2023年-闲谈酒店管理合同模板的谈判战术

闲谈酒店管理管控合同的谈判战术（一）NEGOTIATIONSTRATEGIESOFHOTELMANAGEMENTCONTRACT版权所有：《中国饭店》杂志（2009年8月刊）更新时间：2009-8-1414:30:46必收科员项卫酒店行业律师、商务顾问和谈判专家。曾长期作为雅高和万豪的外部律师。现在专注于代表中国的酒店业主，为业主与国际酒店管理管控公司的合作与争议解决提供全方位的服务。迄今为止，在40余个项目案例中，协助业主谈判过下述酒店管理管控公司的几乎所有品牌：四季、洲际、凯宾斯基、万豪、喜达屋、卡尔森、悦榕庄、阿曼、印度泰姬、德国Maritim、朗廷、富豪、隆堡、速8等。联系方式：alanxw@126,con在前两期与读者分享了对酒店管理管控公司的尽职调查以及酒店委托管理管控合作意向书的主要合适的内容，本期与大家闲谈一下酒店管理管控合同的谈判策略和战术。之所以说是闲谈，是因为本文无意去做学术性和理论化地探讨，只是想随意地（但并不是不负责任地）列举一些范例和大家分享。实际上，真正的谈判大师还是在业主和管理管控公司的代表之中，是他们给了我本文中的经验和感受。做足准备工作首先建议的是业主一定要做好、做足谈判前的准备工作。如我前两篇小文所说，业主应该对品牌和酒店管理管控公司做一个尽职调查，充分了解其方方面面。我认识一个业主，他在正式和管理管控公司开始谈判前，已经收集了很多不同管理管控公司的标准合同，对其中的条款进行归纳、分析和总结。他还费尽心思探听其他本次项目的情况，并向相关人士求教和学习。这种态度应该推崇，因为很难想象，如果对业界惯例和相关项目案例没有丝毫的了解，该如何去在谈判中提出自己的要求和主张？管理管控合同的谈判实际上就是一个利用和克服信息不对称的过程，一方掌握的信息越多对其越有利。显而易见，通常情形下，管理管控公司在信息的掌控上占有绝对优势，因为很多业主没做过酒店，甚至对管理管控公司抛出的那些标准合同都要费劲去琢磨和研究。如果业主因为不具有某方面的知识和经验而未能提出一个合理的主张或要求，管理管控公司是不会主动慷慨送礼的。调正姿势心态在和酒店管理管控公司接触时，业主应该如何调整自己的心态呢？有两种极端情形存在：其一，一味求人；其二，过于傲气。我曾见过个别欠缺自信的业主，他们在管理管控公司面前小心翼翼，事事相求；也曾见过较为孤傲的业主,认为自己无所不能，对管理管控公司冷而待之。这两种极端情形我都不赞成。我比较欣赏的做法是：友好，尊重，不卑不亢。一般情况下，一流的管理管控公司都是很强势的，因而大都比较矜持。我有一个朋友，是国内颇为有名的业主代表，他通过被动方式巧妙地构建自己的强势地位。他很少主动去联系酒店管理管控公司,只让朋友或熟人捎话,要求对方去联系他;一旦对方联系他后，他会殷勤对之，让人感觉无限温暖，从而和管理管控公司建立一定的信任和友好的关系。这种先是故意被动，然后变被动为主动的方式很好地秀出了大家风范,显示了强者的姿势。和姿态相关的一点是谈判地点的选定，业主每次都不辞劳苦亲临对方的地点是应该避免的。曾有业主带着一班人马专为谈判合同而远赴管理管控公司在海外某国的总部，其结果当然不会令人兴奋。拟定谈判目标在做好前述的准备工作后，业主应为谈判拟定一个详细的谈判目标，目标应该有轻重缓急之分，每个目标应该有一个或几个备选解决方案。不同的业主不同的本次项目其某些谈判目标可能迥异，这取决于他们对管理管控模式的理解和偏好，例如有些业主希望在实际程序上绝对控制财务权，但有些业主却只在意最后的经营结果，而无意去控制过程；当然，不同的业主会有一些共同的相关需求。从业主的角度出发，大部分业主是希望在借助于管理管控公司的品牌和管理管控经验的同时，仍然能保证对酒店经营的控制权；但从管理管控公司的角度出发，几乎所有的管理管控公司都强调和把持酒店经营的控制权，从年度计划的制定，到财务安排，到聘用员工，到支付费用，到采购，到营销等酒店经营的各个方面。管理管控合同的谈判实际上是个双方“争权夺利”的过程，哪些权可以放、哪些利必须争都必须深思熟虑，都必须在合同中布好局。必须指出的是，有些业主打听到其他本次项目的某些较好条件，然后希望自己的合同里都有同样或甚至更好的条款，这样的想法是过于理想化的，你不可能把所有的好条款都在自己的一份合同里拿到，除非业主特别有实力，否则成为一个集大成者几率很小。业主必须学会挑选和放弃。克服时间软肋时间紧急一直是业主的软肋。因为种种原因，例如资金计划、开业要求、商业需要等，本次项目都有个时间底线，不可能遥遥无期地拖延。除此以外，业主通常在本次项目的设计、建造和装配时都需要管理管控公司的品牌标准，但强势的一线品牌很少在管理管控合同签署前就提供完整的品牌标准。因此,绝大部分情形下，业主总是发现时间是其最大的软肋。而对管理管控公司而言，拖延时间是其最有利的谈判手段。我碰到过好几个本次项目，业主因为经不起时间的拖延而在谈判的后期匆忙让步，草草收兵。很多业主以为花一周时间或最多一个月就能完成谈判，但我的建议是，如果想能谈成个好点的合同，业主应该给自己留出至少大约6个月的时间：2个月签署合作意向书，4个月谈判正式的合同。本次项目本身以及谈判双方的变数都很多，极端情形下，一个本次项目谈了一两年仍没结果也并非少见。充足的时间是成功谈判的关键之一，在其他条件都相同的情况下，6个月软磨硬泡谈下来的合同肯定要比2个月匆匆而就的合同要好。另一个值得注意的事项是，在具体谈判过程中，从一开始，业主就应该把本次项目的时间安排作为一个商业秘密，绝对不能让对方知道你的本次项目如何紧急。管理管控公司通常都会以提供有限的相关技术服务作为钓饵，一点一点地耗磨业主的时间，拖业主上船。有那么一些管理管控公司，对业主的请求或某个举动的反应极度缓慢，业主把一份修改的合同传过去，等上几个星期甚至数月都没有反应。确实，管理管控公司很忙，它有数不清的本次项目要去考察，有无数的会议要去参加，但负责拓展的总监或副总们只有2到3个人，多的也不过5到6个人，他们实在照顾不过来。对业主而言，较好的做法是，告诉对方你愿意和他花在谈判上的时间，设定一个时间点，过时绝对不再继续谈判。不断地延期设定的时间点只会让自己逐渐被动，让对方更加充满信心。业主在克服时间软肋的同时也要学会利用时间手段，因为有些时候管理管控公司也急于在某个时间点前签约，例如年末，因为这可能关系到负责谈判的拓展总监的当年业绩考核。无疑，在这个时候拖延时间会协助业主拿到更好的条款。如何探测底线业主和管理管控公司谈判时，听到的最多的解释恐怕是“对不起，这是我们的底线”，或者“这是业界惯例”，因而不能改动。不否认所谓底线和惯例确实存在，但不是管理管控公司声称的那样普遍和严重。实际上，所谓的底线大部分是可以触碰和变通的。所谓的惯例也一直是在演化的：几年前，业绩测试条款是某些管理管控公司不可触及的雷区，但现在他们已经习惯或者半推半就地谈判和接受该等条款了。业主的成熟和市场竞争加剧是上述演化的推动力。有理由相信，只要业主的实力够强，本次项目够好，一般的底线和惯例都可以适度探讨和调整。但是，某一合同的有些条款不可以简单地复制到另外一个合同中去，得看本次项目的特定条件。如何去探测对方的底线是一个很微妙并且费时的过程，非三言两语能道尽其中之妙。总的原则是，业主应该有勇气、胆量和耐心，当然也应该有数智去挑战对方的所谓底线和惯例，并对此提出自己的主张和要求，同时对自己的主张要尽量坚持，不要轻易、简单地放弃。业主在探测对方底线的同时，也要注意隐瞒自己的底线，虚虚实实、避实就虚永远是谈判的有效手段。我曾经协助和引导某个业主自始至终都要求较为苛刻的业绩考核条款，但实际上我们更在乎某些费用的处理方式方法。通过这种方式，我们成功地干扰了对方的注意力，最后通过条件交换获得了我们需要的条款。学会妥协让步不可否认，谈判是一个索取和主张的过程，但同时也是个妥协让步的过程。妥协让步要和自己的谈判目标结合起来，有些能让步，有些可变通，有些必须严防死守。如何让步、何时让步、让步幅度等等都要精心策划和安排。有统计表明，让步要一点一点地作出，或者在一个地方让步了，在另外一个地方要补回来，没有补偿的大幅让步只能让对方看出你的虚弱。妥协让步还要考虑到业主的战略安排：对那些只做一个酒店本次项目的业主而言，经济上的考虑，例如合理的管理管控费率也许更应该重视而不宜轻易让步；而对那些有开发多个酒店计划并有意发展自己酒店品牌的业主，对物资采购的控制似乎更应坚持，因为后例中的业主大多有集中采购的渠道和优势；同时，对后例的业主而言，将其本身品牌和管理管控公司的品牌巧妙地捆绑联系从而提高自己的品牌价值应作为其努力争取的目标。避免重要错误在谈判白热化阶段，业主尤其要注意不要犯一些错误被对方抓住当作把柄，类似的错误包括提出互相矛盾的要求和文件的迟延发送等，甚至有些时候业主越过对方的谈判人员直接与其上司谈判都有可能被小事放大作为借口，导致不愉快的气氛越来越浓。在某个项目案例中，业主和管理管控公司还有最后几条关键条款僵持不下，时间对业主越来越不利。恰在此时，业主的一位谈判人员不小心将一份未经律师再次审阅和修改的前一版本合同发给对方，对方抓住业主的这个错误不放，说业主既已经确认则不能反悔，否则罢判。这下业主可尴尬了，进退两难，最后只能打落了牙齿往嘴里吞。这个案子的最后结果是，业主被迫同意接受错发的版本，草草签约，因为如果管理管控公司真的终止谈判只会给本次项目带来更大的被动。另外一个应该避免的错误或误区是只关注某一或某几个重大商业条款而轻视法律条款。其实管理管控合同以及其他几个合同是一个有机的互相联系的整体，其中很多条款安排都是环环相扣、息息相关并且互为混杂，很难说哪些是商务条款，哪些是法律条款。譬如业主好不容易拿到一个比较好的业绩考核条款，却在管理管控公司的违约责任和解除合同条款上没有兜住，其结果是前功尽弃，或者为以后的纷争留下隐患。控制谈判节奏谈判高手总是能很好地控制谈判节奏，这其中包括控制谈判的快慢、长短，在什么时候提出什么样的要求，以及如何干扰或促进谈判的进程，如何拉近双方谈判人员的距离或故意设置谈判障碍等，其目的是等候或创造最佳的时机以达到自己的谈判目的。老练的谈判人员不排除在谈判桌上做一些表演，例如发发脾气以及发出中断谈判的威胁等，个别情况下还有人会立刻起身拂袖而去。有些人可能是真生气,但更多的人是为了做出一种姿态，给对方施加压力，告诉对方已经触及到其底线不要再有任何非分之想。更老练的谈判人员是在离开谈判桌后马上恢复常态，并且在必要时做出一些友好的表示如邀请对方共进晚餐等。我想顺便强调一下，在谈判过程中即使有争吵，也不要有侮辱的言辞，如故意贬低对方的人品、学识和相关能力等，要避免评论对方的意见是“废话”和“没有丝毫价值”等等。控制谈判节奏的其中一个措施是集中性的封闭谈判。在经过几轮书面沟通或见面沟通后，可以把双方的谈判人员包括律师都集中在某个地方来谈判2到3天，期间针对合同的每一条款逐条讨论确认，确认的就不允许再改变。这种方式对业主相对而言是更容易做到并且更有利，因为业主的谈判人员相对而言拥有更多的授权，很多时候能当场作出决定，而管理管控公司的谈判人员大多需要逐层或跨部门汇报或审批。集中谈判能推进谈判进程，加快谈判节奏。控制谈判节奏的另一个措施是拖延和软磨硬泡，但这招总是被管理管控公司用得炉火纯青，业主一般很少用，但业主至少应该看清管理管控公司的这一招数。无数的业主就被管理公司拖得服服帖帖地就范，敢怒也敢言就是没有办法。总之，谈判这事儿，着急大多时候是没用的，得强弱有序，有张有弛，并且应该多一些回旋。忌讳的是前期匆匆忙忙，发力过早，结果后几圈跑不下来，将大好条款拱手相让。很多项目案例中，我看得都心疼。与控制节奏相关的几点再次重复一遍：第一，很少有谈判能在一两个月就能完成，所以要提前准备并安排本次项目及其相关事项的时间；第二，面对面的交谈最有效果。施压兼顾示弱施压和示弱并用是有经验的谈判人员经常使用的招术。常见的施压包括展示自己的优势或威胁恫吓例如终止谈判。业主向管理管控公司充分展示本次项目或业主的优势是必要的，例如业主的实力和名声、本次项目的巨大投资、本次项目建筑的标志性和黄金地点、本次项目的示范效应等等。一般情况下，一个好的本次项目总是同时有好几个管理管控公司在后面追，这是不争的事实，管理管控公司也心知肚明，所以会感到一定的竞争压力。有一位业主曾经有意安排多家管理管控公司的代表“前后脚”到访，并不避讳其同时与多家管理公司接触，其目的也就是给对方施加一定的压力。但施压的前提一定要确实有自己的本次项目优势，否则对那些矜持的一线品牌没什么特别大的作用。业主谈判人员有的时候也有示弱的，譬如说自己得到的授权有限，或者公司领导已经很不满意等等，以期获得对方谈判人员的一点同情。但是管理管控公司可不是慈善机构,他们的谈判人员也不可能把公司的利益抛在一边而大动恻隐之心。在谈判桌上真正能说话的只有实力。有趣的是，管理管控公司却经常示弱，听到最多的就是他们只是一管家啊，业主才是赚大头啊，他们拿到的管理管控费少啊，或者他们的总部控制严格，一线谈判人员没有权利改变合同条款等等。总之场面很滑稽：一方面管理管控公司提供的合同文本通篇都是不对等条款，一方面他们的谈判人员却极力示弱，试图拿到任何一处的微小利益。很多时候，业主还真拿他们没办法。但是业主应该心里清楚：没有绝对不可改变的条款，只要你的本次项目条件够好，只要你有足够的耐心。适当的时候业主释放一下“烟幕”很有奇效。下面是一个很有趣的例子。某业主和某管理管控公司还剩最后3个关键条款在僵持中，但同时管理管控公司在安排业主的董事长一行去其外国总部考察，人员、签证、机票和酒店的安排都确定好了，同时他们双方还继续就3个条款不断地沟通，管理管控公司仍然是丝毫没有任何让步。恰在此时，业主的董事长因为突然另有其他安排，临时通知管理管控公司取消行程，但并未给出任何解释和说明，管理管控公司问业主的谈判人员，都答曰不知道。管理管控公司这下懵了，以为自己的坚持导致了谈判破裂，匆忙之中，对3个条款均作出了重大让步。这是一个很戏剧性的结果，虽然业主这边并不是故意为之，但歪打正着却取到了意想不到的效果。如果业主在谈判中抓住或创造合适的时机，导演些情节，也许会有意外效果吧。交换各自“战俘”经过多轮谈判以后的最后阶段，双方会只剩下一些关键条款悬而未决。此时双方的谈判人员都筋疲力尽，预先商定好的签约日期也快到了，退是不可能的了，但也不能为了进而牺牲太多的利益。怎么办？必要时可作出一些交换，就象打仗的双方战后交换战俘一样:我在你A条款上让步，你放弃在B条款上的立场……大多情况下，这种方式方法还是很有效的，但前提是双方都有让步的空间和打算，否则这种方式方法也没有用。在做这种交换的时候，业主应该尽力揣摩对方的真实意图和底线，因为有时候管理管控公司故意在一些条款上设置障碍，换句话说，某个条款他们实际上是可以让步，但从头到尾他们都会一直坚持，目的就是等到最后的阶段换取业主的让步。当然业主也可以仿其道而行之，为了做到这一点，业主必须了解酒店委托管理管控的惯例和其谈判对手的立场和底线，不能拿自己最看重的利益换取了原本就可以拿到的所谓让步，那样就亏大了啊。如何解开死结谈判中最不愿意看到的是双方就某一相关问题互不让步，遇到死结了，怎么办？出路不外乎有：1.退出谈判，另找下家；2.说服自己在此处让步，同时设法在彼处找点回来;3.回避或模糊相关问题等等。一份完美的合同总是试图把所有可能发生的坏情形（风险）都考虑到，但有些风险发生的概率很低，业主如果拘泥于控制某一个概率发生很低的风险而导致谈判破裂从而影响到全盘计划也似乎不妥;但话又说回来,概率很低不等于绝对没有,酒店失火的事情很少见，但北京东三环上CCTV的那个酒店就偏偏发生了。如果在合同里对有关保险、不可抗力和损毁的条款有细致的谈判和约定，现在处理起来也许会少很多争议。对某些相关问题，如果将来在实际操作中能有办法预防或控制，也可放在以后实践中再说;国家和国家/地区之间的谈判也是这样，所谓“搁置争议，共同开发”是一样的道理和方式方法。实在回避不了或不应该回避的，可以不约定那么仔细和明确，可以含糊地约定一些原贝譬如双方如果对某个事项的执行是否需经过业主批准意见不一且互不让步，如果约