项目管理大纲

项目管理大纲

采购方式的选择、招投标、合同起草、供货商管理等）6风险管理---对项目前期可能出现的风险进行分析、评估和预防措施的制定7项目预算编制及审批以上工作是项目前期管理的主要内容，其目的是为了在项目实施前，对各项工作进行全面规划和组织，确保项目的顺利进行。在项目前期管理中，需要注意以下几点：1．对项目的目标、需求、约束条件等进行详细的分析和研究，制定出合理的项目管理方案；2．在设计阶段，要进行全面的专业审查和针对性的策划意见，确保设计方案的可行性和合理性；3．在招投标管理中，要严格按照法律法规和招投标程序进行，确保公正、公平、透明；4．在风险管理中，要充分考虑各种可能出现的风险，并制定出相应的预防措施，确保项目的安全和顺利进行。一、项目管理的难点和特点工程项目的管理是一个复杂而艰巨的系统工程，不仅涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，而且涉及的参与部门和单位较多，如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难。此外，大量的信息需要有效的管理，因此项目管理的难点主要在于沟通、数据和文档三个方面。同时，工程项目管理具有复杂的任务和创造性建设项目的特点，需要各方面的人员临时组织成一个团队，综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，随时解决工程实际中发生的问题。二、项目前期管理工程前期包括项目管理方案编制、流程策划意见、设计管理、项目分包方案及相关文件的编制及实施、项目采购方案及相关文件的编制及实施、风险管理、项目预算编制及审批等内容。这些工作的目的是为了在项目实施前，对各项工作进行全面规划和组织，确保项目的顺利进行。在项目前期管理中，需要注意对项目的目标、需求、约束条件等进行详细的分析和研究，制定出合理的项目管理方案；在设计阶段，进行全面的专业审查和针对性的策划意见，确保设计方案的可行性和合理性；在招投标管理中，严格按照法律法规和招投标程序进行，确保公正、公平、透明；在风险管理中，充分考虑各种可能出现的风险，并制定出相应的预防措施，确保项目的安全和顺利进行。我们将严格执行国家和建设部颁布的与本工程项目有关的法规、规程、规范、标准、规定以及合同、设计文件和产品技术文件上的质量要求，以确保工程质量达到技术规范要求。按照国务院《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规、规章的规定，我们将严格执行各环节质量控制要求，包括勘察、设计、施工、监理质量和安全生产，并为每个阶段制定相应的质量保证措施。在设计准备阶段，我们将对本工程项目的技术、经济、社会、环境、效益等方面进行详细调查研究、技术经济分析，以确定最佳的建设方案，并充分反映甲方的意愿，确立工程项目后续阶段的质量要求和质量目标。在勘察和设计阶段，我们将严格把关勘察和设计业务承包单位的工作，确保勘察、设计的合理性和严密性，并审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，以确保设计质量获得市区有关部门审查通过。在招标阶段，我们将严格审查招标代理机构资格，选取最适合招标代理机构，并对招标代理机构的工作进行全程监督，保证招标过程的合法性和公正性，同时制定详细的招标过程质量保证。在施工过程中，我们将审核承包商质量保证体系，通过监理单位严格执行项目的质量目标和相应的保证文件，并编制施工组织设计，对施工的各项活动做全面的构思和安排。我们还将组织技术交底，避免发生技术错误或操作错误，并严格控制物资采购，选择合适的供方。我们将严格选择分包单位，并对分包单位进行资格文件审查和考察已完工程和施工工程质量，以确保合作伙伴的质量。在施工过程中，我们还将严格进行材料、构配件实验和施工实验，严禁将未经检验和实验或检验和实验不合格的材料、构配件、半成品等投入使用和安装，并实施工序质量监控，设置工序质量控制点，严格遵守工艺规程。最后，我们将组织工程质量检验，以确保工程质量达到技术规范要求。工程质量控制的总目标是确保建设工程的质量符合合同规定的质量等级要求。为了实现这一目标，业主需要要求监理工程师对工程使用的材料、设备、半成品及构件的质量进行验收，并监督检验施工质量，执行第三方质量检测检验活动。业主还需要按照合同规定的程序组织工程验收，验收合格后签署竣工验收证明。如果验收不合格，业主需要向承包人提出修改意见，由承包人修改后再进行验收。在保修期内，业主需要进行施工合同保修条款的履行管理。工程量确认权是指业主按照合同约定的程序确认承包商实际完成的工程量，并作为拨付工程进度款的依据。首先由监理工程师对工程量进行计量，然后业主按照合同约定的程序进行确认。这是施工合同履行的重要步骤，也是施工合同履行管理的最后阶段。在施工合同中，业主需要严格按照合同规定的时间和要求履行应尽的义务，如提供施工图纸、材料和设备等。只有这样，业主才有权要求承包方履行合同。在工程竣工结算时，业主需要按照有关部门规定的工程价款结算办法和合同规定的程序进行结算和拨款。在保修期内，业主与承包人之间仍存在权利和义务关系。合同价款应依据中标通知书中的中标价格和预算书确定。合同价款的形式有固定价格合同、可调价格合同和成本加酬金合同三种。业主需要根据工程特点、规模、工期和施工难易程度来确定合同形式。简单项目通常需要在一年左右的时间内完成施工，因此适合采用固定总价合同，也称为闭口合同。而对于工期长、复杂的项目，则适合采用单价合同，也称为开口合同。一般情况下，中标价会加上变更签认。不管采用哪种形式的施工合同，合同中都应该明确工程价款是否可调整、调整的依据和方式、结算方式以及有关合同价款争议的解决方法，以减少投资控制方面的纠纷和隐患。在执行合同过程中，业主应该按照合同和程序办事，监理工程师管辖的事情应该全权委托，不应该随意变更。如果工程确实需要变更，一定要有文字记录，并且必须经过设计院的同意，涉及到工程质量标准和其他实质性变更。任何变更都应该及时计量并签认。由变更引起的价格调整，应该及时确认调整价格，避免事后纠缠不清。事实证明，在施工过程中及时做好中间结算，可大大减少竣工结算的工作量，收到事半功倍的效果。为确保工程建设中的信息管理，建设工程信息管理可以分为三个阶段：采集阶段、加工阶段和开发利用阶段。采集阶段是指对信息进行记录和收集，目的是收集有价值的工程信息资源。信息来源分为项目外部信息和项目内部信息。项目外部信息包括工程所在地的法律法规、政策、社会治安状况、自然环境以及同类工程的相关信息，如新技术、新工艺等方面。项目内部信息主要来自业主批准或下发的管理文件、指令及设计文件，以及业主对各种有关进度、质量、造价、合同等方面的意见和看法。承包人方面的信息包括承包单位人员、设备、水、电、气等能源的动态信息；施工期气象的中长期趋势及同期历史数据，每天不同时段的动态信息；工程用原材料、半成品、成品、构配件等工程物资的进场、验收、使用等信息；项目经理部管理程序，质量、进度的控制措施，事故处理制度，施工组织设计及技术方案执行的情况，工序间交接制度，工地文明施工及安全措施等；施工合同执行情况，以及施工中国家和地方规范、规程、标准的应用；施工中发生的工程原始数据；工程索赔相关信息等。加工阶段是对所收集的信息进行整理、分类、存储和检索，目的是形成可供利用的工程信息资源。开发利用阶段是对已经整理的信息资源进行分析、传递、评价、利用，充分实现工程信息资源的价值，达到信息管理的目标。2、分析。在进行投资信息分析时，需要结合已完工程量、付款申请表、工程量变化表和费用索赔表，按照投资目标体系，对合同价组成进行分析。质量信息的分析则需要按照质量控制流程、制度和方法，对质量抽样检查的数据进行风险分析，并对质量事故的原因进行分析并形成报告。进度信息的分析则需要将项目实施情况和计划值或合同目标进行比较，找出差异并加以改进。合同信息分析则需要对合同的分析，了解责任方的权利和义务，并对合同变更、执行以及合同索赔进行动态跟踪，以便更好地指导项目建设。3、评价。投资评价需要审查其是否符合投资的目的，是否偏离投资目标。质量评价则需要审查是否符合相关政策及规范标准，质量控制是否到位以及对后续质量控制的借鉴。进度评价则需要审查是否严格按施工总计划进行，及实际偏离计划的差异对总计划的影响。合同评价则需要审查是否严格按合同相关条款执行，以及合同变更对工程的影响。4、利用。信息是管理决策的依据，因此信息的及时性和充足性对管理决策具有至关重要的影响。信息还是协调参建各方关系的媒介，只有掌握足够、可靠的信息，才能借助于信息的媒介作用，协调好建设各方的关系，从而更好的促进工程建设。(四)对目前信息管理的建议为提高工程信息管理水平，应该在以下方面入手：1、建立先进的工程信息管理模式。充分借鉴国内外先进的管理模式，结合国内实际情况，建立一套行之有效的工程信息管理模式。2、充分利用计算机进行管理。以行业主管部门为主导，建立相应的数据库，统一行业资料格式和计算机接口，充分利用计算机的优势，形成全国统一的计算机管理模式。3、培养工程信息管理人员。不仅要培养出专业工程信息管理人员，同时对参与工程建设的管理、技术人员都要进行相关的培训。建立内部沟通机制，明确各职能部门的职责和协作方式，加强沟通和协调，确保项目进度和质量的控制。2.外部利益相关者的沟通与协调。项目的实施需要涉及到政府、业主、承包商、设计单位、监理单位等多个利益相关者，各方面的利益往往存在矛盾和冲突。因此，项目经理要积极主动地与各方面进行沟通和协调，建立良好的合作关系，确保项目的顺利进行。3.跨部门、跨地区的沟通与协调。现代项目往往跨越多个部门和地区，需要进行跨部门、跨地区的沟通和协调。项目经理要加强与各部门和地区的沟通，建立良好的合作关系，确保项目的无缝对接和顺利进行。4.风险管理的沟通与协调。项目实施过程中，可能会出现各种风险和问题，需要及时进行沟通和协调，制定应对措施，确保项目的顺利进行。5.项目成果的沟通与交流。项目经理要及时向业主和利益相关者汇报项目进展情况和成果，展示项目的价值和贡献，提高项目的认可度和口碑。同时，也要加强内部成员之间的沟通和交流，促进团队的凝聚力和合作精神。1.项目经理与技术专家的沟通非常重要。技术专家通常只关注技术方案的优化和数字，而对基层具体施工了解较少，过于乐观地评估技术可行性，忽略了社会和心理方面的影响。因此，项目经理应该积极引导技术人员发挥作用，同时注重方案实施的全局、综合和可行性。2.建立完善、实用的项目管理系统非常重要。这包括明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，规定项目中正式的沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。3.建立项目激励机制非常重要。由于项目的特殊性质，项目经理应该从心理学和行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如，采用民主的工作作风，改善工作关系，关心各个成员，礼貌待人，公开、公平、公正地处理事务。在向上级和职能部门提交报告时，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，并在项目结束时对成绩显著的成员进行表彰等。4.形成比较稳定的项目管理队伍非常重要。对于以项目为经营对象的企业来说，形成一个稳定的项目管理队伍非常重要。虽然项目是一次性的和常新的，但是项目小组却比较稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可以大大减少组合摩擦。5.建立公平、公正的考评工作业绩的方法和标准非常重要