机械设备管理数据录入操作说明

中国中铁综合管理系统

机械设备管理数据录入操作说明经理部、指挥部每月录入一条租赁机械台班管理。经理部、指挥部本业务负责人负责检查和督促各项目分部数据录入，确保数据的及时性和准确性。以公司名义中标，由子（分）公司管理的项目，子（分）公司本业务负责人要负责检查和督促项目部数据录入，并确保数据的及时性和准确性。各项目分部本业务人员按进度、成本分解决要求修改、补录设备的数据。特种设备：锅炉、压力容器、电梯、起重机械（需要向直辖市或者设区的市的特种设备安全监督管理部门登记

、需要特种设备检验检测机构定期检验的）。没有指挥部、经理部的项目，检定证书挂在“机械台帐-机械进场验收记录-附件”，有指挥部、经理部的项目由指挥部、经理部统一做一个文档（详见第四步：机械台帐-外部租赁机械台帐),机械设备管理数据录入要求数据修改、删除注意事项因为有部分数据属于补录，各条数据的启动日期可能与实际情况不相符，所以数据补录后，要对数据的启动、审批、结束日期等进行修改。由于系统为2010年1月正式运行，所以除了2010年1月之前的数据，可累计在同一天启动外，其余数据不应出现所有数据均是同一天启动或者计划数据启动日期在实际开工日期之后等现象。另，如果流程定义时，开始、结束节点之间只有一个审批节点时，则审批日期与结束日期应该是相同的，修改日期时要注意不能改错。删除错误数据时，一定要按填写数据步骤逆向操作来删除。最后一步操作填的最先删，而且必须全部删完，才能删除上一步操作填的数据，否则数据会出错，甚至出现无法删除现象。修改数据时相反。指挥部、经理部机械管理

操作步骤工作流定义机械申请计划合同管理-机械外租合同机械台帐-外部机械租赁台帐机械台帐-租赁机械台班管理责督促检查本项目、项目分部机械数据录入情况第一步：工作流定义。4、建成后点、操作“停止”。1、在系统管理-工作流定义中，选择机械申请计划下的机械准备计划3、建成这样简单的流程图2、选择机械准备计划点击“定义流程”、点新建流程。流程只需做开始节点—审核-结束节点就可审核人选本项目的人员，或能帮他操作后，返回发起人流程定义不详细处可参考进度、成本业务的操作说明指挥部需要做流程的有：机械准备计划、机械租赁计划，机械外租合同，租赁机械台班管理流程定义注意事项第二步：机械申请计划。1、选机械申请计划下的机械准备计划，点击增加。3、先在主表中的当前条点选后，再点详细信息中的“增加”2、填写各项，注意填报日期2010年1月或开工日期第二步：机械申请计划4、选机械名称为“设备汇总”3、点查询5、点确定8、点提交审批，确认7、点保存6、点编缉注意计划数量2台以备租赁计划用第二步：机械申请计划上述做完后，等待审批人的回复以审批人的用户名和蜜码进入系统后，右下角会有红色的“你有新的待办工作”提示1、点击红色提示2、点审批第二步：机械申请计划2、点审批3、点同意注意日期填报日期的当天或后几天此处须填第二步：机械申请计划上述工作做完，机械设备准备计划就做完了做准备计划注意事项：进场日期早于或等于开工日期，不能后于开工日期做机械租赁申请计划，其步骤与机械设备计划相同，注意以下二处第二步：机械申请计划机械租赁申请注意事项：1、选外部租赁2、进场时间早于或等于开工时间第三步：合同管理-机械外部租赁合同1、点增加第三步：合同管理-机械外部租赁合同2、填完上表后关闭第三步：合同管理-机械外部租赁合同4、填写机械租赁合同内容，点增加3、选要填写的主条第三步：合同管理-机械外部租赁合同5、点查询6、点申请计划明细第三步：合同管理-机械外部租赁合同7、确认后填此表台班单价与成本给的每月项目机械成本基本相同工期月数开工时间竣工时间第三步：合同管理-机械外部租赁合同8、保存9、提交第四步：机械台帐-外部租赁机械台帐1、点批量增加第四步：机械台帐-外部租赁机械台帐填此表时注意1、发证机关-“见附件”2、证号、设备代码——“见附件”3、有效期-工程竣工期4、设备种类-特种设备第四步：机械台帐-外部租赁机械台帐2、填机械进场验收记录，点增加第四步：机械台帐-外部租赁机械台帐选已做好的特种设备检定证书的WORD文档，格式要求附后

第四步：机械台帐-外部租赁机械台帐在本文档中做超级链接在此条选定后，插入书签便于与目录做超级链接只挡描有盖章的那页就可含指挥部、经理部的所有特种设备第五步：机械台帐-租赁机械台班管理1、点查询第五步：机械台帐-租赁机械台班管理3、点增加2、选定当前条4、点提交（可批量点）第五步：机械台帐-外部租赁机械台帐2010年1月以前做一汇总单，其他每月做一次上月的25日当月的26日这个数等于各项目分部三算表中当月实际机械成本之和（可调整台班数获得）第六步：负责紧促、检查本项目、项目分部机械数据录入情况，一、项目设备台帐二、设备进场时间、设备数型、设备数量是否与进度相符三、设备维修保养：自有、外租，内租都应有保养记录四、成本三算表中的机械费是否每月都有，并与成本的相吻合(3\6\9\12月份必须的数据）。机械费由小型机具付款+维修保养付款+调入设备折旧+租赁机械台班管理组成项目分部机械管理操作注意事一、操作步聚和方法按以前操作手册二、各类合同需修改：1、合同主体修改为XX项目XX分部

2、租赁合同的付款方式改为：按实施情况适时付款三、设备进场时间、设备类型、设备数量是否与进度相符四、设备维修保养：自有、外租，内租都应有保养记录，在项目时间使用较长的设备应有维修记录五、成本三算表中的机械费是否每月都有，并与成本的相吻合(3\6\9\12月份必须的数据）。机械费由小型机具付款+维修保养付款+调入设备折旧+租赁机械台班管理组成六、配合指挥部、经理部工作，一旦数字落实（成本机械费）不得再做改动

END谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执