机械制图及工装设计基础知识培训教材

机械制图及工装设计基础知识培训目录机械制图基础知识工装设计注意事项机械制图基础知识一.制图规范1.基本常识图纸的幅面代号有：A0，A1，A2，A3，A4。我们最经常能用到的图幅是A3和A4.制图比例：缩小的比例为1：n；放大的比例为n：1；画图应注意按比例绘制。方便量取尺寸及校核图纸。制图用的图线：A.粗实线可见轮廓线可见过渡线B.细实线尺寸线及尺寸界线剖面线螺纹牙底线引出线分界线及范围线C.波浪线断裂处的边界线视图和剖视的分界线D.虚线不可见轮廓线不可见过渡线E.细点划线轴线对称中心线轨迹线节圆及节线F.双点划线极限位置的轮廓线假想投影轮廓线剖面符号：金属材料非金属材料画剖面线时尤其注意：2.图样画法基本视图：主视图，左视图，俯视图，仰视图，右视图，后视图。在同一张图纸内，按图示配置视图时，不用标出视图名称。基本视图斜视图斜视图：机件向不平行于任何基本投影面投射所得的视图。通常情况下，我们为了方案看图及方便标准尺寸，将斜视图旋转摆正，并标准“旋转”字样。例如：A向旋转。向视图：可以自由配置的视图。向视图局部视图

局部视图：将机件的某一部分向基本投影面投射所得的视图。剖视图：剖视图常用的三种类型：A.全剖视图用剖切面完全剖开机件所得的剖视图。B.半剖视图当机件具有对称平面时，在垂直于对称平面的投影面上投影所得的图形，可以对称中心线为界，一半画成剖视，另一半画成视图C.局部剖视图用剖切平面局部地剖开机件所得的剖视图。

断面图的画法：局部放大图的画法：3.注法标注尺寸的三要素：A.线性尺寸的数字：一般应注写在尺寸线的上方，也允许注写在尺寸线的中断处。B.尺寸线：用细实线绘制，尺寸线不能用其它图线代替，一般也不得与其它图线重合。标注线性尺寸时，必须与所标注的线段平行。C.尺寸界线：用细实线绘制，并应由图形的轮廓线、轴线、对称中心线处引出。标注方法：零件中的尺寸公差标注：装配图中的配合代号注法：一些常用的简化画法：4.常用结构要素及常用件的表示方法A.螺纹及螺纹紧固件的表示方法B.齿轮的表示方法C.中心孔的表示方法二.极限与配合1.极限与配合的术语及定义基本尺寸：通过它应用上、下偏差可算出极限尺寸的尺寸。注：基本尺寸可以是一个整数或一个小数值。实际尺寸：通过测量获得的某一孔、轴的尺寸。极限尺寸：一个孔或轴允许的尺寸的两个极端。实际尺寸应位于其中，也可达到极限尺寸。极限偏差：上偏差和下偏差。尺寸公差（简称公差）：最大极限尺寸减最小极限尺寸之差，或上偏差减下偏差之差。它是允许尺寸的变动量。尺寸公差是一个没有符号的绝对值。孔的公差采用大写字母+数字表示，轴的公差采用小写字母+数字表示。配合的三种类型：A.间隙配合：孔的公差带在轴的公差带之上B.过盈配合：孔的公差带在轴的公差带之下C.过渡配合：可能具有间隙或过盈的配合。此时，孔的公差带与轴的公差带相互交叠。基轴制配合：基本偏差为一定的轴的公差带，与不同基本偏差的孔的公差带形成各种配合的一种制度。基孔制配合：基本偏差为一定的孔的公差带，与不同基本偏差的轴的公差带形成各种配合的一种制度。通常我们设计的时候都是采用基孔制配合。基孔制优先与常用配合举例：H7/g6，H7/h6；H7/k6；H7/n6，H7/p6，H7/s6间隙过渡过盈2.公差表作为一名机械工程师，应学会查找使用尺寸公差表，如图：三.形状和位置公差1.术语及定义单一要素：仅对其本身给出形状公差要求的要素。关联要素：对其它要素有功能关系的要素。形状公差：单一实际要素的形状所允许的变动全量。位置公差：关联实际要素的位置对基准所允许的变动全量。2.形位公差特征符号3.形位公差应用举例四.表面结构1.表面粗糙度常用符号2.表面粗糙度对零件功能的影响表面粗糙度数值越小，零件表面越光滑，这样可以提高零件的耐磨性，增加疲劳强度，增加接触刚度，提高耐腐蚀性。3.表面粗糙度应用举例4.表面粗糙度的标注方法工装设计注意事项一.满足工艺要求的结构设计1.焊接件结构设计A便于焊接实施要有足够的焊接空间焊件的可靠定位减少焊缝数量B减少内应力和热变形避免焊缝过密和交叉焊缝对称布置减少焊接区的刚度C焊缝受力合理焊缝远离应力集中处避免锐角焊接减小焊缝载荷避免未焊部位受拉D避免不合理的模仿结构E便于切削加工避免焊缝在加工面上焊缝远离已加工面2.切削件结构设计A保证加工质量合理选择基准减少工件装夹次数刚度足够避免切削震动和冲击B便于加工使用简单的结构形状统一零件尺寸使用标准刀量具便于装夹便于退刀便于刀具引入C提高加工效率减少加工面积采用组合部件减少走刀次数和行程3.压力加工件结构设计A充分利用金属板料B简化形状和结构C采用圆角结构D冲裁的最小孔径E冲裁件孔位置的尺寸界限4.便于装配和维修的机械结构设计A便于装配到位B便于拆卸和维修5.热处理件结构设计A壁厚均匀B避免尖角结构C采用封闭对称结构D组合结构二.刚度与强度在设计结构中的影响1.定义刚度：材料抵抗弹性变形的能力称为刚度，通常可以将其引申为机构抵抗外力导致变形的能力。强度：在外力作用下，材料抵抗变形和断裂的能力称为强度，通常可以将其引申为机构抵抗外力导致变形和断裂的能力。2.刚度与强度在设计结构中的影响A：刚度的大小以弹性模量来衡量，一般机器零件都在弹性状态下工作，均有较大的刚度要求。如镗孔用的镗刀杆，若刚度不足，加工的内孔就会有锥度，影响加工精度。所以对于精度要求较高的机械零件，都应具有较大的刚度，即选择弹性模量大的材料。B：强度的衡量指标有屈服强度和抗拉强度，分别用和来表示，材料的强度越高，所能承受的外力越大。例如：钢结构的桥梁，假如强度不足，桥体受重力后就会产生变形甚至断裂，造成危害。所以，我们在设计工装时应充分考虑刚度与强度问题，应学会简单的刚度与强度校核计算，以保证工装的使用性能及安全性能。三.工装设计所涉及到的知识领域随着车间生产要求的不断提升，工装设计的内容也不仅仅的局限在焊接和装配了，需要我们了解更多的知识，比如：材料，气动，液压，传动，电气，检测手段，简单力学计算等，每一项领域又包含了更多的内容，只有经常翻看机械设计手册，在进行工装设计时才能将以上的内容更好的应用。谢谢谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消