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机械制图复习大纲复习范围及题型

一、填空、判断题二、作图题三、截交、相贯四、组合体五、表达方法剖视图断面图六、螺纹及螺纹联接七、读装配图拆画零件图总结第一章制图的基本知识和技能

尺寸注法按《机械制图》国家标准的一般规定确保尺寸标注的正确性。

平面图形的尺寸标注

第二章投影法与几何元素的投影一、点的投影

点的投影及投影规律；

aa′⊥ox,a′a″⊥oz,aax=a″az二、

直线的投影

直线相对投影面的位置及其投影特性

1投影面倾斜线

---缩小投影2投影面垂直线

---积聚一点3投影面平行线---反映实长求倾斜线的实长及其对投影面的倾角

AB-ab--ZB-ZA----αAB-a′b′-YB-YA----βAB-a″b″-XB-XA----γα二平面的投影

1投影面倾斜面------类似性2投影面垂直面------积聚性3投影面平行面------实形性第三章几何元素间的相对位置第一节点、线、平面间的从属问题

第二节

两直线的相对位置1.平行(同面投影都平行,线段长度之比投影不变)2.相交(同面投影都相交,交点符合点的投影规律)3.交叉(不平行,不相交)

一、填空1)投影法分为中心投影，平行投影两大类。2)画图时常用的五种线型为粗实线，细实线，虚线，细点画线，波浪线。3)与正垂面垂直的直线为正平线，与铅垂面垂直的直线为水平线。4)相对投影面的三种位置直线是倾斜线、平行线、垂直线。5)空间两直线的相对位置是平行、相交、交叉。一、填空6)三视图的投影规律是：长对正，高平齐、宽相等。7)平面相对投影面的位置不同，可分为倾斜面、平行面、垂直面三种位置平面。8)组合体尺寸标注的基本要求为：正确、完整、清晰。9)组合体尺寸标注完整包括：定形尺寸、定位尺寸、总体尺寸。10)视图分为：基本视图、向视图、局部视图、斜视图。一、填空11)六个基本视图的名称为：主视图，左视图、俯视图、右视图、仰视图、后视图。12)剖视图按剖切范围可分为：全剖视图、半剖视图、局部剖视图三种。13)断面图可为：移出断面图、重合断面图。14)在断面图中，移出断面图的轮廓线为：粗实线；重合断面图的轮廓线为：细实线。15)同一零件各剖视图的剖面线方向一致，间隔相同。一、填空16)一张完整的零件图包括：一组图形，全部尺寸，技术要求，标题栏。17)基孔制中基准孔的代号为H，基轴制中基准轴的代号为h。18)极限配合有三种，它们是：间隙配合、过渡配合、过盈配合。19)极限配合的两种基准制为：基孔制；基轴制。20)螺纹的五要素为：牙型、大径、螺距、线数、旋向。21)外螺纹在非圆视图中，大径用粗实线表示，小径用细实线表示。22)在绘制圆柱直齿轮的圆视图中，齿顶圆用粗实线表示，分度圆用细点画线表示，齿根圆用细实线表示。23)装配图的内容包括：一组图形、必要的尺寸、技术要求，标题栏、序号和明细栏。24)装配图中一般标注：性能规格尺寸；装配尺寸；外形尺寸；安装尺寸；其它重要尺寸。25)φ30H7各项的含义：φ30表示基本尺寸，H表示孔的基本偏差代号，7表示公差等级。26)金属材料的剖面符号,一般应画成与水平线成45°,135°细实线。27)两侧垂直面相交,交线为侧垂线,倾斜面与水平面相交,交线为水平线。28)图样中的尺寸,以mm为单位时,不需标注单位。图样中所标注的尺寸,为该图样所示机件的最后完工尺寸。1.判断两直线的相对位置。二、判断题2.判断两直线的相对位置。3.判断两直线的相对位置。4.判断两直线的相对位置。5.判断两直线的相对位置。1、直线AB与CD相交,求cd。1、直线AB与CD相交,求cd。2、作一水平线MN距H面10mm并与直线AB、CD均相交。2、作一水平线MN距H面10mm并与直线AB、CD均相交。3、过点C作直线CD与AB相交,使交点到正面的距离为15mm。3、过点C作直线CD与AB相交,使交点到正面的距离为15mm。4、过点C作正平线CD与直线AB相交,并使其长度为20mm。4、过点C作正平线CD与直线AB相交,并使其长度为20mm。5、过点K作直线与直线AB、CD均相交。5、过点K作直线与直线AB、CD均相交。6、已知直线AB属于平面△CDE，求AB的正面投影。6、已知直线AB属于平面△CDE，求AB的正面投影。6、已知直线AB平行于平面△CDE，求AB的正面投影。

6、已知直线AB平行于平面△CDE，求AB的正面投影。

7、已知四边形平面ABCD的水平投影,并知其AB边为水平线,完成该平面的正投影。7、已知四边形平面ABCD的水平投影,并知其AB边为水平线,完成该平面的正投影。8、完成△ABC的正面投影(DC是属于△ABC的侧垂线)。8、完成△ABC的正面投影(AD是属于△ABC的侧垂线)。9.已知三角形ABC为铅垂面和正面投影△a'b'c'，并知其与V面的倾角β=30°,求三角形ABC的另外两个投影。9.已知三角形ABC为铅垂面和正面投影△a'b'c'，并知其与V面的倾角β=30°,求三角形ABC的另外两个投影。10.已知三角形ABC为正垂面和水平投影△abc，并知其与H面的倾角α=30°,求三角形ABC的另外两个投影。

10.已知三角形ABC为正垂面和水平投影△abc，并知其与H面的倾角α=30°,求三角形ABC的另外两个投影。

12、已知△ABC的一边AB,并知边AC平行EF,另一边BC为水平线,试完成三角形的两投影。12、已知△ABC的一边AB,并知边AC平行EF,另一边BC为水平线,试完成三角形的两投影。18、已知正方形ABCD为正垂面,其一边AB为正平线,完成正方形的两面投影。18、已知正方形ABCD为正垂面,其一边AB为正平线,完成正方形的完成正方形的两面投影。20、已知直角三角形ABC,其一直角边AB为水平线,另一直角边BC且点C在直线EF上,完成直角三角形的投影。20、已知直角三角形ABC,其一直角边AB为水平线,另一直角边BC且点C在直线EF上,完成直角三角形的投影。22、求直线EF与平面ABCD相交的交点K,并判断可见性。22、求直线EF与平面ABCD相交的交点K,并判断可见性。第四章投影变换第一节换面法

一、

换面法的基本概念

新投影面选择原则1)有利于解题

2)必须垂直于不变的投影面

二

、点的投影变换规律

三、

解决的四个基本问题

把倾斜线变换成投影面的平行线

把倾斜线变换成投影面的垂直线

把倾斜面变换成投影面的垂直面

4)把倾斜面变换成投影面的平行面

27、求△ABC相对H面的倾角α(用换面法)。27、求△ABC相对H面的倾角α(用换面法)。28、求直线AB的实长及相对H面的倾角α(用换面法)。

28、求直线AB的实长及相对H面的倾角α(用换面法)。

谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地