業大多數人都已經明白的知識，我們以B’型知識表示之。最後右下角象限，其實确实是名哲學家所說的「無知」之所在，我們以A’型知識表示之。 左上角象限的B型知識，通常須以教育訓練的方式，讓員工能够明白能够分享新知識。至於右上角象限的A型知識，因為它是一個大方向與大原則，還在問題的初步認定階段，問題的規則化處裡還沒有定出來，因此這個部分的知識治理，必須藉由大伙儿不同角度的心智模式交換，來為這個未結構化的問題尋求對策與操作的做法。 左下角象限的B’型型知識，必須藉由良好的制度規範，來要求員工及相關單位要主動去熟練B型的知識。最後右下角象限的A’型知識，是专门困難治理的。標竿學習與異業交流會帶來专门多不同的創意，企業也許因而會發現，原來我們往常所不明白的東西，對我們卻有专门大的影響。異質化的群組互動能够讓我們醒悟到「我們不明白我們所不明白的」。(2)A型與B型知識治理：學習與反思觀圖3-14四象限知識治理-回饋觀以右上象限A型知識為中心，能够得到來自其他三象限操作之後的回饋，這些回饋對於A型知識的修正有专门大的幫助。從B型知識操作後的回饋來看，所謂的回饋确实是B型知識的操作是否能有效達到預定的經營績效。假如經營績效不佳，企業應檢討是否為B型知識操作不夠精練或是B型知識本身功能仍有不足。假如是後者的缘故，企業應該重新反思A型知識是否有修正的必要。同樣的情況，從B’型知識的操作後的回饋來看，所謂的回饋确实是B’型知識的操作是否能加速新進或輪調人員合格技能的準備。假如效果不彰，企業也應該重新反思A型知識是否有修正的必要，例如是否在相關在職訓練規範上，有需要加強的地点。最後A’型知識的操作，其實本身對A型知識而言确实是一種回饋。企業從其回饋應該反思A型知識的範疇與內容的侷限性，並隨時省思典範轉移(Paradigmshift)的趨勢與契機，以適時對A型知識注入新的方向與新的元素。(3)AB型知識太極圖3-15AB型知識太極任何一個系統均將包含體、用、知、行、主、客、內、外等八大要素。企業經營也是一個系統，「體」代表企業的核心能力與資源；「用」代表企業的生產與服務；「知」代表企業的心智模式；「行」代表企業的實踐能力；「主」代表企業的股東、經營者、員工；「客」代表企業的市場、顧客、廠商；「內」代表企業的內在系統；「外」代表企業的外在系統。企業經營的複雜度就在這八大要素的交錯影響之中產生，其經營的成敗就看企業如何應用A型知識與B型知識。企業的A型知識與「體」、「知」、「主」、「內」等四大要素的互動影響最深，而企業的B型知識與「用」、「行」、「客」、「外」等四大要素的互動影響最深。然而A型知識的周延與否必須來自於B型知識落實後的檢討與反思來調整，而B型知識的績效良窳是受A型知識的定調所決定，兩者相輔相成、互有因果關聯。3.7知識的演進(1)新時代的知識治理表3-1實體v.s電子企業知識治理(2)知識治理的定義知識治理是幫助人類汲取同化(assimilation)資料的機制。知識治理是幫助人類理解(understanding)與學習(learning)的機制。知識治理是幫助人類記憶、移轉、搜尋、分類與回憶的機制。知識治理是幫助人類發展能力的機制。(3)知識治理的程序觀知識取得：利用組織外的環境來取得企業所需資料。知識選擇：將「知識取得」的資料中，選擇適合企業有用的資訊。知識學習：提供部門內員工的學習。知識創造：將組織內舊有的知識加以重整，以增加為新知識。知識擴散：將知識教導給其它部門的員工學習。知識建構：將知識適當的分類，以利使用及儲存治理。知識儲存：可利用資料庫做實體儲存或員工教育訓練。知識治理制度：建立一套有效的架構，如文件化、電腦化、制度規章，使知識能有制度地治理評估。知識治理文化：這是一項非正式化的治理，透過員工的交流互動，也可獲取知識的另類治理。(4)知識治理差不多機制知識治理三機制表3-2知識治理三機制做好知識治理，一般來講，離不開三個治理機制。從专门多的研究，知識治理大概能够歸納成三個階段，第一個是篩選與紀錄，第二個是交流與分享，第三個是創造與評估。企業設計知識治理的第一個機制，包含篩選與紀錄兩個部分。企業必須篩選出納入治理範圍的知識範疇與內容，例如將含括個人知識，組織知識，甚至行業整體的知識；或者將含括作業層次的知識，中階治理層次的知識，高階治理層次的知識；或者將含括企業結構化、非結構化、靜態、動態、規則、理念，意識等類型的知識，差不多上企業必須界定清晰的機制。至於紀錄部分，將牽涉到數位化的記錄格式與作業流程，數位化記錄必須做到多媒體的數位化記綠。值得一提的是，此階段最大的困難不是記錄格式的技術性問題，而是人性會擔心其專業技能被人家替代。在篩選記錄階段，不僅有紀錄技術要考量，還有人性的治理問題，企業也必須考虑如何讓員工不懼怕將其知識挖掘出來。企業設計知識治理的第二個機制，包含交流與分享兩個部分。交流是組織內的每個個體具有不同的知識、經驗與技能，而與其他人之間的互動過程；分享則是應用並評估他人的概念，以激發出不同的方法。专门多的知識，是需要透過一種交流與分享才會有創新的，因此交流與分享是達成創造知識中間一個专门重要的過程。然而，值得強調的是，假如我們組織的文化是一個官僚的文化，分享的文化將會比較欠缺，因為在官僚的體系裡面，專業過頭以後，本位主義就會產生，交流與分享將不易在這種組織裡面發展。交流與分享的形式相當多元，包含線性、星狀、環狀螺旋等，企業必須清晰的設計。此外，交流與分享平台的應用必須慎重考量群組軟體、網際網路等的導入。企業設計知識治理的第三個機制，包含創造與評估兩個部分。能夠將知識化為行動方案，對組織的成功才是最重要的。知識創造的理論有知識轉化論四階段、心智模式調整四步驟、單迴路學習與雙迴路學習機制等，企業必須加以導入與應用。評估是檢討及修正策略方針並建立新典範。平衡計分卡能够作為知識治理成效評估的導入與應用。(5)知識分享知識分享動機擁有者需求者分享擁有者需求者分享動機分享行為KM績效組織因素圖3-16知識分享動機分享動機(內在)：交換利益、利己、利他組織因素(外在)：文化、領導、信任、制度知識分享架構圖3-17知識分享架構結論雖然今天已是二十一世紀了，然而知識治理其實不是一個新鮮物。知識治理之因此在二十一世紀